Kurzformate mit hoher Relevanz: Warum Workshops nicht länger, sondern klarer werden müssen

Du kennst das Gefühl: Das Projektportfolio ist voll, alle sind überlastet, und trotzdem lautet die Standardantwort „Wir machen dazu einen Workshop“. Genau hier setzen wir an, denn nicht Workshops sind das Problem, sondern Workshops als Ersatz für Führung und Entscheidungen. Wir räumen mit der Idee auf, dass mehr Dauer automatisch mehr Tiefe bringt, und zeigen, warum die neue Währung im Projektmanagement Relevanz ist: nah am echten Engpass, nah an der Umsetzung, nah an den Menschen mit Mandat.

Anhand von „Projekt Phoenix“ gehen wir durch drei prägnante Szenen: erst der Führungskreis, der ein Priorisierungsthema sieht und trotzdem vertagt, dann der sauber moderierte Tagesworkshop mit Fotoprotokoll und null Stopp-Entscheidungen, und schließlich ein 45-Minuten-Format, das mit einer einzigen geschützten Führungsfrage echte Priorisierung erzwingt. Du hörst, wie sich Energie verändert, sobald Priorisierung nicht nur ein Wert bleibt, sondern einen Preis bekommt und wie Ressourcenschutz, Kapazitätsplanung und Portfolio-Steuerung plötzlich real werden.

Danach wird es praktisch: Wir liefern vier klare Warnmuster für Formatkosmetik und ein Tool, den Workshop-Realitätscheck. Mit fünf Fragen prüfst du vorab, ob dein Format wirklich wirkt: reales Problem, eine Führungsfrage, Entscheidungskraft im Raum, bewusstes Weglassen und eine 24-Stunden-Konsequenz, die man spürt. Wenn du weniger Workshops willst, die gut gemeint sind, und mehr Formate, die Projekte wirklich entlasten, dann hör rein, abonnier den Podcast, teile die Folge und lass uns eine Bewertung da.
 

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Transcript

Übervolles Portfolio Und Workshop-Reflex

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Ein Projektportfolio ist voll zu voll. CRM-Ablösung, Kundenportal, KI-Pilot und neues Reporting. Dazu Kundenprojekte, Support, Tagesgeschäft und Menschen, die inzwischen beim Wort Priorisierung nur noch müde lächeln. Dann sagt jemand im Führungskreis: Dazu brauchen wir mal einen Workshop. Alle nicken, klingt vernünftig, klingt beteiligt, klingt nach Verantwortung. Und vor allem niemand muss in diesem Moment sagen, wir haben Kapazität für drei Vorhaben, aber sechs laufen weiter. Der Workshop wird geplant, ein ganzer Tag, gute Agenda, saubere Moderation, viele Perspektiven. Am Ende gibt es Fokus, Transparenz, nächste Schritte und ein Fotoprotokoll. Drei Wochen später laufen immer noch alle sechs Vorhaben nur etwas besser dokumentiert. Und heute geht es um Kurzformate mit hoher Relevanz. Und um die Frage, warum Workshops nicht länger, sondern klarer werden müssen. Seinerbei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name ist Jan Thomas Freund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klammertext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Ist einfach dabei.

Training Ist Wichtig Nur Oft Falsch

SPEAKER_02 1:41

Willkommen zurück bei Einfach Projekte. Ich bin hier wieder im virtuellen Projekt Office und bevor wir in diese Folge einsteigen, will ich direkt noch eine Sache sauber klären. Dies ist keine Folge gegen Training. Ganz im Gegenteil, gute Trainings sind wichtig. Menschen brauchen Räume zum Lernen, zum Üben, reflektieren, ausprobieren und sich persönlich weiterzuentwickeln. Neue Fähigkeiten entstehen nicht durch Zuruf zwischen zwei Meetings. Das wäre ja auch ganz schön praktisch. Aber leider auch Unsinn. Wenn Menschen neue Kompetenzen aufbauen wollen, wenn sie neue Gesprächsführung lernen, ein neues Projektverständnis entwickeln, Führungsinstrumente üben, Konflikte besser führen, Stakeholder anders einbinden oder ihre Rolle im Projekt neu verstehen sollen, dann braucht es gute Trainings. Nicht Alibi-Trainings, gute. Mit Relevanz, Praxisbezug, Wiederholung, Transfer und mit sauberer Begleitung. Also nochmal ganz klar, Training bleibt unverzichtbar, wenn Fähigkeiten aufgebaut werden müssen. Diese Folge richtet sich nicht dagegen. Sie richtet sich gegen Workshops und Formate, die so tun, als würden sie ein Problem bearbeiten, obwohl sie eigentlich eine Entscheidung fehlen lassen. Und das ist der Unterschied. Und dieser Unterschied ist wichtig. Denn viele Organisationen rufen nach Training, Workshop oder Entwicklungsformat, wenn sie eigentlich etwas ganz anderes brauchen. Nämlich eine Entscheidung, Priorität, Klärung, eine Grenze möglicherweise oder ein Mandat oder eine Entlastung. Vielleicht sogar eine unangenehme, aber notwendige Führungsfrage. Und genau da wird es spannend. In Organisationen fällt erstaunlich oft ein Satz, der häufig super vernünftig klingt. Dazu bräuchten wir mal einen Workshop. Oder vielleicht sogar, das sollten wir mal gemeinsam sortieren und besprechen. Oder vielleicht, da müssen wir die Leute besser abholen. All diese Sätze können richtig sein, aber sie können auch die freundlichste Form von Vertagung sein. Denn solange ein Workshop geplant wird, muss niemand sofort sagen, eigentlich wissen wir längst, was zu tun wäre. Wir tun es nur nicht. Solange ein Format beauftragt wird, muss niemand entscheiden, welches Projekt pausiert. Solange ein Training diskutiert wird, muss niemand sagen, dass nicht die Fähigkeit fehlt, sondern das Mandat. Und solange ein Workshop in der Zukunft liegt, kann die Gegenwart noch ein bisschen so tun, als sei alles bearbeitet. Und das ist eine Falle. Nicht das Format selbst ist das Problem, das falsche Format für das falsche Problem ist das Problem. Wenn Fähigkeit fehlt, braucht es Training. Wenn gemeinsames Verständnis fehlt, braucht es Klärung. Wenn ein Konflikt geführt werden muss, braucht es einen geschützten Arbeitsraum. Und wenn eine Entscheidung fehlt, braucht es Entscheidungskraft. Und wenn ein Workshop nur dazu dient, dass alle sich gut beteiligt fühlen, während Montag alles gleich bleibt, dann habt ihr kein Formatproblem. Dann habt ihr Formatkosmetik, könnte man sagen. Sehr ordentlich, beteiligend, fotoprotokollfähig, aber eben auch überhaupt nicht wirksam. Nach dieser Folge wirst du schneller erkennen, ob ein Projektproblem wirklich einen Workshop braucht oder ob euch eigentlich eine Entscheidung, eine schärfe Frage, eine richtige Person oder eine klare Konsequenz

Relevanz Wird Zur Neuen Währung

SPEAKER_02 6:17

fehlt. Wir sprechen heute über Kurzformate mit hoher Relevanz. Nicht weil jetzt alles kurz, schnell und snackable werden muss, bitte nicht noch mehr pädagogische Müsrriegel für überreizte Kalender, sondern weil viele Organisationen so voll, so übersteuert und so entscheidungsschwach geworden sind, dass ein Format sehr schnell beweisen muss, ob es relevant ist. Die neue Währung ist nicht Dauer. Die neue Währung ist Relevanz. Du bekommst heute eine neue Phönix-Variante dazu von mir, keine lange Fallgeschichte, sondern eine ganz kompakte Phönixmontage, könnte man sagen, in drei Bildern. Du bekommst vier Muster, an denen du erkennst, ob ein Workshop gerade eher ausweicht oder wirkt. Und du bekommst ein Tool, Vorschlag an die Hand, einen Workshop-Realitätscheck. Und dann erkläre ich dir heute bewusst, nicht alles in einzelnen Schritten, denn das würde dem Thema ein bisschen widersprechen, sondern ich packe dir das alles auch nochmal ganz kompakt in den altbekannten OnePager mit dazu. Hier im Podcast geht es darum, dass du den Kern verstehst, nicht verlängern geht heute vor, sondern schärfen. Und lass uns doch direkt ins Projekt Phönix

Projekt Phoenix In Drei Momenten

SPEAKER_02 7:55

gehen. Für alle, die neuer sind, damit das eingeordnet ist, Projekt Phönix ist immer mein Beispiel, das ich benenne, um neutralisiert und jenseits von irgendwelchen identifizierbaren Kundenbeispielen einfach Dinge transparent machen zu können. Heute, wie gesagt, etwas anders, nicht als lange Szene, sondern als kurze Sequenz, drei Bilder, drei Momente, drei kurze Schritte. Das passt zum Thema. Denn manchmal braucht man keine epische Fallbeschreibung. Und genauso läuft es. Projekt Phoenix spielt in einem mittelständischen IT- und Service-Dienstleister rund 450 Mitarbeitende, B2B-Kunden, Servicegeschäft, Softwareentwicklungssupport, Kundenprojekte und interne Transformation. Das Unternehmen ist erfolgreich gewachsen, aber inzwischen ist sehr viel gleichzeitig unterwegs. Zu viel. Die CRM-Lösung läuft, ein Kundenportal soll gebaut werden, ein KI-Pilot ist gestartet und die ISO-Vorbereitung bindet Kapazität. Dazu kommt noch so ein bisschen Prozessstandardisierung und natürlich das normale Kundenprojektgeschäft. Das PMO übrigens sieht die Lage, die Projektleitungen auch, die Bereichsleitungen sowieso und alle sagen, wir brauchen mehr Fokus. Ein schöner Satz, der ist sehr beliebt, leider oft komplett folgenlos. Und dazu dann gleich mal unser erstes kleines Bild heute. Führungskreis Montagmorgen, die Stimmung ist sachlich angespannt. Das PMO zeigt eine Übersicht. Sechs größere interne Vorhaben, dazu Kundenlast und dazu Support und dazu Fachbereiche, die dieselben Schlüsselpersonen in unterschiedlichen Projekten brauchen. Die Ampeln sind noch nicht katastrophal, aber alle wissen, so wird es nicht lange gut gehen. PMO sagt, wir haben ein Priorisierungsthema. Die Bereichsleitung Service sagt, unsere Leute sind überlastet. Die Geschäftsführung sagt, wir brauchen aber alle Vorhaben. Und die Projektleitung CM sagt, ohne Fachbereichskapazität wird der Termin nicht halten. Die Projektleitung Kundenportal sagt, das Portal ist für den Vertrieb strategisch wichtig. Und so weiter und so fort. Und dann sagt jemand, dazu sollten wir einen Workshop machen. Kurze Erleichterung im Raum, denn Workshop klingt ja nach Bewegung, nach Beteiligung, nach Lösungsorientierung und nach guter Organisation. Und niemand muss in diesem Moment sagen, wir können nicht sechs Prioritäten gleichzeitig haben. Niemand muss sagen, zwei Vorhaben müssen pausieren und niemand muss sagen, der KI-Pilot ist spannend, aber im Moment nicht wichtiger als das CRM zum Beispiel. Der Workshop wird beschlossen, das Gewissen ist entlastet, das Problem noch nicht. Zweites Bild. Drei Wochen später, der Workshop findet statt, ganzer Tag, gute Moderation, alle relevanten Personen im Raum, naja, zumindest fast alle, die Agenda ist ordentlich, das erste Zielbild, dann der Status, Herausforderung, Gruppenarbeit, Priorisierungsmatrix und so weiter und so fort. Wände sind voll, Flipcharts sehen gut aus, Post-its kleben in allen Farben, die nach Transformationsfähigkeit aussehen könnten. Es gibt Sätze wie: Wir müssen stärker bereitsübergreifend denken, wir brauchen mehr Transparenz, wir sollten Prioritäten konsequenter sichtbar machen. Alles nicht falsch? Wirklich nicht. Aber auch nicht ausreichend. Am Ende stehen fünf Maßnahmen im Raum. Ein neues Reportingformat, ein monatlicher Priorisierungsdialog, eine bessere Projektübersicht, ein Abgleich, kritische Ressourcen und ein Vorschlag, die Kommunikation zwischen Fachbereich und Projektleitung zu verbessern. Alle sind zufrieden oder zumindest professionell genug, um zufrieden auszusehen. Das Fotoprotokoll wird verschickt betreff Ergebnisse unseres Priorisierungsworkshops. Drei Wochen später übrigens laufen immer noch alle sechs Vorhaben. Nichts wurde gestoppt, nichts wurde pausiert, keine Schlüsselkapazität wurde wirklich geschützt. Der Workshop war nicht schlecht, aber er war zu ausweichend. Er hat über Priorisierung gesprochen, aber er hat nicht priorisiert. Und das ist halt ein großer Unterschied. Und dazu passend jetzt noch das dritte Bild. Ein anderes Format, nicht ganzer Tag, sondern 45 Minuten kleiner Raum, Geschäftsführung, PMO, zwei Bereichleitungen, drei Projektleitungen, keine große Vorstellungsrunde, keine allgemeine Einführung, Priorisierung, keine Präsentation der letzten zwölf Monate. Und auch keine Gruppenarbeit. Die Frage steht auf der ersten Folie. Nur eine Frage. Welche zwei Vorhaben pausieren wir bis Ende des Quartals, damit das wichtigste Vorhaben realistisch wird? Nicht wie schaffen wir mehr Fokus, sondern wie pausieren wir. Das ist deutlich unangenehm, aber extrem viel nützlicher. Die Diskussion ist in der Folge nicht weich. Der Vertrieb will das Kundenportal, Service braucht Entlastung, die Geschäftsführung will den KI-Pilot nicht verlieren. Das PMO zeigt die Kapazitätsrealität und die CRM-Projektleitung sagt klar, mit dieser Fachbereichslast halten wir den Termin nicht. Nach 45 Minuten ist nicht alles gelöst, aber drei Dinge sind entschieden. Der KI-Pilot wird für acht Wochen pausiert, die Prozessstandardisierung wird auf zwei Kernprozesse reduziert und CRM bekommt geschützte Fachbereichskapazität. Nicht perfekt, nicht romantisch, nicht mit Fotoprotokollfriedhof, aber dafür wirksam und genau darum geht es ja. Ein gutes Kurzformat ist nicht die kleine Version eines großen Workshops, es ist eine präzise Führungsintervention.

Distanz Zum Alltag Macht Formate Schwach

SPEAKER_02 15:10

Und jetzt zur Diagnose. Das Problem vieler Formate ist nicht die Länge. Das Problem ist die Entfernung, also die Distanz vom Alltag. Ein Workshop kann zwei Stunden dauern und sehr weit weg sein. Ein Workshop kann zwei Tage dauern und trotzdem genau am Punkt arbeiten. Ein 45-Minuten-Format kann brillant sein oder komplett nutzlos. Die Dauer entscheidet nicht, die Relevanz entscheidet. Viele klassische Formate verlieren nicht, weil sie zu lang sind. Sie verlieren, weil sie zu weit weg sind. Zu weit weg vom Umsetzen am Montagmorgen oder vom konkreten Konflikt oder von der Person, die eigentlich entscheiden müsste. Oder vielleicht auch von den echten Abhängigkeiten. Unterm Strich zu weit weg von der Frage, was machen wir jetzt anders? Dann entsteht dieses eigenartige Weiterbildungs- und Workshop-Gefühl. Alle finden den Tag interessant, die Stimmung ist gut, die Methoden sind sauber, die Flipcharts sehen aus, als könnte damit durchaus eine mittelgroße Transformation beginnen. Und dann passiert wenig. Nicht aus bösem Willen, sondern weil der Transfer zu groß ist. Weil auf der einen Seite steht Erkenntnis und auf der anderen Seite stehen Kalender, Machtverhältnisse, alte Muster, Zielkonflikte und die Kollegin aus dem Nachbereich, die schon wieder schreibt, hast du kurz Zeit. Zwischen diesen beiden Seiten braucht es eine Brücke. Und genau diese Brücke fehlt in vielen Formaten. Wichtig ist, Menschen sind nicht gegen Lernen. Sie sind auch nicht grundsätzlich gegen Workshops. Die meisten Menschen sind sogar erstaunlich dankbar, wenn ein Format wirklich hilft. Wenn es direkt ist, nicht hart, aber direkt. Und wenn es ein echtes Thema betrifft. Wenn ausgesprochen werden darf, was sonst nur in Nebengesprächen auftaucht, wenn jemand die Entscheidungskraft im Raum ist und am Ende etwas anders ist. Dann, das wissen wir alle, entsteht Energie. Aber wenn Menschen immer wieder Workshops erleben, nach denen alles gesagt und nichts verändert wurde, dann entsteht halt eine andere Energie. Und zwar so etwas ähnliches wie eine müde Professionalität. Alle wissen, wie man mitmacht. Alle nicken, alle schreiben etwas auf und sind konstruktiv. Aber innerlich glaubt niemand wirklich, dass es etwas verändert. Und das ist dann kein Widerstand gegen Workshop oder Lernen oder Weiterentwicklung. Das ist ein Relevanzsignal. Und dieses Signal sollten Projektleitungen, Führungskräfte und alle anderen, die es betrifft, sehr ernst nehmen. Denn wer Menschen Zeit nimmt, muss Relevanz zurückgeben. Ein gutes Kurzformat ist kein Restposten und auch kein Appetitäppchen und schon gar kein pädagogischer Espresso, den man schnell zwischen zwei Meetings kippt, um danach wieder überreizt in den Alltag zu stolpern. Ein gutes Kurzformat ist verdichtete Wirksamkeit und Verdichtung ist anspruchsvoll. In einem schlechten Tagesworkshop kann man sich hinter Agenda, Gruppenarbeit, Moderationsmaterial und Pausenlogistik ganz herrlich verstecken. In einem guten 45-Minuten-Format geht das nicht. Da merkt ihr sofort, ob die Frage stimmt und da merkt ihr auch sofort, ob die richtigen Menschen im Raum sind. Kurzformate sind gnadenlos ehrlich. Nicht laut, nicht hart, aber präzise. Und sie zeigen, ob ein Thema reif ist. Sie zeigen, ob der Auftrag klar ist und sie zeigen, ob die Organisation wirklich etwas bewegen will. Oder ob es wieder mal heißen könnte, wir haben uns darum gekümmert. Herzlichen Glückwunsch! Das Gewissen ist entlastet, aber das Problem leider nicht.

Vier Muster Wenn Workshops Ausweichen

SPEAKER_02 20:12

Und ich möchte dir hier vier Muster von Workshop-Unwirksamkeit deshalb gleich vorstellen. Das erste Muster, der Workshop ersetzt die Entscheidung. Nicht offiziell natürlich. Offiziell heißt es, wir wollen gemeinsam ein Bild entwickeln oder alle Perspektiven einbinden, nicht einbilden oder was ähnliches. Das kann alles stimmen. Aber manchmal ist es auch eine elegante Schleife um den Kern. Der Kern lautet, jemand muss entscheiden. Bei Phoenix war das sehr sichtbar. Das Portfolio war zu voll, nicht alle Vorhaben können gleichzeitig Priorität haben und Kapazitäten sind begrenzt. Aber statt zu entscheiden, welche Vorhaben pausieren, wurde ein Workshop geplant. Wie gesagt, das fühlt sich verantwortungsvoll an und man macht ja was. Aber ein Workshop, der eine Entscheidung ersetzt, ist halt kein Führungsformat. Ist ein Aufschub mit Agenda. Und ja, das ist ein bisschen zynisch, aber nur, weil es in vielen Organisationen erstaunlich oft passiert. Die nützliche Frage hier lautet, welche Entscheidung müsste eigentlich vor dem Workshop fallen, damit der Workshop wirklich arbeiten kann. Das ist keine Anti-Workshop-Frage, das ist eine Qualitätsfrage. Denn manche Workshops werden erst dann gut, wenn Führung vorher entschieden hat, worum es wirklich geht. Das zweite Muster in diesem Kontext, Austausch. Ersetzt Eingriff. Viele Workshops erzeugen Austausch. Austausch ist nicht schlecht. Menschen müssen miteinander sprechen. Sie müssen Perspektiven verstehen, Annahmen prüfen und hören, was andere sagen. Aber Austausch allein reicht eben nicht, wenn das Problem nicht fehlendes Verständnis ist, sondern ein Muster. Also wenn alle ausweichen, muss das Format fokussieren. Wenn alle sammeln, muss das Format entscheiden. Und wenn alle beschwichtigen, muss das Format den Konflikt würdigen. Das ist der Unterschied zwischen Input und Eingriff. Input erklärt, Eingriff verändert. Und nein, Eingriff heißt nicht, dass jemand mit Blaulicht in den Konferenzraum fahren muss. Das heißt, das Format arbeitet am Muster. Also bei Phoenix, veränderst dich, war ja das Muster, alle sprechen über Fokus, aber niemand stoppt was. Und genau darum geht es. Weil plötzlich war ja mit der Frage, welche zwei Vorhaben pausieren wir, war eine ganz andere Energie im Raum. Plötzlich war Priorisierung nicht mehr nur ein Wert, sondern ein Preis. Und genau da beginnt natürlich die Steuerung. Das dritte Muster, Beteiligung ersetzt Konsequenz. Beteiligung ist wichtig. Sehr sogar. Menschen wollen nicht übergangen werden. Sie wollen verstehen, was passiert. Sie wollen Einfluss nehmen, wo sie betroffen sind. Und sie wollen ihre Realität einbringen. Aber Beteiligung ohne Konsequenz wird irgendwann zynisch. Dann waren viele Menschen dabei, viele Stimmen wurden gehört und viele Karten wurden geschrieben. Und am Montag ist halt nichts anders. Und das ist gefährlich, denn es beschäftigt Menschen und beschädigt das Vertrauen in die Formate. Nicht sofort, aber langsam. Menschen lernen, Workshops sind Orte, an denen man professionell mitmacht, aber keine Veränderung erwartet. Und das ist der stille Tod ganz vieler Workshop- und Entwicklungsformate. Höfliche Anwesenheit, alle sitzen da, alle nicken, alle machen irgendwie mit und alle wissen, wie man in der Gruppenarbeit nicht unangenehm auffällt. Aber innerlich sind sie längst bei ihren liegen gebliebenen Mails oder verpassten Anrufen. Und das ist überhaupt kein Charakterproblem, sondern das ist eine Reaktion auf zu viele folgenlose Formate. Ein Workshop muss deshalb nicht immer eine große Entscheidung produzieren, aber er braucht halt Konsequenz. Also eine Regel, eine Priorität, eine geklärte Verantwortung, ein gestoppter Termin oder sonst irgendwas. Die Prüffrage lautet hier, woran merken die Teilnehmenden 24 Stunden später, dass dieser Workshop relevant war? Und wenn die Antwort dünn ist, dann ist das Format wahrscheinlich auch dünn. Und jetzt komme ich noch zum vierten Muster. Dauer ersetzt Relevanz. Das passiert oft subtil. Das Thema ist wichtig, also machen wir den ganzen Tag. Oder zwei oder ein Offsite mit schöner Agenda, Raumwechsel, Warm-up-Methode und Fotoprotokoll. Und irgendwie fühlt sich die Länge schon deutlich nach Ernsthaftigkeit an. Aber Tiefe entsteht eben nicht durch Dauer. Tiefe entsteht durch Relevanz, Konzentration und Konsequenz. Natürlich gibt es Themen, die Zeit brauchen. Kulturentwicklung braucht Zeit. Tiefe Konflikte brauchen Vertrauen. Neue Fähigkeiten brauchen Übung, Strategie braucht Denkraum und Lernen braucht Begleitung. Das muss klar bleiben und das darf auch so sein. Und es bedeutet ja auch nicht, dass alles kurz sein muss. Das wäre ja kompletter Quatsch. Der Trend zu Kurzformaten bedeutet nicht, dass alles verkürzt werden sollte. Er bedeutet, dass Formate genauer werden müssen. Denn auch ein zweitiger Workshop kann richtig sein. Aber nicht, weil zwei Tage vereinbart und vorbereitet wurden, sondern weil es einen echten Arbeitsprozess gibt, der diese Zeit braucht. Mehr Zeit hält keine unklare Frage. Sie macht sie nur teurer. Wenn ein Workshop nach zwei Tagen endet mit, das müssen wir weiter vertiefen, obwohl eigentlich nur eine Entscheidung gefehlt hat, dann war er nicht zu kurz, dann war er zu ausweichend. Und damit kommen wir zum Tool dieser Folge.

Realitätscheck Mit Fünf Prüffragen

SPEAKER_02 27:16

Zur Tool-Empfehlung, könnte man sagen. Der Workshop Realitätscheck. Das ist eine ganz einfache Prüfung, bevor ihr das nächste Format plant. Wie immer, nicht hübsch beantworten, sondern ehrlich reicht. Der Check besteht aus fünf Feldern oder fünf Gedanken. Das reale Problem, die Führungsfrage, Entscheidungskraft, Weglassen und die 24 Stunden Kompetenz. Das Ziel ist nicht, jedes Format klein zu machen, sondern das Ziel ist, das richtige Format für das richtige Problem zu bauen. Manchmal ist das ein Training oder ein Workshop oder ein Sparring oder ein Entscheidungsformat. Und manchmal ist es eine ganz ehrliche Antwort. Wir brauchen hier kein weiteres Format, wir brauchen eine Entscheidung. Kurz zu den einzelnen Punkten. Reales Problem. Die Frage lautet hier, welches konkrete Problem soll der Workshop bearbeiten? Und die Antwort ist auf gar keinen Fall, wir müssen besser zusammenarbeiten, sondern vielleicht so etwas ähnliches wie Vertrieb, Umsetzung und Service priorisieren unterschiedlich und deshalb hängt das Projekt XY. Je konkreter das Problem, desto klarer das Format. Und wenn das Problem unscharf bleibt, wird das Format zwangsläufig breit. Und breit klingt oft inklusiv, ist aber manchmal nur Nebel mit Agenda. Dann kommt die Führungsfrage. Und das ist, welche eine Frage muss das Format sozusagen schützen? Also ein Workshop braucht nicht fünf Ziele. Austausch, Alignment, Priorisierung, Maßnahmen und gemeinsames Verständnis klingt zwar schön, aber oft ist es zu viel. Eine gute Führungsfrage bündelt Aufmerksamkeit. Also nehmen wir Phoenix. Da war ja die Frage nicht, wie schaffen wir mehr Fokus, sondern welche zwei Vorhaben pausieren wir bis Ende des Quartals, damit das wichtigste Vorhaben realistisch wird. Und das ist der Unterschied. Das eine lädt zum Reden ein und das andere zwingt zur Verantwortung. Und das ist Führung. Die geschützte Frage verhindert, dass das Format irgendwie in alte Muster fällt. Und genau darum geht es. Sozusagen Dienstleistung am gemeinsamen Ziel. Dann kommt das dritte Feld und das ist die Entscheidungskraft. Wer muss im Raum sein, damit das Ergebnis Konsequenz haben kann? Das ist übrigens einer der häufigsten Denkfehler. Man lädt die Betroffenen ein, aber nicht die Entscheidungsfähigen. Dann entsteht Beteiligung ohne Wirkung oder man lädt nur Entscheider ein, aber nicht genug Realität. Dann entsteht Beschluss ohne Bodenhaftung. Ein gutes Format braucht die gute Mischung. Und deswegen ganz, ganz wichtig, nicht jede Person, die irgendwie eine Meinung hat, ist wichtig. Wir brauchen genug Realität und wir brauchen genug Entscheidungskraft. Und dann kann es auch was werden. Dann kommt übrigens noch das vierte Feld und das war ja weglassen. Also was lassen wir bewusst weg, obwohl es auch interessant wäre. Klingt einfach, ist es natürlich wieder mal nicht. Weglassen bedeutet, sich von der eigenen Lieblingsmethode zu trennen, wenn es dem Ziel nicht dient. Oder bedeutet, nicht jede Perspektive gleich lang zu würdigen, wenn längst klar ist, wo der Engpass ist. Weglassen bedeutet, den Unterschied erkennen zwischen das wäre auch interessant und das ist jetzt relevant. Viele Perspektiven sind viel zu voll. Man will irgendwie alle abholen, alle Perspektiven aufnehmen, alle Grundlagen legen und so weiter und so fort. Das ist gut gemeint, aber gut gemeint ist halt nicht automatisch gut gemacht, beziehungsweise in unserem Fall gut geführt. Ein wirksames Format braucht Führung. Jemand hält den roten Faden, jemand schützt die Frage und jemand unterbricht freundlich, wenn die Gruppe alte Schleifen zieht. Und dann kommt noch das fünfte Feld, und das ist ja die 24-Stunden-Konsequenz. Ganz einfach, woran merken die Teilnehmenden am nächsten Tag, dass der Workshop relevant war? Nicht in drei Monaten, nicht irgendwann im Transformationsprogramm am nächsten Tag. Also wurde etwas entschieden, gestoppt, eine Regel verändert, eine Verantwortung geklärt oder irgendwie ein nächster Schritt verbindlich. Wenn niemand 24 Stunden später merkt, dass etwas anders ist, war der Workshop vielleicht interessant, vielleicht sogar angenehm, aber relevant war er wahrscheinlich nicht genug. Das ist hart, aber fair. Denn Menschen geben euch Lebenszeit, Kalenderzeit, Aufmerksamkeit, Energie und dafür schuldet ihr ein Format, das halt einfach mehr bietet als ein schönes Gefühl. Relevanz ist das Thema. Und deswegen ganz bewusst heute wieder so dieser Blick auf den Montag-Move. Du kennst es ja. Also da ist immer die Frage, was ist unser Übertrag aus dieser Folge? Und nimm da einfach einen Workshop, der gerade geplant ist, egal welchen Inhalt er hat, und überprüfe ihn in 15 Minuten mit dem Realitätscheck. Also fünf Fragen. Was ist das reale Problem? Welche eine Führungsfrage muss geschützt werden? Ist Entscheidungskraft im Raum? Was lassen wir bewusst weg? Und woran merken Menschen 24 Stunden später, dass es relevant war? Wenn ihr diese Fragen nicht beantworten könnt, verlängert den Workshop nicht, sondern schärft ihn. Die detaillierte Checkliste findest du wie immer im OnePager. Und das ist auch Absicht. Der Podcast soll den Gedanken setzen und der OnePager soll dir die Umsetzung erleichtern. Übrigens mit einem kurzen Blick auf Führung. Führung zeigt sich nicht nur darin, einen Workshop zu beauftragen, sondern Führung zeigt sich darin, die richtige Frage zu stellen und manchmal auch darin, ein Format nicht stattfinden zu lassen. Wenn ein Entscheidungsproblem vorliegt, braucht es keine Workshop-Romantik. Es braucht Entscheidungskraft. Wenn ein Prioritätsproblem vorliegt, braucht es keine bunte Sammlung. Sondern es braucht Auswahl. Und wenn ein Konflikt im Raum steht, braucht es nicht nur Austausch, es braucht eine Form, in der der Konflikt bearbeitet wird. Nochmal, das heißt nicht, dass Workshop-Formate unwichtig sind. Ganz im Gegenteil. Workshops, Trainings und so weiter sind hilfreich, Trainings bauen Fähigkeiten auf und und und und und. Aber gute Führung sorgt dafür, dass diese Formate nicht als Ersatz für Entscheidungen missbraucht werden. Und genau das ist der Punkt. Wer ein strukturelles Problem individualisiert, macht es für Menschen unfair. Dann sollen sie besser kommunizieren, obwohl Prioritäten widersprüchlich sind. Sie sollen resilienter werden, obwohl das Portfolio übervoll ist. Und sie sollen agiler arbeiten, obwohl niemand entscheiden will. Und das ist dann keine Entwicklung, das ist irgendwie Format Kosmetik, irgendwie mit irgendwelchen komischen Vokabeln oder sonst irgendwas und am Ende des Tages fühlen sich die Leute einfach nur veräppelt. Und lass uns das mal sozusagen in Richtung auf unseren Endsport heute kompakt zusammenfassen. Kurzformate wirken nicht, weil sie kurz sind. Sie wirken, wenn sie relevant sind, wenn sie näher am echten Problem sind und wenn sie die Frage schützen. Wenn die richtigen Menschen in dem Raum sind und wenn wir los etwas weglassen. Und 24 minutes later etwas anders ist. The centrale Frage is also nicht, wie lang soll unser Workshop sein. The centrale Frage lautet, what must this format leisten, damit it for the Projekt Wirklichkeit relevant is? And manchmal braucht es nur 15 Minuten, um ein Problem zu schärfen, manchmal 45 Minuten, um Verbindlichkeit herzustellen, and manchmal 90 Minuten, um einen echten Fall zu bearbeiten. Und übrigens, manchmal braucht es auch einen längeren Arbeits- oder Trainingsprozess. Aber dann bitte, weil das Thema diese Tiefe braucht und nicht weil der Kalenderblock irgendwie zur Verfügung steht. Die neue Währung ist Relevanz. Nicht Dauer, nicht Methode, nicht Fotoprotokoll, sondern Relevanz.

Abschlussfrage OnePager Und Nächster Schritt

SPEAKER_02 37:23

Und deshalb meine Endfrage heute an dich, welchen Workshop plant ihr gerade, obwohl eigentlich eine Entscheidung fehlt? Und wenn dir ein konkreter Termin eingefallen ist, dann ist das ja vielleicht dein Montagsmove. Nicht absagen, nicht reflexhaft kürzen, sondern schärfen. Was ist das reale Problem? Welche Führungsfrage muss geschützt werden? Wer muss in den Raum? Was lassen wir weg? Und woran merken die Menschen 24 Stunden später, dass es relevant war? Und übrigens, wenn dir diese Folge geholfen hat, abonniere gern den Podcast oder teil sie mit jemandem, der gerade einen sehr gut gemeinten Workshop plant. Den OnePager, Workshop Realitätscheck, findest du verlinkt in den Shownotes. Und ich sage für heute wieder Danke, dass du mit dabei warst. Ich freue mich, wenn auch das nächste Mal wieder mal dabei bist. Und ich wünsche dir bis dorthin natürlich allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann. Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst.