Warum brauchen wir überhaupt Verhandlungstrainings und feste Regeln für Verhandlungsführung? Weil die meisten Menschen von Natur aus schlechte Verhandler sind.
"Von selbst erwirbt man nicht nur keine Verhandlungsfähigkeiten. Vielmehr erwirbt man auf intuitiver Basis ... Fähigkeiten, welche das Verhandeln erschweren, wenn nicht gar unmöglich machen." Fritjof Haft, Verhandlungen und Mediation
Beim Verhandeln ist es anders als z.B. beim Bankdrücken gar nicht so klar, ob wir Erfolg hatten oder nicht. Denn wir wissen nie, was wir maximal hätten rausholen können.
Sich beim Verhandeln auf seinen Bauch zu verlassen, bringt nie optimale Ergebnisse. Wer einen Plan und ein Ziel hat, setzt sich durch.
Hier kommt der Plan!
Links zu weiterführenden Materialien:
Warum brauchen wir überhaupt Verhandlungstrainings und feste Regeln für Verhandlungsführung? Weil die meisten Menschen von Natur aus schlechte Verhandler sind.
"Von selbst erwirbt man nicht nur keine Verhandlungsfähigkeiten. Vielmehr erwirbt man auf intuitiver Basis ... Fähigkeiten, welche das Verhandeln erschweren, wenn nicht gar unmöglich machen." Fritjof Haft, Verhandlungen und Mediation
Beim Verhandeln ist es anders als z.B. beim Bankdrücken gar nicht so klar, ob wir Erfolg hatten oder nicht. Denn wir wissen nie, was wir maximal hätten rausholen können.
Sich beim Verhandeln auf seinen Bauch zu verlassen, bringt nie optimale Ergebnisse. Wer einen Plan und ein Ziel hat, setzt sich durch.
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Wir sorgen dafür, dass aus Möbelhäusern hinten mehr Umsatz herauskommt, obwohl vorne immer weniger Besucher hineingehen. Wir helfen Möbelhändlern, ihren Verkaufserfolg vom Zufall zu befreien. Hier ist Thomas Witt, der Verkaufssteuerer, mit Strategien für mehr Umsatz mit glücklicheren Kunden. Hallo und herzlich willkommen. Heute geht es noch einmal um das Thema Verhandeln, professionelles Verhandeln. Warum? Weil es ein wichtiges Thema ist. Der Podcast hier dreht sich um mehr Umsatz mit glücklicheren Kunden. Und die Art, wie wir verhandeln, bestimmt a. Darüber, ob wir den Umsatz steigern und b. Bestimmt es darüber, ob die Kunden danach glücklich sind. Es geht eben nicht immer nur um die Sachlösung. Warum brauchen wir überhaupt Regeln? Warum brauchen wir Verhandlungstraining? Der Grund ist, wir lernen Verhandeln weder durch Zuschauen noch durch Zuhören, noch intuitiv. Viele Leute sagen, ja, verhandeln, das mache ich ganz aus dem Bauch. Ich verlasse mich da auf mein Gefühl. Den Menschen sage ich immer, wissen Sie, wenn Sie bei dem Thema alles aus dem Bauch machen, müssen Sie bedenken, dass die Hauptaufgabe des Bauchs ist, Scheiße zu produzieren. Also aus dem Bauch neigen wir in Verhandlungssituationen dazu, jemanden zu bestrafen, emotional zu werden, aus emotionalen Gründen dann auf der Sachebene Fehler zu machen. Und all das können wir ein Stück weit ausschalten, indem wir uns vorher klare Regeln überlegen, nach denen wir selbst verhandeln und auf denen wir dann auch in der Verhandlungssituation bestehen. Warum lernt man eigentlich verhandeln nicht durch Erfahrung? Friedhof Haft, der das Buch Verhandlung und Mediation geschrieben hat,
hat mal gesagt, ich zitiere:"Von selbst erwirbt man nicht nur keine Verhandlungsfähigkeiten, vielmehr erwirbt man auf intuitiver Basis Fähigkeiten, welche das Verhandeln erschweren, wenn nicht gar unmöglich machen. Also je mehr die Leute verhandeln, eine Strategie funktioniert, zum Beispiel, wir haben gedroht oder wir haben den anderen destabilisiert und wir haben Abschluss gemacht. Und aus diesem einen Datenpunkt schließt jetzt unser Unterbewusstsein, dass das eine vernünftige Strategie ist und wir machen immer so weiter. Und das Problem ist, wir merken gar nicht, ob wir erfolgreich sind, ob wir wirklich das herausgeholt haben, was man rausholen konnte, weil wir ja nie wussten, was wir hätten rausholen können. Das ist ein systematisches Problem. Das ist genauso wie der Kontaktprozess bei einem Verkäufer. Er weiß ja gar nicht, ob man dem Kunden etwas hätte verkaufen können, wenn er abgeblitzt ist. Das heißt, wir lernen relativ wenig aus aus tatsächlichen Verhandlungen, wenn wir die nicht sehr bewusst analysieren. Denn die Messlatte ist nicht klar. Ist überhaupt eine Einigung möglich? Es gibt Bereiche, da ist das völlig klar. Zum Beispiel Gewichtheben, ein Sport, den ich interessant finde und auch selber ab und zu praktiziere. Entweder du kriegst das Gewicht hoch oder du kriegst es nicht hoch. Du kannst dir danach nicht in die Tasche lügen, du hättest das eigentlich hoch gekriegt oder eigentlich wollte das Gewicht nicht aufgehoben werden. Beim Gewichtheben, beim Stabhochspringen ist es klar, wer es kann, wer es nicht kann. Beim Verhandeln, wie auch bei den meisten Bereichen des Verkaufsprozesses, ist es so, dass wir nicht wissen, ob wir tatsächlich das Optimale rausgeholt hätten. Gut, in diesem Sinne sieben Regeln für erfolgreiche Verhandler. Los geht's! Die erste Regel ist, manage deinen Zustand. Unser Zustand ist das, was beim anderen ankommt.
Wir senden Kommunikationen über im Wesentlichen drei Kanäle:Stimme, Körpersprache und natürlich das, was wir sagen, also den Inhalt. Und da gibt es eine Studie von einem Alfred Mehrabian, der hat wirklich Schauspieler dafür bezahlt, auf diesen drei Kanälen, die Stimme, wie wir etwas sagen, die Körpersprache, was wir mit unserem Körper machen, was wir mit unserem Mimik machen und den Inhalt. Er hat also professionelle Schauspieler dafür bezahlt, auf diesen drei Kanälen widersprüchliche Signale zu senden. Zum Beispiel die Stimme sagte oder die Sachinformation war, alles ist in Ordnung, aber die Stimme sagte, alles ist in Ordnung. Schon gut. Und dann wurde geguckt, wie viel Prozent der Einzelkanäle sich durchsetzt. Dabei kam raus, dass 55 % die Körpersprache ausmacht, 38% die Stimme, das heißt, wie wir etwas sagen. Und nur 7 % blieben übrig für tatsächlich die Sachebene, das, was wir gesagt haben. Deshalb ist der Zustand so wichtig, denn die Stimme und die Körpersprache bestehen aus einem Haufen von Signalen, die wir gar nicht alle bewusst kontrollieren können. Psychologen schätzen, dass wir bei unserem Gegenüber bis zu 10.000 einzelne Signale abscannen. Natürlich unbewusst, sonst könnten wir das gar nicht, und aber darauf reagieren. Der Verhandlungsexperte Chris Voss, der das hervorragende Buch Kompromissloses Verhandeln geschrieben hat – ich habe den Link unten in den Shownotes – hat gesagt, wir müssen uns der unbewussten und unfreiwilligen Telepathie, die sowieso die ganze Zeit stattfindet, bewusst werden. Das heißt, wir senden laufend telepathische Signale aus über die Körpersprache, über unsere Stimme und der große Trick besteht darin, den Zustand, der dafür sorgt, dass diese Signale ausgesendet werden, bewusst zu beeinflussen. Denn jedem ist klar, dass 10 .000 Signale können wir gar nicht bewusst steuern. Die meisten dieser Signale sind körpersprachlich und unser Stimmton, wie schnell oder wie langsam wir sprechen und so weiter und so fort, wird davon bestimmt, in welchem Zustand wir sind. Und deswegen ist es so extrem wichtig, den eigenen Zustand aktiv zu managen. Und nur wenn wir unseren eigenen Zustand managen können, können wir uns auch daran machen, den Zustand des anderen zu managen, worauf ich mal in einem anderen Podcast näher eingehen will. Warum ist der Zustand noch so wichtig? Weil wir sogenannte Spiegelneuronen haben. Das heißt, wir können unter Menschen und auch unter Tieren nachempfinden, was der andere empfindet. Stellen Sie sich vor, ich stehe vor Ihnen und schneide mir mit einem Messer versehentlich in den Finger. Verziehen Sie unwillkürlich schmerzhaft das Gesicht, obwohl es bei Ihnen natürlich gar nicht wehtut. Diese Spiegelneuronen sorgen dafür, dass der Zustand, den wir in uns selber herstellen, sich auf unseren Verhandlungspartner oder auf unser Gegenüber überträgt. Das heißt, die einfachste Möglichkeit den Zustand von jemandem, von unserem Gesprächspartner zu ändern, ist unseren eigenen Zustand bewusst in diese Richtung zu beeinflussen. Das ist das Thema Zustand und Körpersprache. Dann die Stimme ist beim Verhandeln extrem wichtig. Chris Voss, der Verhandlungsexperte des FBI, sagt, Unterschiede zwischen Radiosprechern oder Radiomoderatoren. Da gibt es die Morgenradio-Moderatoren, die sind meistens im Doppelpark, meistens ein Mann und eine Frau, in der Regel recht jung, aber auf jeden Fall meistens unverschämt gut gelaunt. Das sind die Morgenradio-DJs, wie Chris Fosters nennt. Die sind positiv, die sind gut gelaunt, die sind gutmütig. Das sind angenehme Menschen. Das ist die ideale Stimme, die unseren Zustand bei Verhandlungen, sagen wir mal, 80 Prozent der Zeit abbilden sollte. Dann spricht Chris Foss noch von dem Abendradio-DJ, also das sind die, die irgendwelche Jazz-Sendungen abends um 22 Uhr moderieren. Die haben meistens eine ruhige Stimme. Sprechen ernst, aber auch angenehm. Die sprechen langsamer, die sind ruhiger, die sind auch autoritärer. Das sind Experten auf ihrem Gebiet. Also der Abendradio-DJ kann auch wichtig sein. Was wir auf keinen Fall nutzen sollten, ist die Stimme und die Körpersprache von jemandem, der dominieren will, der sich durchsetzen will. Ich bin der Bestimmer, wir machen das jetzt so. Denn Druck erzeugt Gegendruck. Wir alle sind trainiert, uns zu wehren, wenn wir Druck empfinden. Und von daher, von der Stimme her, den Morgenradio-DJ die meiste Zeit gut gelaunt, positiv, angenehm und optimistisch und in gewissen Schlüsselsituationen auch mal den Abend-Jazz-Moderator, der ruhiger spricht und autoritärer auch. Manage deinen Zustand. Unfaire persönliche Angriffe, Enttäuschungen, all das kommt ja in Verhandlungen vor. Mit einem Mal kommen Probleme hoch, mit denen wir nicht gerechnet haben. Das sorgt für Stress und setzt Stresshormone frei. Und das können wir aber auch aktiv managen. Wir können auch aktiv Antistresshormone freisetzen. Ich verlinke unten mal den Artikel über Powerposen. Leute, die sich in bestimmte körpersprachliche Posen bringen, haben nachweislich mehr Antistresshormone. Das heißt, wir können da sehr bewusst dagegen arbeiten. Warum sollten wir das tun? Wenn wir unter Stress geraten, übernimmt unser Echsengehirn. Ich nenne das Echsengehirn. Das ist ein Gehirnbaustein, den wir mit allen Lebewesen gemeinsam haben, die jemals an Land gekrabbelt sind. Wissenschaftlich ist das die Amygdala. Die ist für das Überleben, Flucht und Angriff programmiert. Und die taugt aber überhaupt nicht zur Lösung komplexer Verhandlungsprobleme. Das heißt, wenn wir in Stress geraten, wenn solch ein Hormoncocktail ausgeschüttet wird, wenn wir wütend werden, wenn wir enttäuscht sind, dann wird das denkende Gehirn ausgeschaltet und das Überlebensgehirn eingeschaltet. Und das führt in der Regel nicht zur guten Lösung. Deswegen sollten wir niemals in einem schlechten Zustand verhandeln. Wir sollten uns wirklich vor jeder Verhandlung überlegen, begünstigt mein Zustand mein Ziel. So wie ich jetzt drauf bin, komme ich da weiter. Wenn da eine Pause machen. In allen Verhandlungen, die was taugen, kann man wirklich um eine kleine Auszeit bitten. Und wenn nicht, tut man halt so, als hätte das Handy geklingelt oder es wäre sonst irgendwas dazwischen gekommen. Gut, also Zustand ist wichtig. Wenn wir nicht im richtigen Zustand sind, machen wir eine Pause. Wenn wir dann Pause machen, was machen wir in der Pause? Manchmal hilft ja schon Ablenkung, aber wir können unseren Zustand aktiv managen. Und zwar ein Denkmodell, was mir da hilft, ist die sogenannte Triade von Tony Robbins, einem sehr erfolgreichen Verhaltenstrainer. Der sagt, unser Zustand besteht aus Denken und Fokus, also das, worauf wir unsere Aufmerksamkeit gerade lenken. Wenn wir unsere Aufmerksamkeit darauf lenken, dass der andere frech ist und zu hohe Forderungen stellt, dann hat das Auswirkungen auf uns. Der zweite Teil dieser Triade ist Sprache, also wie wir über etwas reden. Wenn wir Dingen Namen geben, geben wir ihnen gleichzeitig Bedeutung. Man sollte wirklich darauf achten, dass man der Bedeutung, die man zuweist, eine gibt, die einen weiterbringt. Der dritte Teil der Triade ist die Physiologie, das heißt, was wir mit unserem Körper machen. Ich hatte einen Nachbarn, der war tatsächlich im Vorstand eines DAX-Konzerns, und der hat mir erzählt, er war auf einem Verhandlungstraining. Ich habe mich dafür natürlich interessiert. Das ist bestimmt schon 20 Jahre her, und ich habe ihn
gefragt:"Mensch, was hast du da gelernt?"
Und er hat gesagt:"Schultern runter, nicken und länger ausatmen,
als einatmen." Ich habe gesagt:"Mensch, du warst das ganze Wochenende weg, und du hast das Wesentliche - Schultern runter."
Er hat gesagt:"Ja, tatsächlich, wenn ich mit Gewerkschaftern verhandle und das läuft alles schlecht und so, dann ist meine Voreinstellung, ich gehe in so eine Art Angriffshaltung. Natürlich greife ich nicht an, aber die Schultern verspannen sich, und dann kriege ich einen Tunnelblick, und dann fange ich an, irgendwie die Leute anzuschreien. Und das ist nicht günstig. Wenn du Herrn Bzerske anschreist, dann wird er dadurch kein bisschen geschmeidiger und kooperativer. Das heißt, aktiv seine eigene Physiologie zu beeinflussen. Schultern runter, zurücklehnen, nicken, lächeln und durch das längere Ausatmen als Einatmen sorgen wir auch dafür, dass wir uns am
Körper signalisieren:"Es ist alles in Ordnung, wir sind entspannt."
Es gibt auch eine gute Technik:das Quadratatmen. Wenn man Zeit hat, um sich vorzubereiten.
Die geht folgendermaßen:wie so ein Quadrat. Man atmet auf, sagen wir mal, fünfmal ein, hält danach fünf Zählzeiten im Kopf die Luft an, atmet über fünf Zählzeiten aus und hält dann ausgeatmet wieder bis fünf den Atem an. Probieren Sie es mal aus, wenn Sie ein Pulsmesser haben. Machen Sie den an, und Sie werden feststellen, dass Sie damit Ihren Puls signifikant reduzieren können. Ja, managt einen Zustand. Ein Zustand, den ich recht günstig finde, ist der eines Marionettenspielers. Oder das ist mehr ein Frame, ein Vorstellungsbild, was ich mir mache von Verhandlungen. Und ich verbinde das immer mit der Öffnungsszene des hervorragenden Films "Being John Malkovich" mit John Cusack und Cameron Diaz. John Cusack ist in diesem Film ein Marionettenspieler, natürlich völlig verkrachte Existenz, verdient kein Geld. Und die Eingangsszene ist, man sieht Marionetten auf einer Bühne. Und dann die machen da was interagieren, und dann schwenkt die Kamera hoch, und mit einem Mal sieht man, ja, da oben ist John Cusack der Marionettenspieler und spielt mit dem Mann mit den beiden Marionetten. Und ich versuche mir
immer klarzumachen in Verhandlungssituationen:Ich bin der Marionettenspieler. Ich habe eine Thomas-Marionette und ich habe eine Kunden-Marionette. Und ich kann aber so direkt eigentlich nur die
Thomas-Marionette bewegen. Und dann stelle ich mir vor:Wie muss ich denn jetzt, was muss denn die Thomas-Marionette machen, damit sich die Kunden-Marionette so verhält, wie ich das in der Situation gerade brauche? Also das
war die erste und wichtigste Regel:Manage deinen Zustand. Jetzt geht es weiter mit der Regel Nummer zwei. Sei hart in der Sache, aber verhandle hart in der Sache, aber weich zur Person. Es gibt ein Buch, "Ich bin okay, du bist okay", von Thomas Harris. Da geht es um Transaktionsanalyse. Das Buch ist ziemlich kompliziert, aber ich finde den Spruch einfach so gut."Ich bin okay, du bist okay." Das ist die ideale Voraussetzung für eine gute Verhandlung.
Denn wenn ich versuche zu kommunizieren:"Ich bin okay, aber du bist nicht okay." Das heißt, ich starte mit Vorwürfen, ich versuche den anderen zu destabilisieren, ich mache dem anderen klar, dass in der Vergangenheit seine Firma irgendwas Dummes mit mir gemacht hat, damit er sich schlecht fühlt und mir dann anderswo Zugeständnisse macht. Das ist die "Ich bin okay, du bist nicht okay"-Nummer. Die verspannt. Der andere versucht dann nämlich im Gegenzug mir zu beweisen, dass ich auch nicht okay bin."Ich bin nicht okay, und du bist nicht okay." Situation, die bringt uns überhaupt nicht weiter. Umgekehrt, "Ich bin nicht okay, du bist okay," ist auch schlecht. Manchmal versuchen die Verhandlungsgegner, einen bewusst zu destabilisieren. Sie haben hier Mist gebaut und das letzte Mal nicht geliefert. Außerdem habe ich das im Internet billiger gesehen, und jetzt müssen sie hier Zugeständnisse machen. Das eine hat nichts mit dem anderen zu tun. Und aus so einer "Ich bin nicht okay"-Situation zu verhandeln, ist auch Käse. Wir machen zu viele Zugeständnisse und sollten das nicht tun. Also hart in der Sache, weich zu Personen bedeutet, ich bin okay, du bist okay, egal was du forderst. Da stehen legitime Interessen dahinter, und ich muss nicht auf die Forderungen eingehen, aber ich sollte mich mit den Interessen beschäftigen. Ja, zum Beispiel, mir wird oft berichtet, ich habe mit einigen Außendienstlern natürlich zu tun, die an große Ketten verkaufen, und mir wird berichtet, dass bestimmte Einkäufer von großen Möbelhausketten so einen Vertreter oder Außendienstler erst mal warten lassen, dann kommen sie rein, knallen dem irgendwie drei Reklamationen auf den Tisch und was sonst noch alles schief gelaufen ist, versuchen also den anderen erst mal klein zu machen. Das Gegenteil von "Ich bin okay, du bist okay." Und dann geht es in die Verhandlung. Ein Fehler, den man da machen kann und nicht machen sollte, ist Beziehungsprobleme mit Sachwährung zu versuchen auszugleichen.
Viele sagen:"Ja, das Verhältnis zu meiner Firma oder zu mir ist gestört aufgrund der Sachen, die hier passiert sind. Also muss ich jetzt, keine Ahnung, einen höheren Rabatt akzeptieren. Da versuchen wir aber mit Sachwährung, also in dem Fall Nachlass, auf Beziehungsprobleme, die natürlich nur mit Beziehungswährung gelöst werden können, einzuzahlen. Also wenn es tatsächlich Beziehungsprobleme in der Verhandlung oder in der Geschäftsbeziehung gibt, dann lösen wir diese auch
in Beziehungswährung. Zum Beispiel wenn jemand sagt:"Hören Sie mal, Sie haben mich schlecht behandelt, Sie haben mich nicht zurückgerufen oder was auch immer oder Sie haben sich um meine Reklamationen nicht gekümmert, dann ist die Beziehungswährung eine Entschuldigung, vielleicht sogar ein antizipierter Selbstvorwurf oder ein Selbstvorwurf. Ja, ich weiß, wir sind manchmal chaotisch als Organisation. Einer der FBI-Verhandler, der auch ein Buch geschrieben hat, es gibt zwei, es gibt Chris Voss und Gary Noesner. Chris Voss war es, der sagt, einer der besten Eröffnungssätze
bei ihm ist, wenn er solche Situationen vermutet, ist zu sagen:Sie wissen, ich bin so ein Arsch, mich so zu verhalten. Er bringt also praktisch den Selbstvorwurf rein, und die andere Seite rudert dann eher zurück und sagt, da sind keine Arschlöcher, aber es war schon doof, mich nicht zurückzurufen. Das bedeutet, Probleme auf der Beziehungsebene, ob sie nun tatsächlich bestehen oder vom anderen auch einfach instrumentalisiert werden, werden mit Beziehungswährung gelöst und nicht mit Sachwährung. Warum müssen wir das überhaupt tun? Also, wenn das Beziehungsproblem besteht, uns erst mal darum zu kümmern? Der Grund, das nennen Psychologen und Verhandlungsleute, die sich damit beschäftigen, reaktive Abwertung. Das heißt, wenn jemand, mit dem ich eine gestörte Beziehung habe, mit dem ich mich nicht gut fühle, den ich als Feind empfinde, mir einen Rabatt von tausend Euro gibt, dann ist das weniger wert, als wenn mir diese 1000 Euro jemand gemacht hätte, den ich sympathisch finde und von dem ich mich ernst genommen fühle. Also die 1000 Euro von meinem Feind sind halt nur noch 500 Euro wert, während 1000 Euro von jemandem, mit dem ich zumindest eine neutrale Beziehung habe, 1000 Euro wert sind. Also, was man überhaupt nicht machen sollte, ist gezielt, das heißt instrumentalisieren, den anderen zu versuchen zu destabilisieren, ihm die Reklamationen um die Ohren zu hauen, nicht gleich am Anfang, wenn es um Außendienstler geht. Damit sorgt man dafür, dass das Ganze irgendwie auf dem falschen Fuß losläuft. Was wichtig ist oder was stattdessen gut ist, ist ein partnerschaftlicher Umgang. Es sind Verhandlungspartner, wir sind hart in der Sache, aber weich zur Person. Jede Art von Respektlosigkeit ist unprofessionell. Jemand in die Defensive zu treiben, ist ungünstig, denn Stress hindert uns am vernünftigen Denken und macht Problemlösung schwieriger. Ich hatte das ja beim Thema Zustand gesagt. Die Amygdala, das Echsengehirn, das Überlebensgehirn springt an, wenn wir uns unter Druck gesetzt fühlen oder uns nicht ernst genommen fühlen oder uns emotional bedroht fühlen. Und das schaltet den Denkapparat aus, und das brauchen wir auch nicht bei unserem Gegenüber. Nicht bei uns und auch nicht bei unserem Gegenüber, denn das macht die Problemlösung einfach schwieriger. Ja, hart in der Sache, weich zur Person, auch deswegen, weil man sich oft im Leben zweimal begegnet. Natürlich nicht immer, wie es das Sprichwort sagt. Wir konzentrieren uns auf die Bedürfnisse, statt uns über Forderungen zu streiten und über Positionen auseinanderzusetzen. Und dazu müssen wir weich zur Person sein. Nur dann können wir auch hart in der Sache spielen.
Das war die Regel Nummer zwei:hart in der Sache, weich zur Person. Nach meiner schönen Pausenmusik kommt die dritte Regel.
Die Regel Nummer 3 ist:Konzentriere dich auf den Sender, nicht auf die Botschaft. Warum sollten wir uns auf den Sender konzentrieren? Weil es eben nicht um die Forderungen geht oder weil die Forderungen nur die Spitze des Eisbergs sind. Was wirklich unser Job ist, ist herauszufinden, welche Bedürfnisse, welche Interessen hinter diesen Forderungen stehen, um diese dann gezielt einzubeziehen und möglichst vollständig zu befriedigen. Sowohl unsere eigenen als auch die des anderen. Also müssen wir uns überlegen, wie wichtig ist denn die Beziehung? Und um wie viel geht es hier? Ist das ein Spiel, das sich wiederholt? Also werde ich wiederholt verhandeln?
Ein Beispiel:Vor 20 Jahren, als ich durch die USA gereist bin, habe ich abends an einem Hotel angehalten und nach einem Preis gefragt. Dann haben sie gesagt, 160 Dollar, und dann habe ich relativ hart verhandelt und gesagt, wissen Sie, heute kommt wahrscheinlich kein Bus mehr, das Zimmer bleibt leer. Wie viel brauchen Sie denn wirklich? Dann hat der Rezeptionsmitarbeiter nachgegeben, und dann habe ich gesagt, wissen Sie, das reicht noch nicht. Ich kann auch noch weiterfahren, aber ich gehe jetzt erst mal etwas essen. In der Zwischenzeit können Sie Ihren Chef anrufen und sehen, zu welchem Preis er mich hier im Hotel haben will. Warum erzähle ich das? Ich habe nur so hart verhandelt, nett aber hart, weil ich wusste, diese Menschen werde ich in meinem Leben nicht wiedersehen. Und wahrscheinlich werde ich auch nie wieder in dieses Hotel gehen. Dadurch habe ich enorme Rabatte bekommen. Das Gegenteil davon wäre zum Beispiel, ich mache Erfahrungsgruppen für bestimmte Einkaufsverbände und arbeite seit Jahrzehnten mit ihnen zusammen, und werde auch in Zukunft weiter mit ihnen zusammenarbeiten. Wenn ich jetzt eine Verhandlung mit einem der Geschäftsführer bei einem dieser Einkaufsverbände habe, dann weiß ich, ich muss so verhandeln, dass das meine zukünftigen Verhandlungen nicht negativ beeinflusst. Das bedeutet übrigens, in beide Richtungen muss ich mir überlegen, wie weit ich gehen kann. Wenn ich einmal Zugeständnisse mache, werden diese in Zukunft immer erwartet. Wenn ich einmal wirklich zu hart verhandle, kann es sein, dass er sich beim nächsten Mal daran erinnert und es mir heimzahlt. Also die Basisstrategien, es gibt vier. Das heißt, wir müssen uns überlegen, wie hoch ist das Interesse an dem Sachergebnis? Also, um wie viel geht es hier andersrum? Und wie hoch ist das Interesse an der Beziehung? Wenn ich mit meinem Geschäftspartner, mit dem ich seit über 23 Jahren zusammenarbeite, verhandle, ist mein Interesse an der Beziehung relativ hoch. Und in der Regel geht es da um relativ kleine Sachen. Lassen uns mal die vier Basisstrategien durchgehen. Das eine ist auf der Sache, also in der Sache das Sachergebnis, das ist extrem wichtig. Da geht es um eine Menge Geld. Sagen wir mal, wir verhandeln um einen Hauskauf und die Beziehungsebene ist nicht wichtig. Ja, den Hausverkäufer, den sehen wir wahrscheinlich nie wieder und den Makler auch nicht. In den Situationen ist die Basisstrategie einfach einseitig durchsetzen. Wir haben kein Geld zu verschenken, wir versuchen alles rauszuholen. Wir verkaufen in der Regel nur ein Haus im Leben und ganz sicher wahrscheinlich bei diesem Verkäufer nur ein Haus. Das heißt, wir setzen uns einseitig durch. Quadrant Nummer eins. Die zweite das zweite Szenario ist das Interesse, also das Sachinteresse ist gering, mit anderen Worten, es geht um wenig. Und das Beziehungsinteresse ist gering, also auf beiden Seiten wenig. Warum sollte man da überhaupt lange verhandeln? Manche Leute machen wegen, keine Ahnung, paar Euro 50 verhandeln, die als ob es als ob es da was zu gewinnen gäbe, aber es gibt halt nur 4 Euro 50 zu gewinnen und das Beziehungsinteresse, da es auch relativ wurscht ist. Weil wir diesen Menschen wahrscheinlich nie wieder sehen. Also, zu versuchen, Kellner zu erziehen, indem man ein schlechtes Trinkgeld gibt. Ja, das bringt was, wenn es ein Stammlokal ist, aber sonst nicht. Also, wenn sowohl vom Sachinteresse wenig geboten ist, wie auch das Beziehungsinteresse gering ist, warum sollte man da überhaupt verhandeln? Entweder man weicht der Verhandlung aus oder man macht schnell fertig. Interessanter wird's, wenn das Interesse an der Sache relativ gering ist, aber das Beziehungsinteresse hoch ist. Zum Beispiel ein Kunde fordert von mir, wissen Sie, das einmal pro Monat. Das reicht nicht, wenn Sie nur einmal pro Monat für Coaching-Telefonate zur Verfügung stehen. Im Prinzip wäre es wichtig, wenn Sie uns permanent zur Verfügung stehen. Beziehungsinteresse ist hoch. Ich arbeite mit den Leuten zusammen. Das Sachinteresse ist relativ gering. Es kostet mich nicht viel, ab und zu Coaching-Telefonate zu machen und wird auch weniger in Anspruch genommen, als die Kunden meistens denken. Also kann ich in dieser Situation die Basisstrategie demonstrativ zu Geständnisse machen. Aber jede Konzession verkaufen. Das heißt, wir zahlen ins Beziehungskonto ein. Wir machen aber auch klar, dass das etwas ist, was uns doch was kostet. Das heißt, wir verkaufen die Konzessionen, sind aber im Prinzip sehr geschmeidig. Wenn beides hoch ist, das heißt, es geht um wirklich viel und das Beziehungsinteresse ist hoch, also es ist jemand, mit dem wir öfter verhandeln oder zu dem uns die Beziehung wichtig ist. Das sind die wirklich interessanten Situationen. Hier ist wirkliches Verhandeln gefragt. Wir müssen kooperativ dafür sorgen, dass die maximale Bedürfnisbefriedigung für beide Seiten rauskommt. Und das ist eine Kunst. Konzentriere dich auf den Sender, nicht auf die Botschaft. Warum? Weil es kein Willenskampf ist. Normalerweise werden Argumente oder Forderungen ausgetauscht und es werden Positionen verteidigt. Das klingt irgendwie wie dieser fürchterliche Stellungskrieg in der Ukraine. Also es ist kein Willenskampf, es ist aber genauso wenig eine Situation, wo wir bedingungslos kooperieren sollten und auf alles eingehen sollten. Sondern so eine Verhandlung ist die Möglichkeit, die gegenseitigen Interessen zu befriedigen und zwar möglichst maximal. Deswegen sollten wir auch keine Drohungen oder Ultimaten stellen, also ich brauche hier eine Antwort bis 12 Uhr oder wenn sie das nicht für keine Ahnung unter 100.000 machen, dann kommen wir hier nicht weiter. Sondern statt Drohungen Angebote. Ich könnte mir vorstellen, dass XY bei einer Lösung helfen könnte. Was halten Sie denn davon? Und immer wenn wir eine Frage stellen, das ist auch
so ein Trainer-Trick:Pause - Blick - Kontakt. Das heißt, wir sorgen durch die Pause dafür, dass der andere da zu Stellung nehmen muss. Dazu muss er aber erst mal nachdenken. Wenn wir anfangen, unsere eigenen Fragen zu beantworten, dann tun das unsere Gesprächspartner nicht mehr. Also, das könnte ich mir vorstellen, dass es bei einer Lösung helfen könnte. Das ist noch kein Angebot, bis jetzt nur, ich könnte mir das vorstellen. Das heißt, der andere kann dann auch nicht darauf festnageln. Wenn der andere sagt, jo, das könnte ich mir auch vorstellen, fragen wir nach, weshalb. Halten Sie das für günstig oder weshalb nicht? Sehen Sie andere Möglichkeiten. Vom Fokus konzentriere ich mich auf den Sender, nicht auf die Botschaft, das steckt dahinter. Wir verhandeln über Interessen und Bedürfnisse. Das ist der Sender, der Sender mit seinen Interessen und Bedürfnissen, statt Positionen zu verteidigen oder anzugreifen. Wir konzentrieren uns auf den Verhandlungspartner, das heißt auch auf seinen Zustand. Wie fühlt der sich gerade, ist der in einem optimalen Zustand, was sind seine Interessen und was ist sein emotionales Bedürfnis? Ich kam einmal im Möbelhaus zu einem zweiten Gesicht. Also ich wurde von einem Verkäufer dazugeholt, weil der Kunde irgendwelche Rabatte wollte. Und das kostete, keine Ahnung, so um die 10.000 Euro, was die Leute da haben wollten, schicke Sofa-Landschaft. Und ich kam dazu und es war ein relativ junges Paar und der junge Mann forderte relativ brüsk, also für 6.000 Euro nehmen wir das mit. Und ich habe mich zurückgelehnt und mir das angehört und danach gesagt, interessant, was bringt Sie auf die Idee, dass ich Ihnen 4.000 Euro schenken darf? Dann keiferte er sich ein bisschen auf und sagte dann, okay, 7.000 Euro, 7.000. Ich sagte, ja, aber wissen Sie, inhaltlich noch immer, was bringt Sie auf die Idee, dass ich Ihnen 3.000 Euro schenken darf. Und irgendwann keifte ihn seine Freundin an und rempelte ihn, glaube ich, immer noch mit einem Ellenbogen und sagte, jetzt halt mal den Mund, verstehst du es nicht. Jedes Mal, wenn der hier eine Frage stellt, dann gehst du 1.000 Euro mit dem Preis höher. So, die haben in dem Fall nicht gekauft. Warum? Weil ich das wirklich emotionale Bedürfnis dieses jungen Mannes nicht berücksichtigt habe. Was wollte der? Der wollte seine Freundin beeindrucken. Der wollte als Alphamännchen wahrgenommen werden. Der wollte irgendwie gut aussehen vor seiner Freundin. Und ich habe ihn relativ schlecht aussehen lassen, indem ich ihn habe auflaufen lassen. Und dementsprechend habe ich auch keinen Auftrag gekriegt in dem Fall. Also wir fragen uns, was ist das emotionale Bedürfnis des Senders? Wenn der andere irgendwelche Hanebüchenen Forderungen raushaut, als erstes würde ich immer, wir konzentrieren uns auf den Sender, nicht auf die Botschaft, versuchen weder darauf einzugehen, noch die Forderung abzulehnen, sondern zu versuchen zu verstehen, was dahinter steckt. Also mit Fragen, warum ist Ihnen das so wichtig, was steckt dahinter, was bedeutet das für Sie? Wir versuchen immer die Bedürfnisse und Interessen hinter der Forderung zu verstehen, denn das ist das, was den Sender ausmacht. Warum sagt er das, was er sagt? Es gibt das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun, einem deutschen Psychologen. Er sagt, bei jeder Kommunikation gibt es eine Sachebene, gibt es eine Beziehungsebene, gibt es etwas, was wir über uns selber offenbaren, die Selbstoffenbarungsebene und ein Appell, das was wir vom anderen wollen. Und wenn wir uns systematisch fragen, warum sagt er das gerade, was er sagt? Warum verhält er sich gerade so, wie er sich verhält? Das ist das, was ich meine mit "Konzentriere dich auf den Sender, nicht auf die Botschaft." Und nach der klitzekleinen Musikpause gibt es die vierte Regel, wenn ich richtig mitgezählt habe.
Okay, die vierte Regel ist:Verhandlung ist kein Nullsummspiel und deswegen soll man die auch nicht so sehen, sondern Verhandlungen müssen und sollten möglichst viele Interessen beider Seiten befriedigen. Ja, und hier ist das Thema Interessen wichtig und beide Seiten. Viele von uns unterliegen dem Mythos vom begrenzten Kuchen. Wir müssen das, was ich kriege, kriegt der andere nicht und das, was ich dem anderen lasse, das fehlt am Ende mir. Und das ist beim Verhandeln fürchterlich ungünstig und ein Nullsummenspiel. Das heißt, alles, was ich kriege, verlierst du, und umgekehrt. Das bringt meistens keine guten Verhandlungssituationen hervor. In der Realität ist auch die Verhandlungssituation in der Regel wesentlich viel schichtiger als nur "Ich will 1.000 Euro Rabatt und du willst die mir nicht geben."
Kleines Beispiel:Die Geschichte mit den zwei Schwestern, die insgesamt also sehr arme Menschen, so im Stil von Grimms Märchen. Und die haben eine Orange. Und die Schwestern fangen an sich fürchterlich zu streiten, wer die Orange kriegt. Beide haben Familien.
Und Irgendwann sagt die weise Mutter:"Jetzt erklärt mir mal, warum ihr die Orange haben wollt. Also, was steckt dahinter, welches Bedürfnis? Was wollt ihr damit machen?" Und die eine sagt, "Ja, ich will den Kuchen backen, Und da steht im Rezept, da brauche ich Orangenabrieb, Orangenzesten, und ohne schmeckt das nicht. Und dann ist mein Sonntag ruiniert." Und die andere sagte, "Ich habe meine Tochter, die ist krank, und die braucht Vitamin C, und deswegen will ich die Orange auspressen. Und damit sie den Orangensaft trinken kann und möglichst schnell wieder gesund wird. Und die Moral von der Geschichte, die ursprüngliche Nullsummenverhandlung, wer kriegt die Orange, ist Blödsinn, denn jeder von beiden will mit der Orange etwas anderes, und beide Bedürfnisse können befriedigt werden. Also, Verhandlung ist kein Nullsummenspiel. Wir fragen uns die ganze Zeit, gibt es etwas, was für den anderen mehr wert ist, als es mich kostet? Ich hatte eben das Beispiel Coaching-Telefonate, im Prinzip unbegrenzter Zugriff auf mich. Das ist für die Gegenseite relativ wertvoll, denn die wissen nicht, wie schnell ihre einzelnen Führungskräfte lernen, wie viel Hilfe die von uns brauchen, wie oft die mit uns telefonieren müssen oder Zoom-Calls machen müssen, damit sie das alles umgesetzt kriegen. Das kannst du ja nicht, wenn du so ein Projekt noch nicht gemacht hast, kannst du es nicht wissen. Das heißt, für die Gegenseite ist diese, wir nennen das Flatrate, ist eine Menge wert. Wir kümmern uns um alles, was sie an uns rantragen. Tatsächlich kostet die uns aber nicht besonders viel, denn es ist in der Realität gar nicht so, kommt gar nicht so oft vor, dass die Führungskräfte und Verkäufer zusätzliche Coachings bei uns in Anspruch nehmen. Denn jedes Coaching ist anstrengend, und danach im Prinzip gibt es mehr zu tun als vorher. Zu tun als vorher. Also, wir fragen uns die ganze Zeit, gibt es etwas, Was für die Gegenseite mehr wert ist, als es mich Kostet, und umgekehrt? Wir fragen uns, wo kann ich Zugeständnisse machen in Bereichen, die für mich gar nicht so wichtig sind. Eine Mutter einer Schulfreundin, die hat immer sehr weise Worte
gesagt. Also, ihr Motto war:Nimm, was du kriegen kannst, Behalte, was für dich wichtig ist, und schenke anderen gerne, Was du nicht magst. Also, und besonders dieses Schenke anderen gerne, was du gar Nicht unbedingt brauchst oder was dir nicht viel wert ist. Das ist eine sehr, sehr gute Verhandlungsstrategie. Generell gilt kein Nullsummenspiel, sondern wir erweitern den Lösungsraum. Alles ist verhandelbar. Wir fragen uns die ganze Zeit, gibt es weitere Dimensionen Oder Themenfelder, die wir hier mit einbringen können, um dadurch Den Lösungsraum zu erweitern. Zum Beispiel, Kunden wollen noch Rabatt, ich will eine Google-Bewertung. Alles klar, dann machen wir es doch so, Sie Schreiben mir eine 5-Sterne-Bewertung, und ich kann Ihnen Nochmal, keine Ahnung, 10 Euro an der Kasse abziehen oder Was auch immer. Ein anderes Thema sind Paketangebote, die uns aus dem Nullsummenspiel Rausholen. Viele Trainer verkaufen Tagessätze, 1800 Euro, Trainer kommt einen Tag vorbei. Das machen wir nicht. Wir verkaufen immer Programme, die bestehen aus unseren Materialien, aus Natürlich auch einem Trainingstag, aus Zoom-Calls, aus Coaching, aus Unserer Trainings-App, die den Leuten Impulse zuspielen. Und dieses Paket ist für die andere Seite wesentlich schwerer Zu verhandeln und natürlich auch für die andere Seite wesentlich Mehr wert, als einfach nur ein Trainer, der einen Tag Vorbeikommt und dafür 1800 Euro aufruft. Also, Verhandlungen sind kein Nullsummenspiel, sondern wir versuchen, die möglichst Viele Interessen beider Seiten zu befriedigen. So, die nächste Regel. Ich habe jetzt endgültig vergessen mitzuzählen, aber die Regel ist Setze dir selber klare Grenzen. In dem wirklich Klassiker der Informations- und Literatur über Verhandlungslösungen, Das Harvard-Prinzip oder Getting to Yes, ist der Vorläufer Des Buchs von Herrn Fischer und Herrn Ury irgendwann in Den 60er- und 70er-Jahren des letzten Jahrhunderts geschrieben. Die sagen, überleg dir immer, was die beste Alternative zu einem verhandelten Ergebnis ist. Kurz abgekürzt, BAVE auf Englisch, BATNA, wenn Sie das mal Hören. Best alternative to a negotiated agreement. Das heißt... Überleg dir vorher, wie weit du bereit bist Zu gehen und wann du sagst, okay, weiter gehe ich Nicht, dann gehe ich hier lieber ohne eine Einigung raus. Ich mache dieses Kapitel ein bisschen kürzer, weil ich das Schon in einem anderen Podcast drin hatte. Das bedeutet, im Einzelnen nimm keinen Abschluss an, der schlechter Als deine BAVE ist, als deine Untergrenze. Andersrum heißt es aber auch, du verweigerst keinen Abschluss, der Besser als deine BAVE ist. Du kannst natürlich verhandeln, verhandeln, verhandeln, um noch was besseres Rauszuholen, aber wir sollten nicht aufstehen und gehen, wenn wir Mehr kriegen können, als wir uns vorher vorgenommen haben. Wenn du verschiedene Interessen hast, in der Regel ist es Ja nicht nur ein eindimensionales Thema, wie viel Geld gebe Ich aus, sondern es kommt auch auf Lieferzeiten an, es Kommt auf Service an, es kommt auf Garantien an, es Kommt darauf an, wie mehr der andere danach zur Verfügung Steht. Das heißt, wenn es verschiedene Interessen gibt, dann überlege Dir vorher, welche dir wie viel wert sind. Das heißt, wie ist die Priorität, wie ist ungefähr der Wechselkurs? Also, wenn du ein produzierender Betrieb bist und die Lieferzeit, du kannst dir doppelt so viel Zeit lassen für Die Lieferung, dann spart dir das unter Umständen ganz schön Kosten, und es ist dir eine Menge wert. Vielleicht mehr wert als der drei prozentige Nachlass, den du Gerade dafür geben musst. Also, wenn es verschiedene Interessen gibt, Überlegt dir, welche dir wie viel wert sind. Meistens gibt Es ein Hauptinteresse, und da setzt ihr eine klare BAVE Oder BATNA, das heißt, bis wohin gehst du und nicht
Weiter. Nächstes Thema oder nächste Regel:Wer mehr fordert, bekommt auch mehr. Es gibt einen weit verbreiteten Mythos, den nennen Die Psychologen den Boomerang-Mythos. Das heißt, wir oder viele Menschen haben instinktiv Angst davor, zu hohe Forderungen zu stellen, Weil sie denken, sie würden danach abgestraft. Tatsächlich ist das Nicht so. Wer mehr fordert, bekommt auch mehr. Wenn wir Irgendwie mit einer völlig absurden Forderung einsteigen, wie "Ich will jetzt eine Million für dieses dreitägige Verkaufstraining", bekommen wir Natürlich nicht eine Million, aber wir bekommen mehr als Wenn wir einfach nur 3000 gefordert hätten. Also, wer mehr Fordert, bekommt mehr. Gucken Sie dazu auch meine Artikel zum Thema Ankerpreise an. Also, wir sind alle schlecht Im Schätzen von wirklich absoluten Preisen. Deswegen vergleichen wir Alle Preise, die wir angeboten bekommen, mit irgendwas, und in Der Regel mit dem, was wir in der Nähe oder An zeitlicher Nähe gesehen haben. Das heißt, wenn wir gezielt Durch hohe Forderungen die Erwartung des anderen beeinflussen, kommen wir Auch mit besseren Ergebnissen raus. Okay, das war ein sehr Kurzes Kapitel, weil ich zum Thema Ankerpreise auch schon einiges Gemacht habe, auch zwei Videos. Ich verlinke die unten. Die nächste Regel. Fairness. Fairness liegt aber im Auge des Betrachters. Wir alle wollen a. Fair behandelt werden, b. Wollen wir als fair empfunden werden. Und warum ist das so? Als Menschen, wir sind Herdentiere, und wir sind stark davon beeinflusst, wie sehr wir uns respektiert fühlen. Das heißt, Menschen sind kooperativ, wenn sie das Gefühl haben, Sie werden fair behandelt, und wenn das nicht der Fall Ist, dann bestrafen sie den Gegner. Das heißt, tun durchaus etwas, was ihnen selbst schadet oder Mühe macht, nur um den Gegner darauf hinzuweisen, dass er Sich unfair behandelt hat. Das sorgt bei Ökonomen. Ich habe irgendwann mal VWL studiert. Und Ökonomen sind eine seltsame Zunft, die denken, der sogenannte Homo Economicus, der ökonomisch rational denkende Mensch, die sehen uns alle So wie Mr. Spock sich selbst sieht, also als komplett rational. Und deswegen verstehen sie einige Sachen, die Menschen machen, tatsächlich Mit ihrem ökonomischen Werkzeug nicht. Ein ganz interessantes Experiment ist das sogenannte Ultimatumspiel. Da werden zufällig, also zwei Spieler, die sich nicht kennen, Werden zusammengewürfelt. Und der eine hat praktisch ein Budget, sagen Wir mal 10 Dollar, und er kann ein Angebot machen, Ein ultimatives Angebot. So teilen wir das auf, die 10 Dollar dem anderen. Und er weiß, er kennt den nicht, und er sieht Ihn nie wieder. Also hier bei unseren Basisstilen der Verhandlung ist das alles Mitnehmen, was du kriegst eigentlich. Müsste die Strategie sein. So, jetzt kann Folgendes passieren, und die Regel ist folgendermaßen. Wenn du machst das Angebot, wir teilen 50-50 oder Ich kriege 8 und du kriegst 2. Wenn der andere das Angebot annimmt, dann wird das Geld Genauso aufgeteilt. Und die haben das tatsächlich viel mit echtem Geld gespielt. Und wenn der andere sagt, nein, das nehme Ich nicht an, dann ist das Geld weg. Das heißt, beide haben null. Und das interessante bei diesem Spiel und was die Ökonomen Jetzt wirklich schwer irritiert hat, ist, dass wenn wesentlich weniger Als 50-50 geboten wurde, die andere Seite einfach das Spiel abbricht. Also sagt, dann nehme ich lieber nichts. Also ich akzeptiere keine zwei, wenn du acht kriegst, weil Ich das nicht als fair empfinde. Und ich lehne das ab, und dadurch kriege ich noch Zwei Euro weniger, als ich gekriegt hätte, wenn ich auf Das Spiel eingegangen wäre. Und das bei einem Menschen, den man nie wieder sieht, Wo es nichts bringt, den zu erziehen, und wo die Beziehungsebene keine Rolle spielt, weil die beiden nur über einen Computerbildschirm verbunden sind. Also dieses Ultimatumspiel hat die Psychologen wirklich wirklich kirre gemacht, Weil das überhaupt nicht ins Bild passt. Eigentlich müsste ich in der Situation alles nehmen, was ich Kriegen kann und sei es 9 zu 1, 9 zu 1. Verhaltenspsychologen, denen ist das aber völlig klar, warum das So ist. Wir sind Herdentiere, habe ich schon gesagt, wir Kooperieren in Gruppen, und deswegen ist die Menschheit auch, sagen Wir mal, so gut vorangekommen. Und es ist sehr wichtig, dass Leute, die bei diesem Geben und Nehmen wirklich zu viel auf der Nehmerseite unterwegs Sind, dass die abgestraft werden von der Gruppe. Und das lassen wir uns was kosten und das zeigt Dieses Ergebnis. Wir sind kooperative Menschen, die gewöhnt sind, in Rudeln zu leben, und da muss man sich einigermaßen fair Verhalten, sonst wird man bestraft. Also Fairness liegt im Auge des Betrachters. Was bedeutet Fairness? Es ist ja nicht nur, dass es um Geld geht, Wie in diesem sehr stark stilisierten Ultimatumspiel, sondern meistens ist Teil der Fairness auch, wie wir behandelt werden, wie die Beziehungsebene ist, ob wir das Gefühl haben, uns ist zugehört Worden und so weiter und so fort. Und witzigerweise gibt es Experimente dieser Art nicht nur mit Amerikanischen College-Studenten, sondern sogar mit Affen, mit Primaten und Sogar die setzen sich gegen mangelnde Fairness zur Wehr. In einer sehr berühmten Studie wurden zwei Kapuzineraffen, die sollten Die gleiche Aufgabe erledigen. Keine Ahnung, was so eine Affenaufgabe ist, aber beides möglich. Und der eine wurde mit schönen Weintrauben belohnt, worauf die Total stehen, und der andere kriegt ein Stück Gurke. Ist ja gesund, aber schmeckt nicht so gut, ne? Und die Reaktion des Affen, der da die Gurke abbekommen Hat, für genau das Gleiche, wofür der andere was Leckeres Gekriegt hat, dieser sich ungerecht behandelnd fühlende Affe, der ist Komplett durchgedreht und hat wirklich ganz lautstark den Menschen da Erklärt, warum das Mist ist, was sie tun. Also, wir sind keine Homo Economicus, sondern ein Verhaltensforscher oder Neurowissenschaftler Antonio Damasio hat mal gesagt, wir sind keine Denkmaschinen, Die fühlen, sondern wir sind Gefühlsmaschinen, die auch denken können. Und wenn irgendjemand sagt, das ist nicht fair oder sie Sind unfair, dann ist das meistens auf der Gefühlsebene und Nicht auf der Sachebene, wo das Wort fair verortet wird. Wenn wir den Vorwurf kriegen, das ist unfair oder sie Sind unfair, oft reicht schon die Reaktion des verbalen Spiegels. Ich verlinke da nochmal zu dem Thema, zu dem Podcast Über das Thema aktives Zuhören. Also, verbales Spiegeln ist einfach nachzufragen, unfair. Und dann wieder Pause Blickkontakt, damit der andere elaborieren muss, Was eigentlich genau unfair ist. Also am besten, wenn wir mit so etwas konfrontiert werden, Tiefluft holen, unbedingt dem Drang widerstehen, Zugeständnisse zu machen oder irgendetwas dagegenzuhalten und zu erklären, warum wir überhaupt nicht unfair sind. Stattdessen sagen wir, ja, das tut mir leid, ich entschuldige mich, und mir ist es extrem wichtig, dass das hier fair zugeht und dass auch ich als fair empfunden werde. Also lassen Sie uns einfach hier stoppen und zu dem Punkt zurückgehen, an dem ich begonnen habe, Sie unfair zu behandeln. Und erklären Sie mir jetzt mal genau, was Sie als unfair empfunden haben. Das heißt, wir müssen verstehen, was hinter diesem Vorwurf steht, und Fairness liegt im Auge des Betrachters. Und wir müssen versuchen zu verstehen, was das Auge des Betrachters, also unseres Verhandlungsgegners, da gerade gesehen hat. Es hilft auch von Anfang an, das Thema Fairness zu preframen, das heißt, einen Rahmen darum zu machen, bevor es richtig losgeht. Zum Beispiel, man nennt das auch so eine Art Metadiskussion, eine Diskussion über die Diskussion, wo man zu Anfang bespricht, nach welchen Regeln man das ganze Verhandlungsspiel hier führen will. Also eine Möglichkeit des Preframings, des Themas Fairness wäre, ich möchte, dass Sie das Gefühl haben, tatsächlich stets hier fair behandelt worden zu sein. Das heißt, wenn Sie an irgendeiner Stelle das Gefühl haben, ich sei unfair zu Ihnen, dann sagen Sie es mir bitte sofort, und wir lösen das Problem dann sehr, sehr zeitnah. Also, es muss fair zugehen, aber Fairness liegt im Auge des Betrachters. Das heißt, es kommt nicht darauf an, was wir fair finden, sondern was der andere fair findet. Natürlich kommt es auch darauf an, Entschuldigung, was wir fair finden. Wenn wir uns unfair behandelt fühlen, sollten wir das auch ansprechen, aber wenn wir dem anderen erzählen, warum das überhaupt nicht unfair ist, was er als unfair empfunden hat, dann nimmt der Wahnsinn seinen Lauf. Das sollten wir tunlichst lassen. Okay, die letzte Regel. Ich habe, wie gesagt, das Zählen vergessen. Wahrscheinlich ist die siebte. Wer fragt, der führt. So, Oldschool-Verhandler, die sind darauf fixiert, Forderungen zu stellen und dann ihre Position mit Argumenten zu verteidigen. Also, Argument gegen Argument, und wer die besseren Argumente hat, der gewinnt. Ist das so? Wahrscheinlich nicht. Dieses alte Problem, du weißt gar nicht, ob du gut verhandelt hast, weil es einfach nicht so klar ist wie beim Gewichtheben, ob du das erreicht hast, was du hättest erreichen können. Kleines Beispiel, einer meiner besten Jugendfreunde ist erfolgreicher Anwalt in einer Kanzlei. Und sie haben mich mal einen Tag geholt, damit ich ihnen erkläre, wie man preisverhandelt. Und in der Regel ging es um Preisverhandlungen. Ja, das sind Herrschaften, die nehmen 400 Euro pro Stunde und haben so eine Art Schachuhr auf dem Tisch stehen und hauen da drauf, sobald sie auch nur über ihren Fall nachdenken. Und wenn die Kunden da verhandelt haben und gesagt haben, 400 Euro, das ist aber zu viel, dann hat der ein Argument immer, aber wissen Sie, ich musste da für sechs Jahre studieren und ich habe einen Fachanwalt und ich habe drei Kinder auf teuren Privatschulen und ich brauche das Geld. Und dann kam natürlich ein Gegenargument, das ist mir doch egal, wie viel sie studiert haben. Das sind doch für sie Selbstverständlichkeiten, also es sind versenkte Kosten. Und dann nahm der Wahnsinn seinen Lauf. Das heißt, Oldschool ist Forderungen raushauen, argumentieren, Argumente angreifen, Argumente verteidigen. Wenn man so verhandelt, dann redet man viel zu viel, und es ist ein bisschen so wie beim Tennis, wenn die Gegenseite, also ich habe einen Freund, der ist schwer übergewichtig und nicht besonders fit, aber spielt seit wahrscheinlich über 40 Jahren Tennis. Der kann sich hinten an die Grundlinie stellen und immer schön gemütlich den Ball zurückhauen, immer irgendwohin, wo der andere richtig rennen muss. Und das passiert mit den Leuten, die old school verhandeln, also Forderungen und dann über Positionen und Argumente verhandeln. Ziel muss es sein, durch clevere Fragen genau die Interessen und die Bedürfnisse des Verhandlungspartners zu erkennen. Also Verhandeln ist ein Informationsspiel. Und es gewinnt der nicht, der die besseren Argumente hat, sondern der es schafft, durch Fragen schnell die Interessen des Gegenübers zu durchschauen. Nicht die Position, nicht die Forderung, sondern die Interessen dahinter. Und der, der dann darauf seine Strategie aufbaut. Also, wer fragt, der führt. Unsere Aufgabe ist es, durch geschicktes Fragen die Interessen und Bedürfnisse hinter den Positionen herauszufinden. Oft reicht dafür auch schon das aktive Zuhören. Ich verlinke da nochmal auf die Podcastfolge zum Thema aktives Zuhören. Denn Menschen wollen sich verstanden wissen. Also Fragen wie, wie genau meinen Sie das? Warum ist Ihnen das wichtig? Sind stark, weil sie zu einer Klärung führen. Ich verhandle oft mit Möbelhändlern, und wenn ich dann sage, "So, das kostet das Projekt", dann ist es wichtig,
dass die Menschen sich die Frage stellen:"Was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das, was ist das.
Eine Reaktion, die relativ oft kommt, ist:"Das ist aber teuer, Herr Witt." Und einmal habe ich relativ aus heiterem Himmel angefangen, zurückgelehnt
und gefragt:"Warum sagen Sie das?" Und der Möbelhändler, der hat richtig gestoppt, nachgedacht.
Und da hat er gesagt:"Weil normalerweise dann die Dienstleister mit den Preisen runtergehen." Da habe ich gesagt, das ist eine super Strategie, wenn sie für Sie funktioniert. Und bin dann komplett darüber weggegangen. Also, wann wollen wir denn anfangen? Wann ist denn ein guter Zeitpunkt für unser Projekt? Also in seinem Fall habe ich sehr schnell herausgefunden, was sein Bedürfnis ist. Er fährt eine Strategie ab, die er immer abfährt, und da steckt gar nicht so viel Emotion oder Bedürfnis dahinter. Er brauchte also nicht wirklich irgendwie noch einen finanziellen Schub. Den hätte ich ihm übrigens auch nicht gegeben. Ja, das war es. Die Wie viel auch immer Regeln für erfolgreiche Verhandler im Einzelnen. War das Managere einen Zustand. Nur zwei sei hart in der Sache, aber
weiche zur Person. Nummer drei:Konzentriere dich auf den Sender, nicht auf die Botschaft. Die nächsten Verhandlungen sind kein Nullsummenspiel, sondern wir müssen die Interessen beider Seiten befriedigen. Die nächste
Regel:Setze dir klare Grenzen. Dann wer mehr fordert, bekommt auch mehr. Fairness ist wichtig, aber Fairness liegt im Auge des Betrachters, und wer fragt, der führt. Das war's für heute. Wenn Sie Fragen haben, dann stellen Sie mir unten in der Kommentarbox, und ich antworte darauf. Bis zum nächsten Mal. Das war Ihr Thomas Witt. Über 100 Möbelhäuser und 2000 individuelle Verkäufer haben wir bereits geholfen, mehr Umsatz pro Besucher zu machen. Wann entscheiden Sie sich dafür, Ihren Verkaufsprozess zu optimieren? Gehen Sie jetzt online auf www.verkaufssteuerer.de und holen Sie sich kostenlos Checklisten, Tipps und Tricks für mehr Verkaufserfolg trotz immer weniger Besuchern. Sie sind ja noch immer da. Jetzt ist aber vorbei.