Prozess oder Entscheidung?

Zwei Sätze reichen oft, um Organisationen in unnötige Arbeit zu kippen: „Das müssen wir jetzt endlich in einen Prozess gießen“ oder „Wir wollen doch nicht für alles eine Regel einführen“. Beides kann stimmen und beides kann dich trotzdem ausbremsen. Wir gehen einen Schritt tiefer und stellen die eigentliche Frage: Welche Art von Problem liegt vor und welche Steuerung passt wirklich dazu? 

Ich nehme dich mit durch einen klaren Denkrahmen für Projektmanagement und Prozessmanagement: Wie oft tritt etwas real auf, wie hoch ist die Unsicherheit, und wie riskant wäre eine Fehlentscheidung inklusive Reversibilität. Daraus entsteht kein neues Bürokratie-Monster, sondern eine bessere Hypothese für Führung und Governance: seltene, verstandene Fälle sauber entscheiden; häufige, verstandene Arbeit schlank standardisieren; seltenes Neuland über Experimente lernen; wiederkehrende, komplexe Situationen mit Mindeststandard plus professionellem Urteil steuern. 

Am Beispiel „Projekt Phoenix“ wird das konkret: von der einmaligen Pilotverpackung über die Kundenmusterfreigabe bis hin zu neuartigen Materialanwendungen und kundenspezifischen Abweichungen. Wir sprechen über typische Fehlsteuerungen, über Risiko ohne Prozess-Overkill und über einen kompakten „Prozess oder Entscheidung Check“ mit sechs Fragen, den du in 90 Sekunden anwenden kannst. Wenn du willst, dass Standards Reibung reduzieren statt neue zu erzeugen, hör rein, hol dir den OnePager aus den Shownotes und abonniere den Podcast, teile die Folge und lass eine Bewertung da: Welche Situation würdest du als Nächstes mit dem Check prüfen?

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Transcript

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Zwei Sätze Die Arbeit Erzeugen

SPEAKER_00 0:00

Es gibt zwei Sätze, die in Organisationen zuverlässig unnötige Arbeit erzeugen. Der erste Satz lautet, das müssen wir jetzt endlich in einen Prozess gießen. Und der zweite Satz lautet, wir wollen doch nicht für alles eine Regel einführen. Beide Sätze sind übrigens richtig und beide können ziemlich viel Schaden anrichten. Der erste macht aus einem seltenen Sonderfall ein Flussdiagramm mit drei Freigaben, zwei Checklisten und einem Pflichtfeld, dessen ursprünglicher Zweck nach einem Jahr niemand mehr kennt. Der zweite sorgt dafür, dass dieselbe Frage jeden Montag von denselben Menschen erneut diskutiert wird. Im ersten Fall erstickt ihr Urteilskraft, im zweiten Fall verschwendet ihr sie. Heute geht es deshalb nicht um Prozess oder Freiheit, es geht um eine viel wichtigere Frage. Welche Art von Problem liegt hier eigentlich vor und welche Form von Steuerung passt dazu? Sei dabei. Herzlich willkommen bei Einfahrprojekten. Mein Name ist Jan Tausendfreund und du kannst hier für deine Projektarbeit Strategien, Ansätze und Tipps bekommen. Vor allem immer im Klammertext gesprochen. Und für dich, damit du direkt was damit anfangen kannst. Sei einfach dabei.

SPEAKER_01 1:35

Times in Flows, the leadings in heights, the beat of song, the guiding lights when the path feels wrong.

SPEAKER_00 1:44

Willkommen bei oder zurück bei Einfach Projekte. Und ich bin hier wieder im virtuellen Projekt Office, übrigens im neuen virtuellen Projekt Office, und du kannst sogar sehen, dass ganz ordnungsgemäß gekennzeichnet ist, dass es sich bei dem Bild um ein KI-generiertes Bild handelt. Also alles richtig

Warum Prozesse So Polarisieren

SPEAKER_00 2:04

gemacht. Und übrigens, heute sprechen wir über Prozesse. Ich weiß, das ist ungefähr so emotional aufgeladen wie eine neu überarbeitete Reisekostenrichtlinie. Prozesse haben in Organisationen einen ganz merkwürdigen Ruf. Für die einen sind sie Zeichen von Professionalität, sozusagen Problemerkannt, Ablauf beschrieben, Verantwortlichkeiten eingetragen, Freigabestufen ergänzt, Dokument im Int angelegt, alles sehr ordentlich. Für die anderen sind Prozesse der natürliche Feind von Geschwindigkeit, Unternehmertum, Kreativität und übrigens auch gesundem Menschenverstand. Sobald jemand Prozess sagt, sieht man innerlich bereits das Formular, das anschließend von drei Menschen geprüft wird, die für die eigentliche Entscheidung gar nicht zuständig seien. Beide Bilder sind deutlich zu einfach. Ein dokumentierter Ablauf ist noch kein guter Ablauf. Ein Prozess ist sinnvoll, wenn er wiederkehrende Arbeit leichter, sicherer und verlässlicher macht. Wenn er bekannte Risiken begrenzt, wenn er Erfahrung speichert und wenn er verhindert, dass dieselbe grundlegende Frage jede Woche neue Führungsenergie frisst. Ein Prozess ist nicht sinnvoll, wenn er hauptsächlich Verantwortung absichert, wenn er Unsicherheit hinter einem Ablaufdiagramm versteckt und wenn er eine unangenehme Entscheidung verteilt, bis niemand mehr genau sagen kann, wer sie eigentlich getroffen hat. Oder vielleicht auch, wenn seine wichtigste Leistung darin besteht, zu beweisen, dass ein Prozess existiert. Dann bekommt ihr diese wunderbaren Konstruktionen übrigens. Also für eine reversible Kleinigkeit braucht ihr drei Freigaben. Schritt 4 wird konsequent durchgeführt, obwohl niemand mehr weiß, warum. Und wirkliche Sonderfälle werden außerhalb des offiziellen Ablaufs über persönliche Kontakte organisiert. Wenn dann etwas schief geht, heißt es, wir haben uns doch an den Prozess gehalten. Und ich kann dazu nur sagen, herzlichen Glückwunsch, ihr seid halt dann einfach in dem Moment regelkonform gescheitert. Das Gegenmodell ist übrigens nicht automatisch besser. Denn auch das ständige individuelle Entscheiden hat seinen Preis. Wenn dieselbe Ressourcenfrage in jedem Projekt neu verhandelt wird, dann ist das keine Flexibilität. Wenn jede Führungskraft eine eigene Eskalationslogik entwickelt, dann ist das nicht Unternehmertum. Und übrigens, wenn Projektleitungen bei jedem ähnlichen Fall erneut herausfinden müssen, wer eigentlich frei gibt, welche Informationen gebraucht werden und wann eskaliert werden soll, dann ist das keine schlanke Organisation. Das ist Wiederholungsarbeit mit irgendwie Freiheitslabel. Oder vielleicht noch ein ganz kleines bisschen härter formuliert, das ist institutionalisierter Gedächtnisverlust. Und das kann natürlich nicht gewünscht sein. Ein guter Standard soll Urteilskraft nicht abschaffen. Er soll sie für die Situation freihalten, in denen sie halt tatsächlich auch gebraucht wird. Und übrigens genau darum geht es heute.

Drei Fragen Für Gute Steuerung

SPEAKER_00 6:11

Also nach dieser Folge wirst du hoffentlich schneller unterscheiden können, braucht diese Situation eine klare Einzelfallentscheidung? Oder sollten wir unsere Erfahrung in einem Standard speichern? Müssen wir unter Unsicherheit erst experimentieren und lernen? Oder handelt es sich um eine wiederkehrende, komplexe Situation, für die wir einen Mindeststandard und professionelles Urteil brauchen? Wir prüfen also in dem Zusammenhang drei Fragen. Wie oft, also tritt der Fall einmalig auf oder regelmäßig? Wie unsicher, ist auch ganz wichtig, besitzen wir belastbare Erfahrung oder betreten wir in dem Fall Neuland? Und die dritte Frage, wie riskant. Also wie schnell erkennen wir eine Fehlentscheidung und wie gut können wir sie korrigieren und wer trägt ihre Folgen? Also wie oft, wie unsicher und wie riskant. Diese drei Fragen sind keine automatische Entscheidungsmaschine oder sonst irgendwas. Das wäre auch nur wieder ein Prozess, sondern sie liefern eine deutlich bessere Steuerungshypothese, nennen wir das jetzt mal gerade im Moment. Und der Toolkern, der dahinter liegt, heißt Prozess oder Entscheidungscheck. Und ich habe hier wieder das Projekt Phönix dabei und das Projekt Phönix zeigt uns heute vier Situationen aus demselben Industrieprojekt, vier Fälle und vier Steuerungsformen und daran können wir das dann ganz gut ableiten. Die erste Frage lautet, wie häufig tritt die Situation tatsächlich auf? Das ist ganz wichtig, also wie oft? Und nicht könnte so etwas theoretisch irgendwann wieder passieren. Mit dieser Logik lässt sich nach jedem Sonderfall ein neues Regelwerk rechtfertigen. Also die Frage lautet, tritt die Situation real wiederkehrend auf oder in ähnlicher Form und mit ähnlichen Risiken? Und bindet sie regelmäßig dieselbe Aufmerksamkeit. Wiederholung zeigt, ob es sich lohnt, Erfahrung zu speichern. Also wenn ein Fall einmalig und gut bewertbar ist, reicht häufig eine saubere Entscheidung. Wenn dieselbe Situation jede Woche wiederkommt, sollte sie nicht jedes Mal irgendwie bei Null beginnen müssen. Die zweite Frage lautet, wie hoch ist die Unsicherheit? Also wie unsicher. Aber was wissen wir bereits? Welche Wirkzusammenhänge sind belastbar verstanden? Welche Erfahrungen lassen sich übertragen und wo besitzen wir bislang nur Annahmen? Hohe Unsicherheit heißt nicht automatisch, wir dürfen nichts tun, sondern das bedeutet vielmehr, ein detaillierter Prozess kann noch keine Erfahrung speichern, weil diese Erfahrung noch gar nicht existent ist. Dann braucht es Lernen. Begrenzte Schritte, Leitplanken, Prüfpunkte und eine ehrliche Möglichkeit, den Kurs zu verändern. Und die dritte Frage lautet, wie teuer wäre eine Fehlentscheidung, also wie riskant. Dazu gehört, wie schnell würden wir sie bemerken, wie gut können wir sie korrigieren und wer würde die Folgen tragen. Denn ein seltener, gut verstandener Fall kann trotzdem hohe Sorgfalt verlangen, wenn er kaum reversibel ist. Arbeitssicherheit, Gesundheit, Compliance, Datenschutz, große Investitionen, Reputation oder auch vertragliche Verpflichtungen. Die Risikolinse bedeutet nicht automatisch mehr Prozess, sondern sie bedeutet mehr Sorgfalt, klarere Leitplanken, angemessene Prüfung und sichtbare Verantwortlichkeit. Nimm gedanklich während dieser Folge einfach eine eigene Situation mit, um das immer wieder auch abzugleichen. Also vielleicht eine Freigabe, die gerade zum irgendwie neuen Prozess werden soll oder vielleicht eine Standardfrage, die schon zum fünften Mal diskutiert wird. Oder vielleicht ein echtes Neuthema. Und prüfe einfach immer wieder mit, wie oft wie unsicher und wie riskant.

Projekt Phoenix Als Praxisbeispiel

SPEAKER_00 11:30

Wir steigen jetzt um und ein, um das so ein bisschen praktisch greifbarer zu machen, ins Projekt Phoenix. Und du weißt das, das Projekt Phoenix ist immer das Beispiel Projekt, das ich aus meiner eigenen Welt wähle, um bestimmte Dinge erklären zu können, aber eben neutralisiert, so, dass kein Kundenunternehmen tatsächlich greifbar wird und somit auch Personen und Unternehmen geschützt sind. Das Projekt Phoenix läuft in einem mittelständischen Herstellerunternehmen von industriellen Kleb- und Dichtstoffen. Das Unternehmen entwickelt Klebstoffe für technische Anwendungen. Du kennst es, Automobilzulieferer, Maschinenbau, Elektrotechnik, Verbundwerkstoffe und so weiter. Also alles, wo sozusagen wo Klebstoff nicht einfach nur kleben soll. Und er muss Temperatur aushalten, Feuchtigkeit, Alterung, Vibration und bestimmte Taktzeiten. Und darüber hinaus auch noch unterschiedliche Oberflächen. Und natürlich eine industrielle Realität, die sich erstaunlich wenig dafür interessiert, wie schön die Laborwerte in der Präsentation aussehen. Also wahres Leben in dem Moment. Und Phoenix entwickelt einen neuen lösemittelfreien Strukturklebstoff. Ziel: eine gute technische Leistung, sichere Verarbeitung, wenig Emissionen, wirtschaftliche Herstellung und Einsatz bei mehreren Industriekunden. Also eigentlich ein schönes Projekt, ein schönes Produkt. Beteiligt im Unternehmen sind, man könnte sagen, die üblichen Verdächtigen, Produktentwicklung, Anwendungstechnik, natürlich das Labor, Qualität, Produktion, Einkauf, Vertrieb, Projektleitung, um die wesentlichsten zu nennen. Innerhalb dieses einen Projekts entstehen vier Situationen. Alle vier können theoretisch den Satz auslösen, dafür brauchen wir einen Prozess. Und wir schauen eben da genauer drauf, weil sie benötigen halt möglicherweise vier unterschiedliche Antworten. Verzeihung.

Fall 1 Einmalig Klar Entscheiden

SPEAKER_00 14:13

Und wir gehen mal in den Fall 1, also quasi Kategorie selten und verstanden. Hier geht es um eine einmalige Änderung der Pilotverpackung. Stell dir folgendes vor, der erste Kunde möchte die Pilotmenge des neuen Klebstoffs nicht im vorgesehenen Standardgebin erhalten. Die Anlage beim Kunden verfügt über nur begrenzten Platz. Und deshalb wird für die Pilotphase eine kleinere Verpackungseinheit benötigt. Der Fall ist ungewöhnlich, aber überschaubar. Die technische Rezeptur ändert sich ja nicht. Das Material bleibt identisch. Die Verpackung ist grundsätzlich geeignet. Etikettierung, Abfüllung, Logistik und Mehrkosten können bewertet werden. Auch das Risiko für diesen Fall ist durchaus beherrschbar. Und die Lösung lässt sich bei Bedarf natürlich wieder korrigieren. So, im Projekt fällt der Satz. Dann brauchen wir für solche Sonderverpackungen einen einheitlichen Freigabeprozess. So, im Meeting sitzen klingt das erstmal vernünftig. Nur was bedeutet jetzt solche Sonderverpackungen? Also wie häufig kommt es tatsächlich vor und sind die Fälle dann wirklich ähnlich oder bauen wir gerade irgendwie einen dauerhaften Prozess für einen einzelnen gut bewertbaren Piloten? Und der Gefahrenpunkt ist nicht, dass eine Entscheidung dokumentiert wird. Natürlich sollte das alles nachvollziehbar sein. Das ergibt sich ja von selbst, wir arbeiten im Projekt. Der Gefahrpunkt ist, dass aus einem Einzelfall sofort eine neue Dauerschleife für künftige Projekte entsteht. Also mit zusätzlichen Prüfschritten, zusätzlicher Freigabe und mit einem Formular, das noch drei Jahre später von Menschen ausgefüllt wird, die nie erfahren, warum es überhaupt entstanden ist, weil eben nur für eine einzelne Pilotverpackung. Und da kommen wir dann zu unserem Fragenset. Wie oft, wie unsicher, wie riskant. Also wie oft? In dem Fall selten. Also im Moment absehbar, einmalig. Wie unsicher? Gering. Also die Auswirkungen sind gut bewertbar. Wie riskant, also jetzt aus heutiger Sicht oder aus der Sicht beherrschbar und weitgehend reversibel. Daraus folgt eine klare Entscheidung, kein neuer allgemeiner Prozess und die Projektleitung legt den Fall mit technischer, wirtschaftlicher und logistischer Bewertung vor. Die zuständige Rolle entscheidet, die Begründung wird dokumentiert und die Wirkung wird beobachtet. Und erst wenn ähnliche Fälle tatsächlich wiederkehren, wird geprüft, ob ein Standard sinnvoll ist. Man könnte jetzt sozusagen folgenden Merksatz aufschreiben. Nicht jeder Präzedenzfall braucht sofort ein Prozesshandbuch. Manchmal reicht oder sollte reichen, professionelles Urteilsvermögen oder vielleicht auch, wenn du so willst, wenn ihr für jede Ausnahme einen neuen Prozess baut, dann habt ihr irgendwann keine Organisation mehr, sondern dann habt ihr so etwas ähnliches wie ein Museum von Einzelfällen mit Freigabestempeln. Und klar will natürlich keiner.

Fall 2 Häufig Schlank Standardisieren

SPEAKER_00 18:10

Jetzt kommt die Fallkategorie 2, das ist häufig und verstanden. Also wir geben dir mal sozusagen die Überschrift Kundenmusterfreigabe. Der zweite Fall kommt im Projekt nicht einmalig vor, er kommt bei fast jedem Kundenpilot vor. Bevor ein Kunde eine Pilotcharge erhält, müssen mehrere Punkte geklärt sein. Welche Laborwerte müssen vorliegen, wer bestätigt die Rezeptur, wer prüft Sicherheitsdaten, Kennzeichnung und Verpackung? Und wer gibt die Pilotcharge frei? Plus welche Dokumente gehen mit zum Kunden und so weiter und so weiter. So, die Fragen sind nicht neu und sie treten regelmäßig auf und die grundlegende Logik ist weitgehend verstanden. Trotzdem beginnt vor jedem Pilot dieselbe Diskussion. Wer gibt das diesmal frei? Brauchen wir einen vollständigen Datensatz, wer schickt die Unterlagen an den Kunden? Muss Qualität nochmal drauf schauen? Wer informiert die Produktion? Der Satz lautet, jeder Kunde ist anders, das müssen wir individuell betrachten. Und natürlich stimmt es teilweise. Die Anwendung ist individuell. Die grundlegende Muster- und Freigabelogik, die dahinter steht, allerdings nicht. Die Kundensituation kann professionelles Urteil erfordern. Aber die Frage, welche Mindestinformationen vorliegen müssen, wer prüft und wie die Freigabe dokumentiert wird, die muss nicht jedes Mal neu erfunden werden. Und wenn wir das wieder aus unserer Logik betrachten, also wie oft wie unsicher und wie riskant, wie oft? Häufig. Also natürlich bei jedem neuen Muster. Wie unsicher, gering bis moderat, weil der grundlegende Ablauf ist bekannt und gehört zum Geschäft mit dazu. Wie riskant, naja, bekannt und durch klare Prüfungen auch gut steuerbar. Und daraus folgt, ganz klar, standardisieren, im Idealfall schlanker Freigabeverlauf, keine große Administration dahinter, sondern eine klare Checkliste, welche Informationen müssen vorliegen, welche Rolle prüft das, wer gibt frei und wo wird der freigegabene, äh gegebene Status dokumentiert. Und übrigens, welche Abweichung löst eine zusätzliche Prüfung aus. Das kannst du dann so sozusagen abspeichern, denn ein guter Standard macht genau das, er speichert Erfahrung. Er sagt was darüber aus, über das hat sich bewährt, diese Risiken kennen wir, diese Schritte müssen zuverlässig passieren und innerhalb dieses Rahmens könnt ihr arbeiten. Weil der Zweck eines guten Standards ist ja, dass er Reibung reduziert und nicht neue Reibung erzeugt. Also der Standard ist gut, wenn Projektleitung, Labor, Qualität und alle anderen Beteiligten nicht bei jedem Pilot wieder dieselbe Grundsatzfragenstellung verhandeln müssen. Er ist schlecht, wenn jede kleine Abweichung anschließend wie ein Verdachtsfall behandelt wird. Also ein Standard braucht. Bekannte Fragen und soll diese auch beantworten und soll irgendwie nicht professionelles Denken verhindern. Also, wenn du so willst, wäre eine Leitfrage dazu. Welche wiederkehrende Entscheidung können wir so klären, dass sie nicht jede Woche erneut Entscheidungs- oder Führungskapazität bindet. So, jetzt kommen wir zum Fall 3.

Fall 3 Neuland Mit Experimenten

SPEAKER_00 22:29

Selten und hochunsicher. Das ist dann sozusagen der neuartige Verbundwerkstoff. Und dieser dritte Fall, der ist ein bisschen anders, weil ein potenzieller Schlüsselkunde möchte den neuen Kunststoff auf einem Verbundmaterial einsetzen, mit dem das Unternehmen bisher keine Erfahrung besitzt. Das Material reagiert anders auf Temperatur, seine Oberfläche ist neu und auch das Alterungsverhalten in Kombination mit dem Klebstoff ist noch nicht belastbar bekannt. Übrigens auch die Verarbeitung auf der Kundenanlage unterscheidet sich von bisherigen Anwendungen. Aber der wirtschaftliche Reiz, Anreiz ist groß, weil wenn die Lösung funktioniert, eröffnet sich dadurch ein ganz neues Anwendungsfeld. Nur weiß im Moment halt niemand verlässlich, ob sie funktioniert. Und im Projekt könnte jetzt dann folgender Satz fallen. Bevor wir starten, brauchen wir einen vollständigen Entwicklungs- und Freigabeprozess. Den könnt ihr selbstverständlich schreiben. Er wird nur zu einem erheblichen Teil aus präzise formatierten Vermutungen bestehen. Denn ihr könnt keine Erfahrungen standardisieren, die ihr noch gar nicht habt. Ein detaillierter Ablauf vermittelt vielleicht Sicherheit, er erzeugt aber doch kein Wissen. Das verwechseln übrigens viele. Und die passende Antwort ist hier, man könnte sagen, diszipliniertes Lernen. Oder andersrum, hier braucht es kein planloses Ausprobieren, sondern es braucht ein Experiment mit klarem Zweck, Leitplanken, begrenztem Unfall, Prüfkriterien, Review-Punkten und so weiter. Können Sie das ungefähr so vorstellen? Wir testen zunächst zwei definierte Oberflächenvarianten. Wir verwenden nur eine kleine Pilotmenge. Wir prüfen Haftung, Alterung, Temperaturen, Verarbeitung und wir begrenzen sowohl Budget als auch Zeit. Und nach dem ersten Test entscheiden wir, ob weitere Entwicklung, weitere Energie hier gerechtfertigt ist. Und vielleicht übrigens noch kleine Ergänzung und wir kommunizieren dem Kunden klar, das ist eine Erprobung, keine Freigabe, keine Lieferzusage und irgendwie kein magischer Übergang von einem experimentellen irgendwas zur Serienreife. Wenn wir jetzt wieder unseren drei Fragen, Kanon anwenden, also wie oft wie unsicher und wie riskant? Wie oft? Selten. Wie unsicher? Hoch. Wir betreten echtes Neuland. Wie riskant? Ein kleiner Versuch, absolut begrenzbar. In einer unkontrollierten Kundenanwendung, dagegen theoretisch vielleicht sogar katastrophal. Daraus folgt experimentieren und irgendwie nicht den gesamten Weg planen, sondern die nächste belastbare Lernerfahrung planen und sichern. Also, weil Experiment ist ja kein Freifahrtschein. Ein Experiment braucht klare Grenzen. Also welche Daten dürfen verwendet werden, welche Risiken sind inkludiert, welche sind ausgeschlossen, welche Kundenaussagen sind zulässig und wie viel Budget steht zur Verfügung. Und vielleicht auch, welches Ergebnis führt zum Stopp. Ein Experiment ohne Leitplanken ist nicht mutig. Es ist schlecht vorbereitet. Also du brauchst natürlich sozusagen den Rahmen für ein Experiment, sonst kannst du es auch nicht sinnvoll bewerten. Ein Experiment mit klaren Lernerfahrungen dagegen ist eben professionelle Steuerung unter Unsicherheit. Wieder herzlich willkommen im Projekt.

Fall 4 Mindeststandard Plus Urteil

SPEAKER_00 27:02

Jetzt noch auf unseren Fall 4 geschaut. Häufig und hoch unsicher. Kundenspezifische Prozessabweichungen könnten hier der Fall sein. Also der vierte Fall. Übrigens, ich glaube schon, dass der eher regelmäßig auch auftritt. Bei dir vielleicht in einer anderen Form, aber trotzdem werdet ihr den ganz oft in Projekten haben. Also fast jeder Kundenpilot bringt Besonderheiten mit sich. Das ist ja klar. Andere Oberflächen, andere Vorbereitungstemperaturen, höhere Produktionsgeschwindigkeit oder niedrigere Produktionsgeschwindigkeit, kürzere Aushärtezeiten und und und und und. Also Situationen ähneln sich möglicherweise, sind aber natürlich nie exakt gleich, zumindest in dem Kontext. Das Unternehmen könnte jetzt versuchen, für jede mögliche Kombination einen vollständigen Ablauf zu bauen. Das wäre erstmal sehr umfassend und ungefähr bis zum Moment, in dem der nächste Kunde mit einer Variante kommt, die niemand vorhergesehen hat, auch sinnvoll. Und danach eben schon wieder nicht. Oder das Unternehmen könnte halt sagen, unsere Anwendungstechniker sind erfahren und das entscheiden wir individuell. Das klingt unternehmerisch und dabei bleibt ganz häufig offen, welche Daten müssen zwingend vorliegen. Oder wer darf innerhalb welcher Toleranzen freigeben? Wann muss Qualität eingebunden werden, welche Risiken darf die Anwendungstechnik nicht allein tragen und wann wird eskaliert. Der eine Reflex ist zu starr und der andere Reflex ist übrigens zu beliebig. Also was braucht es also? Es braucht hier in diesem speziellen Fall beides. Du brauchst einen Mindeststandard und professionelle Urteilskraft. Der Mindeststandard könnte klären, welche Kundendaten müssen vollständig vorliegen, welche Laborprüfungen sind zwingend, welche Grenzwerte dürfen nicht überschritten werden. Und auch wie wird der Fall dokumentiert und wann wird die Entscheidung überprüft. Das professionelle Urteil allerdings klärt dann anschließend, wie genau diese Kundenanwendung zu bewerten ist. Welche Nebenwirkungen relevant sind, welche Abweichungen vertretbar sind und welche zusätzlichen Prüfungen sinnvoll sind. Und das ist die Königsdisziplin guter Governance im Projekt. Nicht alles vorherbestimmen, aber auch nicht jedes Mal von Null anfangen. Und wenn wir wieder unseren drei Schritt angucken, wie oft wie unsicher wir riskant, wie oft häufig, wie unsicher, hoch. Die Situationen ähneln sich zwar, bleiben aber komplex, wie riskant, naja, je nach Kundenanwendung durchaus erheblich, und daraus folgt Mindeststandard plus professionelles Urteil. Nicht zwingend ein festes Ergebnis, das irgendwie prozesshaft abgehakt werden muss, aber ein fester Weg zu einer verantwortbaren Entscheidung.

Risiko Reversibilität Und Sorgfalt

SPEAKER_00 30:35

Und wenn wir das Ganze mal durch die Risikolinse betrachten, also dann reicht diese Matrix, die wir jetzt gerade aufgedröselt haben, ganz häufig allein nicht. Wiederholung und Unsicherheit schaffen viel Klarheit, aber eben nicht genug. Denn ein seltener, gut verstandener Fall kann trotzdem einen sehr belastbaren Rahmen verlangen, wenn ein Fehler kaum rückgängig zu machen wäre. Also Thema Irreversibilität. Also wie gut ist der Fehler wieder rückgängig machbar. Also zurück in unser Beispiel. Bei einem Kleb oder Dichtstoff könnten mögliche Folgen sein: Produktionsstillstand beim Kunden, beschädigte Bauteile, Sicherheitsrisiken, Rückruf, Haftung, Reputationsschaden und so weiter und so fort. Oder vielleicht ein langfristiger Qualitätsfehler, der erst entdeckt wird, wenn bereits viele Bauteile ausgeliefert wurden. Und deshalb braucht es eben diese dritte Frage, wie riskant oder genauer, wenn wir falsch entscheiden, wie schnell merken wir es und wie gut können wir korrigieren, wer trägt die Folgen und wie groß wäre der Schaden. Also übrigens, es ist wichtig, mehr Risiko bedeutet nicht automatisch mehr Ablauf. Das ist mega wichtig. Hohes Risiko bedeutet nicht mehr Prozessschritte. Manchmal braucht es einen klaren Entscheidungsrahmen, unabhängige Prüfung, eine Leichplanke, eine zweite fachliche Bewertung oder irgendwie eine höhere Entscheidungsebene. Eine einmalige Investitionsentscheidung braucht vielleicht keinen wiederkehrenden Ablauf mit 20 Schritten. Sie braucht aber belastbare Kriterien und eine klare Instanz. Mehr Risiko bedeutet also primär mehr Sorgfalt und nicht zwangsläufig mehr Bürokratie. Das muss man wieder gut auseinanderhalten. Und deswegen nochmal auf Risiko und Reversibilität geschaut. Also ein kleiner interner Test kann scheitern und schnell korrigiert werden. Also sehr reversibel. Eine öffentlich beim Kunden zugesagte Serienfreigabe lässt sich deutlich schlechter zurücknehmen. Und eine geänderte Verpackung kann reversibel sein, eine sicherheitsrelevante Produktaussage nicht. Und die passende Steuerung hängt deshalb nicht nur davon ab, wie häufig und wie unsicher ist etwas, sondern auch davon, welchen Preis eine falsche Entscheidung erzeugt. Und das ist übrigens, was in der Projektwelt ganz häufig noch nicht verstanden wird. Also diese zum Thema Risiko auch das Thema Reversibilität wirklich zu beachten. Und so die typischen Fehlsteuerungen sind halt, also Prozess für einen seltenen Sonderfall, das ist so der erste Fehler. Also ein Einzelfall läuft schief, also wird sofort eine neue Regel eingeführt. Danach müssen irgendwie 100 Menschen einen Zusatzschritt erledigen, damit sich das damalige Ereignis theoretisch nicht wiederholt. Das ist organisatorische Überreaktion, ganz klar, weil nicht jeder Fehler braucht einen Prozess. Manche brauchen einfach eine bessere Entscheidung. Oder eine geklärte Verantwortung oder Menschen, die professionell urteilen können und übrigens auch dürfen. Der zweite Fehler, dieselbe Frage taucht regelmäßig auf. Also, das ist sozusagen eine Standardfrage: Immer neu diskutieren. Also zum Beispiel, wer gibt frei, welche Informationen braucht es, wann wird eskaliert, und jedes Mal beginnt irgendwie dieselbe Debatte. Das ist natürlich kompletter Quatsch. Da ist keine Individualität gefragt, das ist einfach nur Gedächtnisverlust von Projekt zu Projekt. Wenn der Fall häufig vorkommt und weitgehend verstanden ist, dann speichert eure Erfahrung ab, nicht maximal, aber ausreichend. Und dann läuft es auch. Der dritte Fehler: eigentlich müsste entschieden werden, welche Priorität gilt. Also Prozess statt Konfliktentscheidung. Stattdessen baut die Organisation irgendwie einen Prozess. Alle werden beteiligt, mehrere Prüfungen kommen dazu, die Entscheidung wird so lange verteilt, bis niemand mehr genau sagen kann, wer sie getroffen hat. Ein Prozess kann einen Zielkonflikt strukturieren, er kann ihn aber nicht wegmoderieren. Das werden ganz viele von euch immer wieder erleben, dass der Zielkonflikt trotzdem erhalten bleibt. Also wenn zwei legitime Interessen miteinander kollidieren, dann braucht es am Ende jemanden, der entscheidet. Und auch nicht wieder dieses stimmt euch bilateral ab, dann ist halt einfach der Prozess Mist. Und dann der vierte Fehler ist dann, also niemand weiß genau, wer entscheiden darf. Also da wird dann sozusagen Improvisation als Agilität irgendwie gelabelt, was natürlich auch schon wieder Quatsch ist. Wie sieht es denn aus? Also Anforderungen ändern sich spontan, Ressourcen werden kurzfristig verschoben, Prioritäten entstehen im Tagesgeschäft und irgendwie heißt es dann flexibel oder agil. Das ist es natürlich nicht. Agilität arbeitet mit klaren Zielen, transparenten Entscheidungsräumen, kurzen Lernschleifen und sichtbaren Ergebnissen. Improvisation ohne Rahmen ist nicht agil. Es ist einfach nur schlecht vorbereitet. Und damit kommen wir im Prinzip zum Tool-Kern, also zum Prozess oder Entscheidung, Check.

Sechs Fragen Als Entscheidungscheck

SPEAKER_00 37:12

Und das ist ganz wichtig. Also bevor ihr irgendwie ein neues Regelwerk baut oder zum fünften Mal wieder frei entscheidet, nehmt euch einfach die folgenden sechs Fragen vor. Wie häufig tritt die Situation tatsächlich auf? Wie ähnlich sind die Fälle? Wie hoch ist die Unsicherheit? Wie reversibel wäre eine falsche Entscheidung? Fehlt ein Ablauf oder fehlt jemand, der entscheidet? Und soll die Regel professionelles Denken unterstützen oder ersetzen? Und übrigens, ich packe dir das nochmal voll detailliert natürlich in den üblichen One-Pager. Und wenn ihr euch die Fragen gestellt habt, dann habt ihr im Prinzip vier mögliche Ergebnisse. Also vier mögliche Steuerungsformen, kann man sagen. Das eine ist Entscheidung, selten und verstanden. Dann Standard, häufig und verstanden. Danach kommt das Experiment, haben wir uns vorhin auch angeschaut, selten und unsicher. Und dann kommt sozusagen der Mindeststandard plus professionelles Urteil, häufig und unsicher. Mehr Möglichkeiten gibt es da natürlich selbstverständlich, aber diese vier verhindern bereits erstaunlich viel organisatorischen Unsinn. Und das könnte natürlich dann auch schon sozusagen euer oder dein Montag-Move sein. Also ganz bewusst, ganz kurz, du nimmst dir einfach eine Situation, bei der gerade jemand einen neuen Prozess fordert, oder eine wiederkehrende Frage, die wieder mal irgendwie frei diskutiert wird. Und du prüfst, es geht in 90 Sekunden, unsere Fragen, die wir jetzt hier die ganze Zeit am Start haben, wie oft, wie ähnlich, wie unsicher, wie reversibel. Und dann vielleicht noch fehlt ein Ablauf oder ein Entscheider. Und dann kannst du genau da reingehen. Entscheidung, Standard, Experiment oder Mindeststandard plus Urteil. Nochmal, die vollständige Vorlage gibt es im OnePager. Und wir befinden uns ja im Projekt. Also der ganze Podcast dreht sich ja ausschließlich um Projektarbeit. Und die Wahl der Steuerungsform, die ist halt schon wieder Handwerk. Projektarbeit ist Handwerk. Die Fähigkeit, die passende Steuerungsform zu wählen, ist kein Verwaltungswissen, sondern sie ist Führungs- und Projektkompetenz. Ihr könnt lernen, wiederkehrende Muster zu erkennen. Unsicherheit sauber einzuschätzen, Risiken zu unterscheiden, Entscheidungsrechte zu formulieren, Toleranzen zu setzen, Ausnahmen sichtbar zu machen und Regeln regelmäßig auf ihren Zweck zu überprüfen. Gerade Projektleitungen und auch PMOs brauchen ja diese Kompetenz, Führungskräfte natürlich auch. Denn bei ihnen landen die Folgen beider Extreme. Zu wenig Struktur erzeugt Rückfragen, Wartezeiten und Personenabhängigkeit, ganz häufig. Und zu viel Struktur erzeugt Absicherung, Langsamkeit und Verantwortungsverlust oder Flucht. Professionelle Führung liegt nicht in oder an einem dieser Extreme, sondern sie liegt in einer bewussten Wahl. Und das ist der entscheidende Punkt. Also Führung darf erwarten, dass wiederkehrende Arbeit verlässlich läuft. Dass bekannte Risiken nicht jedes Mal neu entdeckt werden müssen. Dass Projektleitungen nicht jede Freigabe zur Grundsatzdiskussion machen und dass Teams unter Unsicherheit nicht einfach planlos improvisieren. Aber Führung darf auch nicht jedes unangenehme Ereignis mit einem neuen Prozess beantworten. Und sie darf auch keinen Zielkonflikt in eine Freigabeschleife verwandeln, nur weil eine sichtbare Entscheidung politisch schwierig wäre. Sie darf Standards nicht soweit aufblasen, dass jede kleine Abweichung wie ein, keine Ahnung, Vertrauensbruch behandelt wird. Also wer Prozesse bestellt, muss ihren Zweck benennen. Welche Reibung soll reduziert werden, welches Risiko soll geschützt werden, welche Entscheidungen müssen Menschen danach nicht mehr jedes Mal neu treffen? Das sind die entscheidenden Fragen. Und wann wird der Prozess wieder abgeschafft, wenn er seinen Zweck erfüllt hat? Die Frage wird übrigens ganz selten gestellt. Weil Prozesse besitzen eine bemerkenswerte Überlebensfähigkeit und ein Problem, für das sie entstanden sind, kann schon längst verschwunden sein, und der Prozess kommt trotzdem jeden Montag zuverlässig zur Arbeit.

Typische Fehlsteuerungen Im Alltag

SPEAKER_00 42:56

Und was du mitnehmen kannst, lass uns das nochmal zusammenfassen. Also nicht jedes Problem braucht einen Prozess, aber auch nicht jede Wiederholung verdient eine spontane Grundsatzentscheidung. Die passende Steuerung hängt von drei Fragen ab. Wie oft, wie unsicher und wie riskant. Seltene gut verstandene Fälle brauchen meist eine klare Entscheidung. Häufige gut verstandene Arbeit braucht einen schlanken Standard. Seltenes Neuland braucht ein Experiment und kurze Lärmschleifen. Und wiederkehrne komplexe Situationen brauchen einen Mindeststandard und ein professionelles Urteil. Und wenn du das noch um die Risikolinse ergänzt, also wie reversibel ist eine Fehlentscheidung, wann bemerken wir sie? Wer trägt den Schaden? Dann ist das quasi perfekt. Mehr Risiko bedeutet halt einfach nur mehr Sorgfalt und nicht automatisch mehr Prozess. Und der wichtigste Punkt lautet, gute Steuerung spart Urteilskraft für die Fälle, in denen sie halt wirklich gebraucht wird. Sie erstickt sie nicht und sie verschwendet sie auch nicht jeden Montag mit derselben Frage. Und apropos Frage, meine Endfrage an dich heute, welche Situation steuert ihr gerade mit dem falschen Instrument und was bräuchte sie stattdessen wirklich? Wenn dir jetzt ein Fall eingefallen ist, dann ist das ja vielleicht direkt dein Montag-Move. Nimm dir einfach 90 Sekunden Zeit, wie oft, wie unsicher, wäre es kann. Und dann entscheide nicht reflexhaft für oder gegen einen neuen Prozess. Entscheide für die passende Steuerung.

Zusammenfassung Endfrage Und CTA

SPEAKER_00 45:06

Und wenn dir die Folge geholfen hat, gefallen hat, dann abonniere den Podcast gerne. Empfehle ihn gerne weiter. Teil die Folge mit jemandem, der gerade ein neues Regelwerk für einen Sonderfall baut. Oder dieselbe Standardfrage zum 798. Mal diskutiert. Den OnePager, Prozess oder Entscheidung check, den findest du verlinkt in den Shownotes. Den kannst du dir einfach abholen. Und ich sage für heute sehr, sehr gerne Danke, dass du wieder mit dabei warst. Du weißt das, die Folgen sind immer recht lang. Sie sind aber deswegen so lang, weil ich einfach dir echten Mehrwert mitgeben möchte und nicht irgendwie so eine kurze Folge raushauen, die halt einfach ein Thema gar nicht ausreichend bearbeitet. Also nochmal, ich freue mich, wenn du bis hierher gehört hast. Ich freue mich, wenn du auch beim nächsten Mal wieder mit dabei bist. Und bis wir uns das nächste Mal hier wieder sehen oder hören, wünsche ich dir allseits erfolgreiche Projekte. Bis dann! Vielen Dank, dass du heute mit dabei warst und schalte einfach das nächste Mal wieder ein, wenn das heißt einfach Projekte.