Warum gut organisierte Projekte trotzdem scheitern

Ein Projekt kann geschniegelt starten und trotzdem schon im Kickoff kippen, weil alle sich auf das verlassen, was gut aussieht: Plan, Meilensteine, Reporting, Toolset, Lenkungskreis. Wir nehmen genau diesen Moment auseinander, in dem jemand fragt „Haben wir dafür wirklich Kapazität?“ und die Runde mit „Das bekommen wir schon hin“ antwortet. Daraus entsteht oft die erste Projektillusion: Hoffnung wird als Realität behandelt und Professionalität wird zur Tarnkappe.

Wir arbeiten uns durch sieben typische Illusionen im Projektmanagement, die besonders in technischen Projekten im Mittelstand, im Anlagenbau oder in komplexen Kundenprojekten auftreten. Warum ein detaillierter Projektplan nur eine Hypothese ist. Warum Heldentum Strukturprobleme unsichtbar macht. Warum Projektmanagement-Tools und KI-gestützte Projektsteuerung ohne klare Rollen, Entscheidungswege und Datenregeln nur „schön formulierte Unklarheit“ liefern. Und warum ein Lenkungskreis ohne Entscheidungen am Ende nur Statusfolien verwaltet, statt Führung zu leisten.

Damit du nicht bei Theorie stehenbleibst, bekommst du einen praxisnahen Sieben-Fragen-Check: von „Welche Annahmen behandeln wir wie Fakten?“ bis „Was kostet uns eine vertagte Entscheidung pro Woche?“ Wenn du dein Projekt wieder steuerbar machen willst, hör rein, hol dir den One-Pager dazu und nutz die Fragen im nächsten Kickoff oder Steering. Abonnier den Podcast, teile die Folge mit deinem Team und lass uns eine Bewertung da, damit mehr Projekte nicht nur laufen, sondern liefern.

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Transcript

Kickoff Und Die Erste Illusion

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Hey, woran merkst du eigentlich, dass ein Projekt schon im Kickoff anfängt, sich selbst zu täuschen? Stell dir einfach mal vor, 8.30 Uhr, der Kaffee ist noch heiß, die Stimmung ist ordentlich und die Folien sind sauber. Auf Folie 7 steht Go Live Ende Q3. Auf Folie 9 steht Ressourcen sind abgestimmt. Auf Folie 11 steht Risiken beherrschbar. Und irgendwo steht wahrscheinlich noch etwas mit gemeinsam, ambitioniert und commitment. Und dann fragt jemand aus der Fertigung, haben wir dafür wirklich Kapazität oder nur Hoffnung? Kurze Stille, ein Blick zur Projektleitung, ein Blick zur Bereichleitung, ein Blick auf die Uhr und dann sagt jemand, das bekommen wir schon hin. Und genau in diesem Moment beginnt oft nicht das Projekt, sondern die erste Projektillusion. Und genau darum geht es heute, damit Projekte nicht nur laufen, sondern liefern ist allerbei. Hey und ganz herzlich willkommen bei Einfach Projekte. Ich bin wieder im virtuellen Projektoffice und freue mich heute schon auf die gemeinsame Folge mit dir. Und heute geht es um Projekte, die ordentlich aussehen, saubere Pläne, professionelle Teams, gute Kickoffs, aktualisierte Statusberichte, Tools, Meetings, Risikoloks und Lenkungskreise. Also all das, was nach Projektmanagement aussieht und trotzdem scheitern solche Projekte. Und zwar nicht immer laut, nicht spektakulär und nicht mit irgendwie großem Alarm. Manche Projekte scheitern einfach nur sehr gut organisiert. Sie scheitern, obwohl alle fleißig sind, obwohl viele wirklich wollen, obwohl das Team arbeitet und die Projektleitung nachhält und obwohl die Führung überzeugt ist, dass man dran ist. Und genau deshalb ist diese Folge so wichtig. Denn der Feind guter Projekte ist nicht immer Chaos, sondern manchmal ist der Feind guter Projekte die gut organisierte Selbsttäuschung. Das ist ein bisschen unbequem, weil Selbsttäuschung selten nach Selbsttäuschung aussieht. Und übrigens, wer möchte sich schon selber gerne Selbsttäuschung vorwerfen oder vorwerfen lassen? Sie sieht halt leider oft aus wie Professionalität. Also noch genauer planen, noch eine Schleife, noch ein Tool, ein bisschen besser kommunizieren, eine Entscheidung mal vertagen und einen Sonderfall respektieren. Plus noch ein kleines bisschen Heldentum mit dazu. Alles davon kann sinnvoll sein, aber jedes davon ist gefährlich, wenn es echte Steuerung ersetzt. Und deshalb mein Versprechen für dich zu dieser Folge. Erstens, du erkennst zukünftig die sieben Projektillusionen, die sich vernünftig anfühlen und genau deshalb gefährlich sind. Zweitens, du bekommst Sprache, um diese Illusionen anzusprechen, ohne gleich wie ein Stören free zu wirken. Drittens, du bekommst einen konkreten Check, den du im Projektteam, im PMO oder Lenkungskreis nutzen kannst, wenn du magst. Und viertens, wir bleiben nicht bei Theorie. Und deshalb gehen wir gleich mal in das berühmte Projekt Phönix. Du kennst das ja. Das ist mein Beispielprojekt für einfach die Projekte, die ich so erlebe und von denen ich dir jetzt hier erzähle, ohne Namen nennen zu müssen. Also im Projekt Phönix gehen wir in Kick-Auf-Planung, in Lenkungskreis und in die Realität. Denn Projekte scheitern selten daran, dass Menschen zu wenig leisten. Sie scheitern oft daran, dass Menschen sehr viel leisten, aber ein Projektsystem kompensieren, das seine eigenen Illusionen nicht rechtzeitig zerlegt. Und ja, lass uns bei Projekt Phoenix deshalb bleiben und einfach mal reinschauen. Wir stellen uns ein technisches Projekt im Mittelstand vor. Könnte ein neues Produkt sein oder eine größere Produktvariante oder vielleicht auch ein Kundenprojekt im Anlagenbau. Und genau diese Art von Projekt, die nicht auf einer Folie lebt, sondern später in Materialmaschinen, Lieferanten, Engpässen und echten Menschen. Also Kickoff-Situation, der Raum ist gut besetzt, Projektleitung, Bereichsleitigung, Fertigung, Konstruktion, Einkauf und die ganzen anderen üblichen Verdächtigen, vielleicht sogar noch jemand aus dem PMO. Die Präsentation ist ordentlich gestaltet, das Zielbild ist klar, die Meilensteine ebenfalls, Rollen sind beschrieben, Risiken sogar benannt und Kommunikationsformat grundsätzlich festgelegt. Sogar der Lenkungskreis ist geplant. Alles sieht nach einem professionellen Start aus und doch liegt da etwas im Raum. Nicht irgendwie als Drama, so mehr so spürbar oder vielleicht riechbar, könnte man sagen. Und zwar so ein leichter Projektgeruch, den erfahrene Menschen kennen. Du kannst das schwer in eine Ampel packen, aber du spürst es halt. Und da ist diese eine Schlüsselperson aus der Konstruktion, die offiziell verfügbar ist, aber alle wissen, dass sie noch in zwei anderen Themen festhängt. Da ist die Fertigung, die informiert wurde, aber noch nicht wirklich beteiligt ist. Und da ist der Einkauf, der ein Lieferantenrisikofreundlich als noch zu klären formuliert. Übrigens, da ist dann auch noch der Vertrieb, der eine Zusatzvariante offenhalten möchte, weil der Kunde ja vielleicht noch, du weißt schon. Und da ist der Lenkungskreis, der beim ersten Zielkonflikt sagt, da brauchen wir noch ein besseres Bild. Das klingt vernünftig, natürlich will auch niemand blind entscheiden und natürlich braucht man mehr Informationen. Sorgfalt ist übrigens auch wichtig, aber genau hier beginnt ja die Selbsttäuschung, weil die entscheidende Frage nicht gestellt wird. Welche Annahmen müssen wahr sein, damit dieser Plan überhaupt funktioniert? Nicht ist der Plan schön oder vollständig oder sieht die Meilenstein-Logik sauber aus, sondern welche Annahmen tragen sozusagen diesen Plan? Ist die Konstruktion, also diese eine Person, du erinnerst dich, wirklich verfügbar? Hält der Lieferant wirklich das, was versprochen oder angedacht ist? Und priorisiert die Linie das Projekt wirklich? Entscheidet der Lenkungskreis schnell genug, ist auch so eine Frage. Und das sind alles kleine Details und gleichzeitig sind das auch tragende Wände, könnte man sagen, für dein Projekt. Und wenn eine tragende Wand nur eine freundliche Hoffnung ist, dann hilft dir der schönste Grundriss leider nicht weiter. Und genau hier liegt der Unterschied zwischen Projektoptik und Projekt Steuerung. Optik sagt, wir haben einen Plan. Und Steuerung fragt, welche Realität muss stimmen, damit dieser Plan umsetzbar ist. Und wenn du diese Frage nicht stellst, kann dein Projekt sehr gut organisiert starten und trotzdem auf Selbsttäuschung gebaut sein. Und ich möchte eine Sache gleich ganz klar sagen. Diese Folge ist keine Abrechnung mit Fleiß. Voll das Gegenteil. In vielen Organisationen, gerade im Mittelstand, arbeiten Menschen unglaublich viel. Manchmal sogar zu viel. Das sehe ich ganz oft in Projektrealität. Sie lösen Probleme, improvisieren, machen Termine doch noch irgendwie möglich, fangen irgendwie einen Lieferanten auf und erklären dem Kunden, warum es trotzdem auch irgendwie weitergeht. Da sind dann Zusatzschichten, es werden Meetings gemacht und irgendwie wird nochmal alles möglich gemacht. Du kennst das wahrscheinlich auch aus deiner Realität. Aber genau deshalb ist die Diagnose so wichtig, weil Fleiß ersetzt keine Steuerung. Weil du natürlich super fleißig in die falsche Richtung arbeiten oder um fehlende Entscheidungen herum organisieren oder ganz fleißig Risiken verwalten, die eigentlich eskaliert gehören, oder irgendwie Pläne pflegen, die auf Annahmen stehen, die längst wackeln. Also du kannst sogar sehr fleißig den Status berichten, ohne dass daraus eine einzige Führungsentscheidung entsteht. Und dann sieht es von außen halt so aus, als sei Projektleitung und Projektteam aktiv, aber es wird nicht steuerbar. Alle sind irgendwie beschäftigt und die kritischen Engpässe bleiben. Alle kommunizieren und kaum jemand klärt die wichtigen Sachen. Und natürlich planen auch alle und niemand prüft, ob die Annahmen überhaupt zutreffen. Und irgendwann, und das ist ganz normal, fragt man sich, warum scheitert dieses Projekt oder ist in der Schieflage, obwohl alle arbeiten? Und die Antwort ist so bitter wie einfach, weil die Organisation Fleiß mit Wirklichkeit verwechselt. Und also sich Illusionen macht und die Realität der Organisation einfach dem, was Projektarbeit braucht, gar nicht gerecht wird. Also wir geben dem System ein gutes Gefühl, während es an der falschen Stelle quasi weiterläuft. Und du kennst das. Ein detaillierter Plan beruhigt. Der Projektleiter, die Projektleiterin rettet heldenhaft, kurzfristig. Wir haben ein neues Tool und das wirkt super modern. Und der hybride Kalender, der irgendwie mit allen vernetzt ist, der sieht auch ganz, ganz herrlich effizient aus. Und übrigens, wichtig ist ja auch noch der berühmte Satz, bei uns ist das anders und das schützt ja vor den unbequemen Standards, die man gemeinsam auch vereinbaren könnte. Alles nachvollziehbar, menschlich und natürlich vielleicht auch manchmal sogar sinnvoll. Aber jedes davon, einzeln für sich, wird halt gefährlich, wenn es echte Steuerung ersetzt. Und Steuerung bedeutet eben nichts anderes als Annahmen prüfen, Engpässe klar zu benennen, Entscheidungen zu treffen, dann wenn sie getroffen werden müssen, Prioritäten zu schützen und nicht irgendwie ständig aufzulösen oder neu zu setzen, Risiken rechtzeitig anzusprechen und Verantwortung an ein Mandat zu koppeln. Und nicht jedes Projektproblem direkt zum nächsten Sonderfall zu erklären. Und das ist überhaupt nicht großartig, sondern das ist normales, vernünftiges Projektarbeiten. Und Wirkung übrigens ist in Projekten bekanntlich etwas hilfreicher als gepflegte Hoffnung. Und das ist halt ganz, ganz häufig leider der zentrale Engpass. Und ich möchte mit dir mal so diese einzelnen Illusionen, die sich Organisationen gerne machen, mal genauer anschauen. Und die erste Illusion ist wahrscheinlich sogar die Lieblingsillusion ganz vieler ordentlicher Organisationen. Und zwar, wenn wir genauer planen, wird es sicher klappen. Und die Illusion verstehe ich total, wirklich. Also ohne Witz, wer Maschinen baut, Anlagen entwickelt und irgendwie technische Kundenprojekte steuert, der braucht natürlich Planung. Weil ohne Planung wird Projektarbeit schnell zum lustigen Improvisationstheater. Planung ist also wichtig. Aber das Problem beginnt dort, wo Detailtiefe mit Sicherheit verwechselt wird. Ein Projektplan mit 180 Zeilen kann total beeindruckend aussehen. Und vielleicht sind dort sogar saubere Abhängigkeiten und farbige Meilensteine und ein ordentlich gestaltetes Skand-Diagramm. Vielleicht sogar eine kritische Pfadlogik. Wenn man es wirklich ernst meint, ist noch ein Risikoregister obendrauf gesetzt. Und das beruhigt natürlich total. Manchmal beruhigt es sogar so gut, dass niemand mehr die tragenden Annahmen prüft. Und genau da wird halt der Plan gefährlich. Denn ein Plan ist kein Beweis für Steuerbarkeit. Ein Plan ist zunächst eine ordentlich formatierte Hypothese. Und manchmal natürlich eine sehr schöne. Aber halt immer noch eine Hypothese. Ein Plan ist kein Beweis für Steuerbarkeit. Er ist eine Hypothese. Das muss man einfach so unterstreichen. Und da kommt jetzt einfach eine ganz praktische Frage, welche Annahmen müssen wahr sein, damit dieser Plan funktioniert? Und zwar nicht allgemein, sondern konkret. Und wir gucken nochmal in mein Beispielprojekt ins Phoenix zurück. Das könnte ja da zum Beispiel sein, die Schlüsselperson aus der Konstruktion ist wirklich verfügbar. Der Lieferant hält den Termin, die Fertigung akzeptiert den geplanten Umsetzungsweg und der Einkauf eskaliert das Risiko früh genug. Und so weiter und so fort. Übrigens, die Linie priorisiert natürlich das Projekt auch wirklich. Das sind alles Annahmen und wenn du sie nicht sichtbar machst, behandelst du sie automatisch wie Fakten. Also du musst die Annahmen sichtbar machen. Weil sonst hast du eine Planungsillusion irgendwie geschaffen. Also die tut so, als wäre sie ein Plan, weil sie irgendwie total detailliert ist, aber ein detaillierter Plan auf ungeprüften Annahmen ist halt nicht stabil. Er ist nur aufwendiger zu korrigieren. Was hilft? Nicht weniger planen, sondern besser planen. Und besser heißt, die zehn kritischen Annahmen sichtbar machen, Entscheidungszeit für echte Projektdauer auch einplanen und nicht fragen, ist der Plan vollständig, sondern fragen, was muss stimmen, damit dieser Plan nicht nur schön aussieht, sondern trägt. Und vielleicht dann gleich noch eine Frage dahinter: wie lange haben vergleichbare Projekte bei uns wirklich gedauert? Nicht in der Erinnerung und irgendwie nicht in der heiteren Folklore, sondern in der Realität. Übrigens, da hilft dann die berühmte Projektmanagement-Datenbank. Denn viele Organisationen planen neue Projekte irgendwie auf der Basis von Wunsch- und Traumzeiten und nennen das dann Erfahrung. Das ist super gefährlich. Der beste Plan ist nicht der detaillierteste. Der beste Plan ist der, der frühzeitig sichtbar macht, wo Lernen, Entscheiden und Nachsteuern nötig werden. Das ist ganz wichtig. Also welche Annahmen behandeln wir gerade wie Fakten, ist der entscheidende Satz. Und dieser Satz gehört in jedes Kick-Off-Meeting. Und wahrscheinlich auch in jeden Lenkungskreis. Das war jetzt die erste Illusion. Die zweite Illusion, das ist die Heldenillusion. Die wird selten offen ausgesprochen, weil niemand sagt im Lenkungskreis, wir haben zwar kein funktionierendes Projektsystem, aber zum Glück drei Menschen, die sich regelmäßig selbst ruinieren. Sagt ja keiner. Aber wenn du dann mal so rumfragst und fragst, wer sind denn so die drei üblichen, dann wissen ganz viele, wer gemeint ist und nicken so. Also so ehrlich ist halt selten jemand und trotzdem wird halt so gearbeitet. Wenn es eng wird, dann landen die kritischen Aufgaben immer bei denselben Personen. Bei der Projektleitung, die es halt kann, bei dem Konstrukteur, der fachlich irgendwie alles zusammenhält und überblickt, bei dem Produktionsverantwortlichen, der abends um halb neun noch irgendwie eine Lösung findet. Und bei der Assistenz, die aus Chaos nochmal schnell Termine macht. Also bei Menschen, die nicht laut rumjammern, sondern liefern. Und das mag sogar kurzfristig wie eine Stärke wirken. Langfristig ist es natürlich totaler Quatsch. Denn wenn Projekte nur funktionieren, weil einzelne Menschen dauerhaft über ihre Grenzen gehen, ist das kein Erfolgsmodell. Dann ist das Überlastung. Und naja, also ich weiß, dass gerade im Mittelstand zwar Anpacken eine Stärke ist. Und da gibt es viele Menschen, die nicht lange diskutieren, sondern lösen und das ist super wertvoll. Aber genau deshalb muss Führung aufpassen, dass Einsatzbereitschaft nicht zum Einsatz oder für irgendwie nicht vorhandene Struktur wird. Also Einsatzbereitschaft kann nie ein strukturiertes Vorgehen, das sich die gesamte Organisation Held ersetzen. Helden sind mega, wenn sie punktuell helfen. Sie werden super gefährlich, wenn sie das System davon entlasten, sich selbst ehrlich zu machen. Denn jedes Mal, wenn ein Held, eine Heldin das Projekt rettet, ohne dass danach gefragt wird, warum Rettung überhaupt notwendig war, lernt die Organisation genau das Falsche. Sie lernt, geht doch. Irgendwie klappt es ja, die Leute sind belastbar und beim nächsten Mal kriegen wir das genau wieder so hin. Und so wird Heldentum zur Wiederholungsfalle. Der Held, die Heldin rettet das Projekt und kaschiert das Systemproblem. Nochmal, Helden retten keine Projekte. Sie kaschieren die Probleme des Projektsystems. Was hilft also, Schlüsselpersonen als Engpass zu behandeln und nicht als unendliche Ressource, weil sie es dann ja auch gar nicht sind. Parallele Projektverantwortung zu begrenzen, irgendwie Rollen sauber voneinander zu trennen, Verantwortung an Mandat zu koppeln, sich über Kapazitäten ehrlich zu machen. Und nach jeder heldenhaften Rettungsaktion gehört eine Frage dann eben einfach auf den Tisch. Welches Systemproblem wurde gerade von einer Person kompensiert? Und ganz wichtig, nicht als Vorwurf, sondern als Lernfrage. Also im Review oder wie auch immer ihr das Ende, das Endmeeting des Projekts dann nennt, in dem ihr gemeinsam lernt. Weil das ist eine Lernfrage. Und wenn jemand spät abends noch eine Lösung gebaut hat, ist das natürlich mega. Und danach bitte fragen, warum musste das sein? Welche Entscheidung fehlte? Welche Kapazität war unrealistisch? Welches Risiko wurde zu spät ernst genommen und welche Rolle war unklar? Weil sonst bleibt das System abhängig von Menschen, die eine Schwäche am besten ausgleichen. Und irgendwann sind halt genau diese Menschen entweder müde oder weg. Oder einfach raus. Und dann merkt man plötzlich, dass das Projektsystem nie so stark war, wie es aussah. Es hatte halt nur gute Helden. Und ja, das führt uns dann direkt zur Illusion Nummer 3. Wir können da den ganzen Tag weiter auf die Illusionen schauen. Und kurz bevor es in die Illusion 3 reingeht, ganz wichtig, check du einfach mal, wenn du mir so zuhörst, nach, wie das bei euch so ist. Es geht hier nicht um Bashing oder sonst irgendwelche Geschichten, sondern es geht darum, Dinge aufzuzeigen, die in ganz vielen Organisationen eben einfach so passieren und sie müssen nicht passieren. Weil die dritte Illusion, die ist besonders in 2026, wir sind ja gerade im Mai 2026, wo ich das aufnehme, besonders beliebt. Weil früher hieß es ja, wir brauchen ein neues Projektmanagement-Tool. Und heute heißt es, wir brauchen KI-gestützte Projektsteuerung. Und übrigens, beides kann richtig sein und beides kann sehr elegant am eigentlichen Problem vorbeigehen. Ein Tool ist ein Verstärker. Es verstärkt Klarheit, wenn Klarheit vorhanden ist. Und es verstärkt Chaos und Blödsinn, wenn Chaos und Blödsinn vorhanden ist. Und KI beschleunigt nochmal beides. Und das ist der Punkt. In vielen Organisationen laufen halt Aufgaben in Teams, Termine in Outlook, Risiken in Excel und Tickets in irgendeinem anderen System. Entscheidungen in PowerPoint und echte Prioritäten im Flurfunk. Und dann wird ein neues Projektmanagement-Tool eingeführt oder ein KI-Assistent. Die Erwartung, Transparenz. Die Realität, mehr Felder, mehr Daten, mehr Dashboards, vielleicht bessere Zusammenfassung, aber nicht automatisch bessere Steuerbarkeit und Entscheidungen. Drei Tools, fünf Reporting-Formate, null Klarheit. Und das Problem ist dann nicht das Tool. Das Problem ist die fehlende Steuerlogik dahinter. Denn bevor du ein Tool einführst, musst du Fragen klären, wie, welche Entscheidung soll mit welcher Information verbessert werden. Wer muss reagieren, wenn ein Risiko sichtbar wird? Was bedeutet Rot bei uns konkret in der Projektampe? Und welche Priorität sticht welche andere einfach aus? Oder wer darf Scope reduzieren, wenn Termine reißen? Und, und, und, und, und. Also was du vorher klar haben musst, ist, unterm Strich, wie du Projektmanagement machen möchtest. Und wenn die Fragen ungeklärt sind, dann liefert dir das beste Tool der Welt nur schöne Unklarheit. Und KI, KI kann daraus sogar noch sehr gut formulierte Unklarheit machen. Also dann hast du Quatsch, der sich toll anhört. Und das ist mega gefährlich. Weil der Text klingt halt super gut und die Zusammenfassung, die wirkt schön sauber und die Risikoliste ist superschön professionell gestaltet. Aber wenn darunter oder dahinter keine Entscheidung, keine Zuständigkeit und kein Handlungspfad liegt, dann hast du nichts. Du hast irgendwie schön lesbares Chaos. KI ersetzt also keine Verantwortung, sondern sie zeigt nur schneller, wo welche vorhanden ist oder wo halt nicht. Und das heißt nicht, dass KI schlecht ist. Ganz im Gegenteil. KI kann in Projekten enorm helfen. Protokolle verdichten, Muster erkennen, Risiken, Risikoarbeit unterstützen, Szenarienvorbereitung, Statusentwürfe bauen und Zusammenfassung und so weiter und so fort. Aber halt nur dort, wo der Prozess klar ist. Wo die Rollen klar sind, der Review klar ist und die Datenregeln klar sind. Da, wo ihr halt Steuerungsprinzipien habt, weil sonst wird KI zum Hochgeschwindigkeitsverstärker desselben Schwachsinns, der davor auch schon da war. Also ist die Frage, welche Entscheidung soll dieses Tool eigentlich verbessern oder besser machen? Und wenn darauf keine Antwort kommt, habt ihr kein Toolproblem. Dann habt ihr ein Steuerungsproblem, ein Projektproblem mit Software-Abo. Und da kommen wir doch dann direkt zur Illusion Nummer 4. Und die vierte Illusion ist die eleganteste im Lenkungskreis. Und zwar, wir entscheiden später, wenn wir mehr wissen. Und übrigens, das klingt mega reif, besonnen und auch noch darüber hinaus professionell. Wir brauchen erst noch eine Analyse. Oder lass uns die Optionen nachschärfen. Oder wir entscheiden im nächsten Termin. Und natürlich gibt es Entscheidungen, für die bessere Informationen notwendig sind. Also gute Führung entscheidet ja auf keinen Fall blind. Aber in vielen Projekten wird nicht gewartet, weil Informationen fehlen, es wird gewartet, weil Konsequenzen unangenehm sind. Und das ist halt ein riesiger Unterschied. Stell dir wieder im Projekt Phoenix einfach vor, das technische Projekt oder für das technische Projekt muss eine Scope-Entscheidung getroffen werden. Variante A ist schneller, B ist technisch eleganter und C ist politisch am bequemsten. Und vier Wochen lang werden zusätzliche Bewertungen erstellt und währenddessen arbeitet das Team vorsichtshalber irgendwie an allem ein kleines bisschen weiter. Weil du weißt ja, wenn das Projekt mal läuft, kannst du die Zeit nicht anhalten. Also muss das Team irgendwie weiterarbeiten. Und das wird dann irgendwie noch schön als Gründlichkeit benannt. Und es ist bezahlte Unentschiedenheit. Also das kostet die Organisation richtig Kohle. Und jede vertagte Entscheidung hat halt einfach Kosten. Das wird vielfach einfach nicht betrachtet. Doppelarbeit, Frust, Wartezeit, Reibung, Prioritätskonflikte, die daraus entstehen, Vertrauensverlust, das sind alles Kosten, die wirklich betriebswirtschaftlich relevant sind. Sogar Frust ist betriebswirtschaftlich relevant und Vertrauensverlust sowieso. Und daraus entsteht ja auch dann noch die stille Botschaft im Team. Ihr sollt liefern, aber wir halten uns die Konsequenz offen. Das ist sehr motivierend oder auch nicht. Und deswegen, keine Entscheidung ist halt auch eine Entscheidung, aber meistens nur die teuerste. Jeder Anfänger im Projekt weiß das. Entscheidung musst du sofort treffen. Was hilft? Naja, Entscheidungsfristen im Zweifelsfall. Oder halt sofort treffen. Und vielleicht noch zu unterscheiden zwischen reversiblen und schwerreversiblen Entscheidungen. Das lasse ich ja noch gerne gelten. Und Optionen halt nicht nur beschreiben, sondern Konsequenzen auch sichtbar machen. Zeit, Kosten, Qualität, Risiko, Scope. Also typische Projektarbeit. Ein bisschen Fleißarbeit manchmal, aber an der Stelle ist Fleißarbeit doch echt relevant. Und vor allem die Kosten des Nichtentscheidens benennen, das ist das A und O. Das passiert viel zu selten. Ein guter Lenkungskreis fragt ja nicht nur, wo stehen wir, ein guter Lenkungskregt ja, welche Entscheidung braucht das Projekt von uns, damit es läuft oder damit es steuerbar bleibt. Und wenn euer Lenkungskreis darauf keine Antwort gibt, dann ist es halt auch kein Steuerungsgremium. Dann ist es irgendwie, keine Ahnung, betreutes Vorlesen von Statusfolien mit Kaffeetrinken und Plätzchen. Und das ist nicht hart formuliert, sondern das ist einfach nur klar ausgesprochen, wie es dann halt ist. Ein Lenkungskreis ohne Entscheidung ist kein Lenkungskreis. Weil er lenkt ja nicht. Also es ist ein Informationskreis. Das Einzige, was du dann noch machen kannst, ist eine Kerze in die Mitte stellen irgendwie. Das ist ja Quatsch. Und jetzt bin ich gerade so ein bisschen abgekommen. Ich möchte mit dir auf drei andere kleine, aber gefährliche Illusionen schauen. Die schauen wir aber nicht ganz so genau an. Weil ich glaube, die wichtigsten haben wir. Die jetzt also ein bisschen kompakter, die sind nicht unwichtig, sondern eben die vier großen haben wir uns angeschaut. Was aber noch auf jeden Fall bei dir auf dem Radarschirm sein sollte, Illusion 5. Alle ziehen mit, wenn es nur gut von uns erklärt wird. Das ist ja auch so eine Illusion. Also die ist super sympathisch und die geht halt davon aus, Menschen leisten Widerstand, weil sie irgendetwas noch nicht verstanden haben. Also erklären wir besser noch eine Präsentation, noch ein Townhall, noch ein Kommunikationspaket oder vielleicht sogar noch ein Erklärvideo. Hilft sogar manchmal oft nicht. Denn Menschen verstehen sehr genau, was passieren soll. Die glauben halt nur nicht, dass es funktioniert. Oder sie glauben nicht, dass es ernst gemeint ist. Oder sie haben zu viele Initiativen erlebt, die groß angekündigt und klein umgesetzt wurden. Das heißt, sie haben einfach gelernt, wie die Organisation arbeitet. Und Kommunikation ist deswegen nicht dasselbe wie Beteiligung und eine Roadshow ist noch kein Change. Die entscheidende Frage lautet also nicht, haben wir es gut genug erklärt? Die entscheidende Frage lautet, was wird ab morgen besonders priorisiert, entschieden und gemessen? Menschen folgen nicht automatisch der besten Erklärung. Sie folgen dem System, das im Alltag Konsequenzen erzeugt und sichtbar ist. Gleich noch zur sechsten Illusion. Hybrides Arbeiten löst unsere Probleme. Ganz wichtig, hybrides Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben. Und das ist auch nicht das Problem. Die Illusion beginnt dort, wo Hybridität mit Wirksamkeit verwechselt wird. Also Remote Präsenz oder Hybrid. Keines der Modelle löst schlechte Zusammenarbeit automatisch. Wenn Rollen unklar sind, werden sie hybrid noch unklarer. Wenn Entscheidungen informell fallen, werden ausgeschlossene Hybrid noch schneller abgehängt. Und wenn Meetings vorher schwach waren, dann werden sie online noch schwächer. Aber dafür werden sie vielleicht zahlreicher. Denn du hast dann den Montag Projektjoffix und Dienstag das technische Meeting und Mittwoch das Priorisierungsmeeting und Donnerstag die Lenkungskreisvorbereitung, Freitag das Statusupdate und dazwischen Chat, Mail und Anrufe. Und am Ende fragt jemand, wer hat das jetzt eigentlich entschieden? Alle kommunizieren und kaum jemand klärt irgendwas. Hybrides Arbeiten braucht deutlich mehr Klarheit und nicht mehr Termine. Und das führt uns zur siebten Illusion. Und natürlich sind Projekte unterschiedlich. Und die siebte Illusion sagt halt einfach, unsere Projekte sind einzigartig. Und ein Kundenprojekt im Anlagenbau ist natürlich nicht dasselbe wie eine ERP-Einführung. Ist doch klar. Und ja, manche technischen, regulatorischen oder kundenspezifischen Besonderheiten sind tatsächlich besonders. Aber viele Projektprobleme sind erschreckend gewöhnlich. Unklare Ziele, zu viele parallele Vorhaben, fehlende Priorisierung, überlastete Schlüsselpersonen, Entscheidungen, die zu spät oder nicht getroffen waren, unechte Lenkungskreise und Risiken, die wir einfach nicht genug betrachten. Und das ganze Elend sorgt einfach dafür, dass jede Projektorganisation wieder bei Null startet. Neue Vorlagen, neue Vorlagen, Logik, Eskalationswege, Reporting wird neu erfunden und noch irgendrauf neue Bauchgefühle. Das wirkt irgendwie wie Maß gemacht und immer mit der eigenen persönlichen Excel-Tabelle, die auch schon zum 198. Mal kopiert ist. Aber in Wirklichkeit ist das halt nicht maßgeschneidert, sondern das ist individuell gestaltetes Chaos. Nicht jedes Projekt ist einzigartig. Oft ist nur das Chaos individuell verpackt. Und die bessere Frage lautet halt, was ist wirklich neu und was kriegt hier nur irgendwie einen anderen Namen aufgeklebt. Organisationen werden nicht besser, weil sie jedes Projekt neu erfinden. Sie werden besser, weil aus Projekten Muster abgeleitet werden und diese Muster werden nachgehalten und dann fangen wir an zu gewinnen. Und deswegen braucht es halt Umsetzung. Und deswegen biete ich dir einfach einen sieben Fragen-Ilusionen-Check an. Und das ist der übliche Montagsteil. Also was kannst du ab Montag bei dir im Projektteam, im PMO oder im Lenkungskreis umsetzen. Und dafür nehmt ihr euch einfach ein konkretes Projekt, nicht irgendwie Allgemeinplätze, nicht theoretisch. Und ein Projekt, bei dem du das Gefühl hast, es sieht ordentlich aus, aber irgendwas stimmt nicht. Und dann geht ihr einfach diese sieben Fragen durch. Du kannst hier mal erstmal für dich alleine starten. Also Frage 1. Welche Annahmen behandeln wir gerade wie Fakten? Das ist eine Planungsfrage. Also welche Voraussetzung steht im Plan, ohne wirklich geprüft zu sein? Und da ist Kapazität, Lieferant, Priorität, Entscheidungszeit, Fachbereichszusage sind so die typischen Dinge, die da wichtig sind. Frage 2. Welche Schlüsselpersonen retten regelmäßig Probleme, die unser System selbst erzeugt? Das ist die Heldenfrage. Wer kompensiert denn immer wieder? Und welches Systemproblem wird dadurch unsichtbar? Bei der dritten Frage geht es darum, welches Tool zeigt uns Chaos, ohne es wirklich zu reduzieren? Also das ist die Tool bzw. KI-Frage. Also welche Daten haben wir? Welche Dashboards, welche Reports und welche Entscheidung wird dadurch eigentlich wirklich besser? Also manchmal reporten wir auch einfach nur Quatsch. Die Frage 4: Wo erklären wir Veränderungen statt echte Beteiligung zu ermöglichen? Das ist die Beteiligungsfrage. Also haben wir Menschen wirklich an Zielkonflikten zum Beispiel beteiligt oder nur über fertige Entscheidungen informiert mit allen Konsequenzen und Auswirkungen. Frage 5. Welche Entscheidung wurde zuletzt vertagt und was kostet uns das pro Woche? Das ist die Lenkungskreisfrage. Nicht nur fragen, was ist offen, sondern was kostet das offenbleiben? Braucht ein bisschen Mut, die Frage zu stellen im Lenkungskreis übrig. Frage 6. Welche Meetings existieren nur weil Entscheidungswege unklar sind? Das ist die Hybrid- bzw. Kommunikationsfrage. Also welche Termine würden verschwinden, wenn klar wäre, wer was entscheidet oder wer welche Verantwortung hat. Und die Frage 7: Wo nutzen wir bei uns ist das alles anders als Schutzschild gegen Lernen? Das ist die Sonderfallfrage. Und da wirklich gucken, was ist wirklich besonders und was kennen wir einfach nur unter einem anderen Namen. Und insgesamt ist es halt einfach wichtig, sich klarzumachen, welche Annahme behandeln wir gerade wie eine Tatsache, welches Systemproblem wird gerade von einer Person kompensiert und welche Entscheidungen vertagen, nicht vertragen, vertagen wir professionell und was kostet uns das pro Woche. Das sind keine netten Fragen, aber sie sind halt einfach fair. Und genau deshalb wirken sie oder wirken in der Projektarbeit. Und damit sind wir ja schon wieder ganz am Ende angekommen und ich möchte das Ganze nochmal in einem Satz zusammenfassen. Viele Projekte scheitern nicht daran, dass zu wenig gearbeitet wird. Sie scheitern daran, dass vernünftige Dinge zu Illusionen werden. Also Planung ersetzt Lernen, Heldentum ersetzt Struktur, Tools ersetzen Führung, Kommunikation ersetzt Beteiligung, Vertagung ersetzt Entscheidung und Meetings ersetzen Zusammenarbeit. Und noch die übliche Endfrage hier an dich. Welche Illusion hält euer Projekt gerade am Leben? Und welcher grüne Plan riecht bei euch schon am längsten gelb? Übrigens, ich habe es schon gesagt, du kriegst dazu natürlich wieder gerne einen One-Pager, wo du auch nochmal die wesentlichen Punkte für dich nachlesen kannst. Hier geht es ja einfach nur darum, mal so mit dabei zu sein, mitzuspüren, mitzuhören, ob du das im Gym machst oder beim Bügeln oder beim Autofahren. Du musst ja keine Notiz machen, weil die kriegst du von dir. Wenn dir diese Folge, dann abonnier den Podcast gerne, teilt ihn doch mit jemandem aus deinem Projektteam oder aus deiner Projektorganisation. Und von mir einfach heute an dich. Danke, dass du wieder mit dabei warst. Wieder Zeit mit mir hier verbracht hast. Das schätze ich wirklich sehr, wenn wir hier gemeinsam denken über Projektarbeit. Und bis wir uns das nächste Mal hier wieder treffen, wünsche ich dir allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst. Und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt einfach Projekte.