Ep. 138 — Hybride Teams brauchen menschliche Führung: Warum der Projektleiter zum KI-Engpass wird - mit Dominik Steffani

KI ersetzt den Projektleiter nicht. Sie macht ihn unverzichtbar.

Dominik Steffani, Partner bei H&Z Management Consulting, beschreibt im Gespräch mit David Anheier eine Verschiebung, die viele Beratungsführungen unterschätzen: Projektteams bestehen künftig auch aus Agenten, nicht nur aus Menschen.

Für Dominik bedeutet das mehr statt weniger Verantwortung für den Projektleiter, der ein "bionisches Team" aus Mensch und Maschine führen muss.
Er erklärt, warum viele Beratungen gerade jetzt beim Junior-Hiring auf die Bremse treten, welches Risiko das für die Führungspipeline der nächsten drei bis fünf Jahre erzeugt, und warum Neugier und Fragenstellen wichtiger werden als reine Geschwindigkeit.

Dich erwarten folgende Learnings:
1) Was Beratungen übersehen, wenn sie auf "Digital Natives" setzen.
2) Wie Junior-Ausbildung heute die Führungsfähigkeit von morgen bestimmt.
3) Wie sich die Rolle des Projektleiters durch Agenten im Team verändert.
4) Wie Neugier verhindert, dass Beratung zum Durchschnitt wird.
5) Wie sich Teamstruktur und Vergütungsmodelle in Beratungen durch KI verändern.

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Dominik freut sich über Austausch zum Thema KI, Führung und Talententwicklung in der Beratung.

Vernetze Dich mit ihm auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dominik-a-steffani/

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David ist Partner bei entero und verfügt über umfangreiche Erfahrung in der Salesforce-Beratung, insbesondere im Consulting von Beratungsunternehmen bei der Optimierung und Digitalisierung ihrer Prozesse.

In den letzten zehn Jahren hat er Teams geleitet, komplexe Kundenbeziehungen verwaltet und digitale Lösungen implementiert, die die betriebliche Effizienz verbessern.
Seine Leidenschaft gilt der Unterstützung von Unternehmen bei der Nutzung von Technologien zur Förderung von Wachstum und Transformation, um sicherzustellen, dass sie in einer zunehmend digitalen Welt wettbewerbsfähig bleiben.

Schreibe David einfach via E-Mail unter david.anheier@entero.de oder connecte Dich auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/danheier/ 

Transcript

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SPEAKER_01 0:05

Denken wir weiter pyramidial, wenn wir an unsere Organisationen denken? Oder wird es zylindrischer? Meine Hypothese ist schon, dass die Pyramiden breiter werden, eben weil gerade auch dieser Mittelbau der Projektleiter aus meiner Sicht signifikant an Gewicht gewinnen wird.

SPEAKER_00 0:28

Willkommen bei Midas in Consulting Podcast. Ich bin David, dein Host und Mitgründer der Community. Dieser Podcast ist für Consulting, wieder die Wissen. Je höher man auf der Karriereleiter steigt, desto wichtiger wird echter Austausch mit PS. Hier hörst du, was bei anderen Partnern und MDs wirklich funktioniert. An Wachstum, Leadership und Client Impact. Wenn du Teil dieser Community werden willst, dann schau vorbei auf leadersynconsulting.com und erfahre mehr über unsere monatlichen Confidential Forum Meetings in London, München, Frankfurt, Köln und Düsseldorf. Und trage dich auf die Warteliste zu unserem London Summit am 20. November ein. So, jetzt geht's los mit der Folge. Ich freue mich heute, Dominik Stefani, Partner bei H ⁇ Z Management, willkommen zu heißen. Dominik, herzlich willkommen in unserer Show.

SPEAKER_01 1:15

David, ja, ich freue mich sehr auf das heutige Gespräch. Ich auch.

SPEAKER_00 1:19

Unser heutiger Podcast dreht sich um Consulting im KI-Umbruch, warum Geschäftsmodelle, Führung und Talent jetzt neu gedacht werden müssen. Aber bevor wir da in die Materie einsteigen, Dominik, erzähl uns doch mal ein bisschen was über HZ und was auch deine Rolle dort ist.

SPEAKER_01 1:38

Ja, klar, super gerne. Also H ⁇ Z begleitet mich schon als Wettbewerber seit 25 Jahren. Mittlerweile laut Lündong die achtgrößte Unternehmensberatung hier im deutschsprachigen Raum. Und hat eigentlich ihre Roots, mit denen ich mich inhaltlich eigentlich auch schon die ganze Zeit beschäftige, nämlich mit dem ganzen Thema Einkauf, Supply Chain, Performance Improvement. Und damit war es für mich ehrlich gesagt auch die Beratung erster Wahl, um hier letztendlich da zu spielen, wo wirklich die Gravity ist. Also wir haben mit rund, sag ich mal, 120 Leuten, die sich einfach mit Einkauf beschäftigen, wahrscheinlich eine der größten Einkaufspractices deutschlandweit. Und damit lässt sich viel gestalten. Wir sind mit allen großen Kunden in Deutschland, die große Einkaufstransformationen haben, unterwegs. Und außerdem eben dadurch, dass wir auch Private Equity Owned, eine tolle Plattform, um einfach unternehmerisch stark wachsen zu können und ja auch partizipieren zu können in allen Formen.

SPEAKER_00 2:43

Super, 120 Einkaufsexperten. Ihr seid aber, glaube ich, inzwischen mehr Menschen unter dem Dach der HNZ Group. Und ihr habt auch, glaube ich, ein internationales Profil. Magst du das noch kurz mal umreißen?

SPEAKER_01 2:55

Ja, genau. Also wir sind insgesamt, wie gesagt, Nummer 8 der Lündong-Liste. Wir sind so rund 800, 850 Leute insgesamt. Gravity ist wie beschrieben im Einkauf, aber drumherum haben sich über die letzten Jahre eben auch andere Businesses entwickelt. Das geht in die Richtung Digital mit unserer Schwesterfirma Aneon. Es geht in Richtung Restrukturierung, Haselhorst Associates. Und das geht auch absolut in Richtung Retail Performance Center, unser RPC, wo wir letztendlich im Einzelhandel oder im Handel im weitesten Sinne unseren Kunden helfen, effektiver zu werden und effizientere Prozesse auszurollen. Das ist, sage ich mal, die inhaltliche Erweiterung, die wir über die letzten Jahre als Plattform gemacht haben. Das andere ist das Wachstum. Also mit RPC sind wir quasi in der ganzen Welt auch positioniert, haben Offices in unserem HZ-Kerngeschäft und auch bei Haselhorst sind wir, wir nennen es immer so schön in den Beer Drinking Countries, aber letztendlich vor allem in Europa, in UK und diesen Ländern vertreten mit Teams, die dort vor Ort helfen. Meine Kundenbasis ist schwerpunktmäßig hier im deutschsprachigen Raum, Deutschland, Österreich, Schweiz, wobei dadurch, dass ich mich mit Einkauf beschäftige, die Probleme sind typischerweise nicht hier, sondern die sind typischerweise entweder beim Lieferantenglobal oder eben bei den globalen Tochterfirmen, Gesellschaften meiner Kunden. Und dann geht es dort auch die Ärmel hochzutrempeln und mitzuarbeiten. Ich glaube, was uns speziell macht, ist, ihr seht es oben neben unserem Logo Hirn, Herz, Hand, das ist eigentlich schon auch eine schöne Zusammenfassung, was H und Z auch, sag ich mal, vom Zusammenarbeitsmodell sehr, sehr unterscheidet. Es ist Thought Leadership auf der einen Seite. Das ist ein ganz starker Schwerpunkt auf dem Herz, auf der Transformation. Wir haben nicht nur Berater, die irgendwo bei Change helfen, sondern wir haben ein ganzes Team aus Psychologen etc., die eben Transformation auch wirklich gelernt haben. Nicht nur on the job, richtig, von der akademischen Seite auch. Und last but not least, und das war für mich nach vielen Jahren in der Strategieberatung auch ganz entscheidend, auch die Hand. In vielen Jahren in der Strategieberatung habe ich viele Opportunity Assessments, viele Analysen gemacht für meine Kunden. Die Umsetzung habe aber andere gemacht. Und hier bei H ⁇ Z können wir eben end-to-end alles für den Kunden anbieten. Und das ist ein signifikanter Vorteil aus meiner Sicht und auch für das, wie ich gerne meine Kunden begleite. Ja, da sind wir fast schon so ein bisschen bei der Brücke zu. Wer bin ich eigentlich? Seit 25 Jahren in der Beratung. Ein Kollege von mir, Christian Schuh, sprach immer von der Einkaufsberatung. Wenn ich aber von Einkauf oder wenn wir von Einkauf sprechen, dann ist das wirklich die End-to-End-Optimierung. Sprich, die frühe Einbindung des Einkaufs, der Einkauf sozusagen als Profit from the source, als schönes Beispiel, weil er letztendlich die Fäden zusammenzieht zu 50, 60, 70 Prozent der Wertschöpfungskette. Weil Kunden sind große Industrieunternehmen, große Automotive-Unternehmen, aber auch sehr, sehr viel, sage ich mal, im mittelständischen Bereich, große Familienunternehmen, die transformiert werden müssen, genauso auch im Private Equity-Umfeld.

SPEAKER_00 6:53

Bevor wir einsteigen in die Fragen, Dominik, gib uns doch mal gerade mal so einen kurzen Abriss. Du hattest ja viele spannende Stationen auf VorH. Gib uns nochmal eine kurze Sequenz deiner Karriereerfahrungen bis hierher. Ja, gerne.

SPEAKER_01 7:07

Also ich habe das Feld so ein bisschen von hinten aufgezürmt. Ich war erst bei einer kleineren Boutique, habe dort letztendlich das Handwerkszeugs, sowohl beraterisch wie auch, sag ich mal, für meine funktionale Ausprägung gelernt. Und habe dort fünf Jahre bis zum Projektleiter gearbeitet, auch kleinere, größere Teams gesteuert. Und war für mich eigentlich ein ganz natürlicher Move, als dann ATKani anrief, ob ich Interesse hätte zu wechseln, zu ATKani zu gehen. Denn auch mein damaliger Chef und auch sogar ja zwei oder drei Chefs, damals Partner, waren auch ex-KANIS. Also wir waren gefühlt so ein Spin-Off aus der Kaniwelt, sodass es eigentlich sehr niederschwellig war. Und die Zeit bei Kani hat mir natürlich eigentlich ja drei Sachen eröffnet. Also zum einen halt die globale Landkarte. Also das war für mich schon extremst beeindruckend, nicht nur zu sprechen über die Globalität, sondern die Globalität auch wirklich zu leben und mit Kunden in Asien zusammenzuarbeiten, in Amerika zusammenzuarbeiten. Teilweise bin ich auch für Projekte mit meiner ganzen Familie oder wir waren damals zu dritt. Ich hatte eine kleine Tochter nach Dallas, Texas gezogen. Und das hat mich in meinen Views sehr, sehr, sehr geprägt und auch sehr, sehr erweitert. Das andere war, diese ganz klare End-to-End-Denke. Sprich, nicht nur die Funktion Einkauf zu sehen, als den, der am Ende auf dem Lieferanten rum tritt, um nochmal die letzten Prozentpunkte rauszuholen, sondern wirklich als den, der befähigt ist, die gesamte externe Kostenstruktur in der Hand zu haben. Und damit auch mit breiter Brust dazustehen. Und das Dritte war letztendlich auch nicht nur so zu denken, sondern eben auch so zu arbeiten. Also die Costs oder die Collaboration, den Begriff haben wir viel benutzt zu der Zeit, das war wirklich sowohl, was die Kunden angingen, als auch, sag ich mal, intern. Und wir haben teilweise Programme durchgeführt, die ein, zwei, drei Jahre gedauert haben, wo man wirklich dem Kunden geholfen hat, von, sag ich mal, der Einstellung des Einkaufsleiters bis sozusagen, ja, dem alleine laufen der Einkaufsorganisation mit mehreren hundert Leuten. Und das war für mich so ein bisschen das Werkzeug, das ich dort mitgekriegt habe. Ich nenne es immer schmeichelhaft, meine Alma Mata sozusagen nach der Grundschule. Und dann nach einem zweiten Anlauf rief BCG bei mir auch an, also ein zweites Mal. Und da ließ ich mich dann auch erreichen, weil BCG an einer ganz, ganz spannenden Schwelle damals war. Die Operations Practice bei BCG war noch ein vergleichsweise kleines Pflänzchen. Ich glaube, das war rund eine Milliarde Umsatz. Man verglich sich damals noch mit dem gesamten Kani-Umsatz, was die Operations Practice anging. Ich erinnere mich noch beim ersten Practice Meeting, wo der Vergleich gezogen wurde und zu dem Zeitpunkt war auch gerade inverto gekauft, sodass letztendlich spannend war in diesem Team mit, ja, ich glaube beim ersten Practice, also Procurement Practice Meeting, saßen wir bei Daniel Weise zu zwölf im Garten und haben gegrillt. Und wenn ich mir überlege, in den fünf Jahren wahrscheinlich am Ende war, war sicherlich mehr als das Doppelte, auf jeden Fall ein Vielfaches. Und dieses Wachstum zu erleben und auch zu erleben, wie eine andere Firma integriert bzw. allein, also unabhängig gehalten wird und wie man diesen Filter setzt, das war für mich extremst spannend auf der Beratungsseite zu sehen. Und letztendlich eben nicht zu versuchen, sofort alle Synergieeffekte zu ziehen, sondern dieses Double-Branding, was ja heute auch immer noch existiert, wirklich bis ins letzte Element durchzuziehen. Hab dort viel über auch Digitalisierung und AI gelernt und auch dann am Ende unsere Procurement Digital Factory geleitet, die uns in den Projekten auch unterstützt hat mit Datenaufbereitung, Analyse etc., multivariablen Szenarien, die wir da bilden konnten. Und das hat so ein bisschen auch meinen Blick auf das Thema geschärft. Also zu der Zeit eigentlich in zwei Dimensionen. Zum einen in der Dimension, wie kann es sozusagen die AI, die Digitalisierung unseren Kunden helfen, aber auch natürlich ganz stark, gerade in der Digital Factory, auch, wie können digitale Tools oder AI uns helfen, als Einkaufsteams schneller, effizienter, effektiver zu werden? Also ich geb nochmal ein Beispiel, multivariable Szenarioanalyse, gerade bei großen, komplexen Logistikthemen, wo man mit sehr vielen Daten arbeiten muss. Ja, wenn da früher jemand gesagt hätte, den Lieferanten, den können wir nicht abschalten. Wir können den nur in der Kombination so und so nutzen. Naja, dann ist man wieder einen Tag an seine Excel-Tabelle gegangen, hat es neu modelliert und es kam ein neuer Wert raus. So, und auf einmal konnte man diese Diskussionen, die ja oft, sage ich mal, Bauchgefühl getrieben sind, in Sekundenstelle mit Zahlen, Daten, Fakten beantworten. Und da habe ich eigentlich wirklich nochmal die Macht der Zahlen und der Fakten und auch der Geschwindigkeit kennengelernt. Und insbesondere auch, wie wir es dadurch geschafft haben, letztendlich gerade sehr emotionale Diskussionen wieder auf den Boden der Tatsachen runterzubringen.

SPEAKER_00 13:37

Jetzt hast du das schon so ein bisschen beschrieben, so deine letzte Station. Das war, so wie ich es verstanden habe, war bei BCG, ne? Wo du das erste Mal gemerkt hast oder beschrieben hast, wie KI jetzt die Arbeit da wirklich revolutioniert, kann man quasi sagen, weil es eben ganz neue Möglichkeiten eröffnet hat. Jetzt hattest du im Vorgespräch ja auch gesagt, KI ist jetzt nicht nur ein Tool, was die Arbeit verbessert, sondern es wird das Delivery-Modell grundsätzlich verändern. Ist das auch, ist dir das auch in dem Moment klar geworden? Oder was war da für dich so der springende Punkt, wo du zu dieser Erkenntnis gekommen bist, dass das eben nicht nur ein Methodenwerkzeug ist, was man in seinen Werkzeugkasten legt, sondern dass man sein Delivery-Modell als Beratung, vielleicht auch als Einkaufsberatung, ganz neu denken muss?

SPEAKER_01 14:30

Also soweit würde ich noch nicht gehen in dieser ersten Phase. Aber was schon sehr offensichtlich war, ist, dass der Mensch und das Wissen des Menschen noch eine signifikante Rolle spielt. Also ich sage mal, eines der ersten Einsatzgebiete der KI im Projektzusammenhang war zum Beispiel das Kategorisieren von Daten, Einkaufsdaten nach Kategorien, etc. Und klar, auch damals sind die Language Models durch die Bestelltexte etc. gegangen. Aber man muss schon sagen, die Qualität war noch nicht so, dass man sich nur auf die Maschine verlassen konnte. Also schon damals war sehr, sehr deutlich, du musst Frage und Infrage stellen, so wie sonst auch, wenn du auf Zahlen siehst. Ich glaube, das andere, was ich da schon sehr klar gesehen habe, die Macht der Daten wird natürlich viel größer. Weil eben das Momentum dann auch ein ganz anderes ist, wenn ich die Antwort auf eine komplexe Datenfrage nicht sozusagen über Nacht habe, sondern wenn ich die in einem Atemzug habe innerhalb von Sekunden, in Anführungsstrichen, Minuten. Und das bringt ein ganz anderes Momentum an den Tisch in der Diskussion und macht einen natürlich auch mächtiger, weil man auch auf einmal vielleicht auch Abwegegastszenarien mal durchkalkuliert, die man davor in der Abwägung der notwendigen Aufwands, die man dafür hat, nicht gemacht hätte. Und ich glaube, das eröffnet auch an vielen Stellen nochmal den Blick über den Tellerant hinaus, den man sich davor verwehrt hätte, weil man einfach gesagt hätte, in der Abwägung ist es so aufwendig.

SPEAKER_00 16:21

Das heißt, es fördert ja so ein bisschen, es fördert ja ein bisschen die Kreativität, was du gerade beschreibst. Weil, wenn ich mir das so vorstelle, hast du als guter Einkaufsberater deine X-Modelle gehabt, die du immer durchgearbeitet hast, weil das waren die erfolgsversprechenden Modelle. Jetzt, wie du gerade beschreibst, kannst du ja die machen plus X und Y und was dir noch einfällt, bewegt ja auch das Selbstverständnis von, ich kann den Standard besonders, der Standard flingt jetzt doch, ich kann den Standard besonders gut, hinzu, ich bin ein kreativer Mensch, weil den Standard kann ich in X Minuten machen und ich kann aber auch noch an Varianten denken, die vorher gar nicht relevant oder möglich waren.

SPEAKER_01 17:02

Ja, also ich glaube, es geht in zwei Richtungen. Das ist natürlich auf der einen Seite so, auf Kundenseite auch oft so gesehen. Viele Kunden sind schon, sag ich mal, an der Grenze ihrer Fähigkeiten, wenn sie eine Excel-Tabelle mit fünf Spalten und 20 Zeilen auswerten müssen. Ich übertreibe, aber ich sag mal, die Fähigkeiten sind oftmals überschaubar. Und dann ist natürlich die Herausforderung noch größer, die Brücke zu schlagen zu diesen starken Komplexitäten und sehr komplexen Modellen, die man ja auch dann nicht selber gebaut hat. Also ich sag mal, in den Excel-Tabellen, die wir damals gebaut haben, haben wir uns vorne bis hinten überall selber ausgekannt. Ja, stimmt. Jetzt ist schon das scharfe Auge deutlich früher gefragt, auch drauf zu gucken, sind diese Ergebnisse plausibel? Ist das Ergebnis auch plausibel, wenn ich an der und der Stellschraube drehe oder überdreht es da an der einen oder anderen Stelle, weil irgendwo eine Annahme nicht richtig getroffen wurde? Und ich glaube, da kommt nochmal dieser Aspekt rein. Der Mensch wird weiterhin sehr, sehr wichtig sein. Und es wird aus meiner Sicht spannend sein, wofür wir zum einen die Zeit, die wir gewinnen, dadurch, dass wir schneller und mehr analysieren können oder schneller analysieren können. Das wird das eine sein. Aber auch, was machen wir an den Meer an Insights, die wir gewinnen? Und eigentlich mindestens so wichtig wie die Frage, wo setzen wir AI am besten effizient und effektiv ein, ist, was machen wir mit der Zeit? Nutzen wir die für Interaktionen mit den Menschen? Also sprich, eigentlich ermöglicht es uns, das zu machen, wofür wir eigentlich als Berater ausgebildet sind, nämlich Transformationen zu begleiten oder verpufft das Potenzial einfach?

SPEAKER_00 19:03

Gute Frage. Da kommen wir, glaube ich, nachher nochmal zu, zu dem Stichwort auch KI-Führung hattest du es genannt. Bevor wir dahin kommen, wollte ich mal das Bild ein bisschen grau färben, was du jetzt aufgezeichnet hast. Da hattest sehr viel von Chancen und Kreativität gesprochen. Was ich selber erlebe, eben in meiner Arbeit in der Community und mit meinen Kunden, wir hatten da im Vorgespräch auch drüber gesprochen, ist, wie reagieren denn im Moment Beratungen auf die KI-Revolution und die wenigstens, also verbal vielleicht sehr positiv, aber in ihrer Organisation hatten wir das Ganze schon fast Schockstarre genannt. Abgesehen von den sehr großen Wellen, wo Mitarbeiter entlassen werden, was vielleicht eher in die Tech-Richtung geht, aber wir sehen ja, glaube ich, schon, wir beide haben schon gesehen, dass es eine Schockstarre bei der Einstellung von neuem Personal gibt. Ganz speziell steht ja gerade die Position des Juniorberaters total unter Druck oder mit einem großen Fragezeichen da. Und ja, du hast da, glaube ich, schon eine klare Meinung, warum jetzt nicht der Moment ist, auf die Bremse zu treten, sondern eben nicht den Schockstrehren, sondern etwas zu tun. Wie würdest du das beschreiben, was jetzt eher angesagt ist als Schockstarrer im Bereich Hiring?

SPEAKER_01 20:27

Ich glaube, wenn man nach vorne guckt, kann man sich vorstellen, dass in Zukunft wahrscheinlich ein Team, eine Projektteamseite, nicht mehr nur aus Namen von Kolleginnen und Kollegen besteht, sondern dass da auch Agenten genannt werden. Und wenn man jetzt so weit denkt von diesem Bild, dann muss man sich die Frage stellen, naja, was wird die wichtige Rolle sein? Die wichtige Rolle wird wahrscheinlich weiterhin der Projektleiter sein. Der Projektleiter sein, der ein bionisches Team aus Mensch und Maschine führen muss. Also sprich, der diese Fähigkeit überhaupt entwickeln muss. Und in der Vergangenheit wurde diese Fähigkeit eigentlich über die typischen Schritte in der Beratung entwickelt, dass jemand als Junior angefangen hat, Analysen durchgeführt hat und dann sich weiterentwickelt hat und Projekte geleitet hat. Und das wird sich natürlich jetzt, sage ich mal, gerade der erste Schritt deutlich insofern ändern, dass er eben diese Analysen nicht mehr in Excel durchführen wird, sondern eben mit den AI-Tools, die ihm zur Verfügung gestellt wird. Und desto früher er diesen Umgang lernt, desto früher auch er lernt, sozusagen mit den Ergebnissen umzugehen oder auch die Ergebnisse zu validieren und überprüfen, desto leichter wird er in der Lage sein, auch ein bionisches, gemischtes Team zu führen. Und Und deswegen glaube ich, ist es falsch, momentan komplett auf die Bremse zu gehen und dann in drei, vier Jahren, fünf Jahren in die Röhre zu gucken, weil die guten Projektleiter fehlen, die ja grundsätzlich immer eine knappe Ressource sind, als sage ich mal, in einem gezielten Umfeld weiterhin zu gucken, diese Pipeline aufzurüsten, weil das wären die Kernpersonen auch in Zukunft sein. Und wenn wir die jetzt nicht ausbilden, wird es auf jeden Fall zu einem Bottleneck führen, so wie es auch in der Vergangenheit oftmals war. Ich habe jetzt letzte Woche an der WHU mit einem Professor mit Felix Reimann gesprochen zu dem Thema, die jetzt auch als eine der ersten Universitäten auch reingehen und in ihre Ausbildung das Thema KI integrieren. Die Herausforderung ist ganz klar, wie mache ich das in einem Prüfungskontext und vor allem auch in einem Prüfungskontext, wo Leistungen in Hausarbeiten etc. zu erbringen sind. Aber ich sage mal, man darf immer nicht vergessen, die WHU ist die Speerspitze der Business-Ausbildung in Deutschland. Die fangen jetzt an, sich Gedanken zu machen. Also wir müssen davon ausgehen, dass viele andere Universitäten noch viel, viel weiter wechselt. Und umso wichtiger wird es für uns sein als Beratung, unsere Leute selber auszubilden. Selber auszubilden fängt an mit der Technologie, wie funktioniert ein LLM, was sind auch die Unterschiede der Einzelnen, bis hin sozusagen, wie komme ich zu den Ergebnissen und was mache ich mit den Ergebnissen, die ich nicht bekomme. Ich glaube, das wird essentiell, wir können nicht warten, dass uns diese Aufgabe von den Universitäten vorbereitet wird. Diese Welle wird einfach noch deutlich länger dauern.

SPEAKER_00 24:07

Jetzt stellt man sich ja die Frage, okay, die Universitäten liefern noch keine Juniors, die in der Materie schon wirklich aktiv Erfahrung gesammelt haben. Klassisch hast du ja in der Beratung deine Juniors, versuchst du wirklich schnell in eine billable Position zu bringen. Wie musst du dich als Berater oder als Beratung dich jetzt umstellen, um diese Lücke zu überbrücken? Also sowohl die Lücke bei dem einzelnen Berater zu sagen, vielleicht braucht ihr jetzt noch mehr Fachtraining, was du vorher von der Universität ans Gegeben gesehen hast, aber auch zu sagen, vielleicht kommen dann in zwei, drei Jahren besser ausgebildete oder anders ausgebildete Absolventen von der Hochschule. Wie geht ihr in eurem Team damit jetzt mit Juniors um, um diese Lücke zu überbrücken und wie passt dir eure Trainingslogik und Ausbildungslogik da an?

SPEAKER_01 25:08

Auch das geht sicherlich noch nicht in der Geschwindigkeit, wie das wünschenswert ist. Wobei ich glaube, dass wir aufgrund der Plattform, die wir haben, deutlich dynamischer darauf reagieren können als viele andere, die sozusagen mehr so in der Mittelgröße unterwegs sind. Aber ja, ich glaube, so wie wir die Kolleginnen und Kollegen in der Vergangenheit in Excel ausgebildet haben, wird man jetzt sozusagen sich darauf fokussieren müssen, wie die Kolleginnen und Kollegen die entsprechenden AI-Tools nutzen, wo sie was finden und wie sie was anwenden. Und was ganz interessant ist, und das sehen wir eigentlich auch im Kundenkontext ganz, ganz stark ist, auch die unterschiedliche Akzeptanz dafür. Und die ist, jetzt spanne ich den Bogen nochmal ein bisschen weiter, die ist interessanterweise nicht so sehr, ist unsere Beobachtung altersabhängig. Also, dass man sagen kann, die Älteren hätten mehr Berührungsängste wie die Jüngeren oder andersrum, sondern da gibt es andere Beobachtungspunkte, warum Leute Bedenken, Ängste etc. haben oder Vorbehalte haben, die AI breit einzusetzen. Also was ich damit sagen will, das eine ist, die jungen Kollegen, so wie wir sie in anderen Methoden ausgebildet haben, wenn sie aus der Uni kamen, damit sie loslegen konnten, jetzt eben das als Baustein dazunehmen, beziehungsweise, und das ist, glaube ich, mindestens genauso wichtig, andere Bausteine reduzieren. Ich glaube, das wird oft bereits vergessen, dass man eben, wenn man was Neues einführt, dann auch weniger von dem Alten macht. Und ich glaube nochmal auf den einen Punkt, wie machen wir das? Ich glaube, unsere Stärke ist dadurch, dass wir als Plattform unterwegs sind, wir können uns leichter ohne Legacy entsprechend ergänzen und anpassen der Bedarfe. Ähnlich geht, sage ich mal, aus meiner Sicht auch den ganz, ganz großen Strategieberatungen in McKinsey, BCG etc., weil die einfach dieses Scale haben, um sich zu verändern, auch um große Programme aufzusetzen, in denen sie ihre Kollegen schulen, etc. Ich glaube, schwieriger ist es für die, die sozusagen in der Mitte sind, die die großen Strukturen einer großen Beratung haben, auch, sag ich mal, feste Tracks haben, wie sie seit Jahrzehnten ihr Business machen und dort die Wende hinzubekommen mit vielleicht jetzt auch noch einem Markt, der deutlich schwieriger ist als in Jahren davor? Ich glaube, dort wird es deutlich schwieriger, die richtigen Antworten zu finden.

SPEAKER_00 28:00

Spannend. Du hast jetzt gerade den Begriff Plattform formuliert. Also so in dem Szenario, es gibt Tier 1-Beratung, Tier 2, sagst du, und dann HZ hättest du, beschreibst du jetzt gerade als Plattform. Kannst du das uns nochmal ein bisschen verdeutlichen, was du mit Plattform meinst? Was macht diese Plattformsystematik aus für dich?

SPEAKER_01 28:22

Ja, die Plattformsystematik, gerade in dem Zusammenhang, bedeutet mich, dass wir sozusagen als Mutterschiff HZ, Unternehmensberatung, wir ein Zuhause für andere Beratungen letztendlich bilden können. Mit dem Netzwerk, das wir haben, auch, sag ich mal, im Sales, im Staffing etc. uns gegenseitig unterstützen zu können. Also wenn wir uns Haselhaus der Soße jetzt angucken, die wir Anfang 2025 gekauft haben, wir sind mit den Partnerkollegen regelmäßig im Austausch, wenn es um Sales geht. Wir sind mit den Teams auch teilweise auch schon so, dass wir Cross-Staffing machen zwischen den Teams. Also was ich sagen will, wir können deutlich flexibler auf diese Dinge reagieren. Und ich sage mal, wenn wir entspannende AI oder Digitalisierungsopportunity sehen, auch anders drauf gucken, wie zum Beispiel die mittelgroßen Wettbewerber. Weil bei denen, wenn die eine 30, 40 Mann-Unternehmen, das in AI aktiv ist, das verpufft bei so einer Organisation. Und ich meine, mittlerweile Bobatis natürlich nur von außen, was BCG alles dort macht. Aber klar, allein schon die Scale und die Größe ermöglicht natürlich einfach auch viel mehr Dinge auszuprobieren. Und das ist auch ein bisschen mein Learning aus den letzten Jahren. Am Anfang haben wir sehr systematisch drauf geguckt. Und welche, wo gibt es Pain Points, wo gibt es AI-Applikationen und dann das zu priorisieren, auf welche man zuerst geht. Was ich die letzten Wochen, Monate gelernt habe, ist, ja, das ist der richtige Weg, aber wir müssen noch einen Zwischenschritt gehen. Und was wir auch bei Kunden jetzt machen, ist, dass wir eher darauf gehen, bottom-up mit den, sag ich mal, Mitarbeitenden beim Kunden zusammenzuarbeiten, identifizieren, wo drückt deren Schuh, um, sage ich mal, da kleinere Agentenlösungen zu identifizieren, zu implementieren, weil die werden dann eben auch genutzt, weil der Schuh drückt eben da an dieser Stelle. Und die Akzeptanz sehr viel höher ist. Und ich glaube, dieser Zwischenschritt ist jetzt gerade in dieser Übergangsphase notwendig, um die Leute nicht abzuhängen.

SPEAKER_00 31:02

Ich würde da gerne mal konkret drauf eingehen, Dominik. Und zwar, wir hatten tatsächlich heute Morgen im Warm-up zu dieser Podcast-Episode, hatten wir, haben wir uns über eine Anekdote ausgetauscht bezüglich Business Cases hinter KI. Da würde ich mal ganz konkret auf dein Beispiel eingehen und dich mal nach deiner Meinung fragen. Und du sagst, ihr arbeitet sehr, ihr arbeitet jetzt bottom-up mit den Mitarbeitern und schaut, wie ihr, ich sag mal, salopp gesagt, deren Leben einfacher machen könnt. Und jetzt kommst du ja aus der Einkaufsberatung, wo es ja schon immer um Kostenoptimierung ging. Also an irgendeinem Punkt, und wie siehst du das, wo ist da der Trade-off zwischen, ich habe einen Mitarbeiter, dem ich sein Leben einfacher mache, aber wir wissen ja alle, dass KI nicht umsonst ist. Eventuell kostet dich die Vereinfachung des Mitarbeiterlebens mehr als Unternehmen, als es vorher der vermeintlich nicht so einfache Weg war. Also was wäre da deine Herangehensweise? Gibt es da vielleicht auch Toolsets, die ihr heute in der Einkaufsoptimierung nutzt, um eben Prozesse oder Use Cases zu validieren, um abzuwägen, was ist jetzt nett für den einzelnen Mitarbeiter, aber wenn du das skalierst, kann das ja durch Topen-Verbrennung zum Ruin des Unternehmens führen. Wie siehst du da diesen Trade-off, wo würde da diese Bottom-up versus einer Top-Down-Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, wo würden die dann aufeinandertreffen?

SPEAKER_01 32:32

Ich glaube, wir sind also ein Zwischenschritt, den wir machen müssen. Die Geschwindigkeit für viele von uns, sowohl im beruflichen wie auch im privaten Leben, war extrem schnell, was, sage ich mal, den Einsatz von AI in allen Richtungen bewegt. Und ich glaube, es ist noch eine Phase sozusagen, in der Wissenschaft würde man wahrscheinlich sagen, explorativ, dieses Ausprobierens. Und ja, da gibt es Schwellen und das ist auch, glaube ich, jetzt ein Umdenken, das stattfindet, dass viele Lösungen mehr in ein Credit oder ein Tokensystem gehen, versus, sage ich mal, in einem reinen Lizenzsystem. Und damit wird wahrscheinlich auch jeder in seiner privaten Nutzungen sensibilisiert bei der Nutzung von KI. Das wird schon auch nochmal ein ganz spannendes Umdenken werden. Aber ich glaube, dieser Zwischenschritt ist notwendig, um dann wieder in systematischeren Umgang damit zu kommen. Und ich glaube, was bei dem Business Case auch wichtig ist, ist mindestens so wichtig, wie der Effizienzgewinn ist, was mache ich mit der zusätzlichen Zeit? Nutze ich sie, um kreativere Lösungen zu identifizieren? Nutze ich sie, um mehr zu machen oder letztendlich verpufft sie einfach. Und letzteres ist das, was wir verhindern müssen. Und deswegen ist es aus meiner Sicht mindestens genauso wichtig, diesen Gedanken zu Ende zu führen. Und für unsere Umfeld bedeutet es natürlich auch an vielen Stellen, wie kann ich diese Zeit für transformatorische Arbeiten mit dem Kunden nutzen, damit all die Methoden, all die Tools etc., die Konzepte nicht nur einfach existieren und in der Schublade verschwinden, sondern eben auch wirklich angewendet werden. Und da glaube ich, wird ein Schwerpunkt draufstehen müssen, wenn wir jetzt sozusagen aus dieser explorativen Phase in die nächste kommen und sagen, okay, jetzt wird der Pain ein bisschen größer, wenn ich hier ein bisschen was mehr ausprobiere. Ich muss, ich werde gezwungen zu priorisieren. Und dann wird der Punkt ganz wichtig sein.

SPEAKER_00 35:05

Ja, spannend. Du hattest eben, da würde ich gerne nochmal hinkommen, wenn wir uns überlegen, wie die Zusammenarbeit mit dem Kunden später dann aussieht, wenn KI die Beratung unterstützt oder die Berater unterstützt. Du hattest eben schon von, wie hattest du es genannt, bionische Teams oder Hybride, also ich denke immer an hybride Teams, also ich glaube, wir meinen das Gleiche, also Agenten und Berater in Kollaboration. Und auch aus der gemeinsamen Arbeit mit H ⁇ Z weiß ich, dass bei euch der Projektleiter ja schon immer eine zentrale Rolle hat auf dem Projekt. Und man kann ja jetzt schauen, wie sich das zukünftig entwickelt. Du hattest da eine relativ klare Meinung, dass die Rolle des Projektleiters eher wichtiger wird. Was genau muss denn der Projektleiter zukünftig können und was hebt denn die Wichtigkeit des Projektleiters in eurer Arbeit in hybriden Teams nochmal weiter hervor?

SPEAKER_01 36:07

Ja, ich glaube, in der Vergangenheit, sage ich mal, ist ja, sag ich mal, der eine Teil des Projektleiters, das Problem zu strukturieren und den Abarbeitungsplan dann auszuarbeiten und mit dem Team das durchzuführen. Ich glaube, das ist der eine Teil. Aber der andere Teil, der mindestens genauso wichtig ist, wie motiviere ich das Team eigentlich? Wie stelle ich sicher, dass sie jeden Morgen aufstehen und sich darauf freuen, an dem Projekt zu arbeiten und ja im optimalen Fall auch Follower von mir sind, die mit mir auch das nächste Projekt machen wollen und letztendlich im optimalen Fall gemeinsam mit mir die Karriere machen. So. Und dieser Punkt wird sich natürlich signifikant ändern. Weil ich sage mal, das eine ist sozusagen funktional ein gemischtes Team zu führen und Inhalte zu verteilen, die abgearbeitet werden müssen. Da kann ich mir vorstellen, dass es mit Agenten zukünftig vielleicht ähnliche Formate gibt, wie Case-Team-Meetings etc., wo man eben eben auch mit den Agenten spricht, so wie man auch mit Kollegen spricht. Also das ist ja nicht unvorstellbar. Aber genau, wie schaffe ich sozusagen, dass diese Agenten wirklich auch eben den vollen, die zwei Schritte vorwärts gehen. Und da ist natürlich auch ein bisschen die Krux in der AI, die ja nur bestehendes Wissen sozusagen in neuer Form repetitiv, statistisch frisch aufarbeitet. So, und da wird es spannend, wie kriege ich die hin, dass die sich wirklich an den richtigen Stellen stretcht und die anderen Stellen entsprechend blicks liegen lässt. Aber deswegen sage ich nochmal, es wird so wichtig sein, die Ausbildung der jungen Kollegen jetzt nicht zu stoppen oder zu reduzieren, sondern weiterhin dort in die Talente, die man hat, besonders viel zu investieren, damit man dann die Projektleiter hat, die in einer modernen, neuen Welt, nenne ich es jetzt mal, oder angepassten Welt, letztendlich dort auch bestehen können und erfolgreich sein können. Und dann auch erfolgreiche Partner sein können. Also das ist aus meiner Sicht dann auch der folgende und mindestens genauso wichtige Schritt, in so einem System auch wirklich erfolgreich zu sein. Weil man eben nicht nur Follower, also Plattformen für Kolleginnen und Kollegen schafft und mit denen man gemeinsam wächst, Grow by Growing Others, sondern letztendlich ja, wie kann ich diese Tools nutzen, dass die auch mit mir wachsen? Und das wird andere Mechaniken haben.

SPEAKER_00 39:11

Hast du eine Vorstellung, wie so ein Projekt oder so ein Kundenszenario aussehen könnte, in dem der Projektleiter die Arbeit zwischen Menschen und Agenten aufteilen muss? Wie ist da so deine Vorstellung, wie das funktionieren kann?

SPEAKER_01 39:28

Schwierig. Ich glaube, es gibt wahrscheinlich, ich sage jetzt mal, zwei Extremausprägungen. Es gibt wahrscheinlich die eine Ausprägung, dass der Agent im Hintergrund ist, also quasi in Anführungsstrichen für den Kunden nicht sichtbar ist. Ich glaube, das wird auch wahrscheinlich das sein, was in den nächsten Jahren das bevorzugt ist, dass das Team sozusagen vor allem von der Effizienz gewinnt, die dieses System ihnen gibt. Aber natürlich kann man sich vorstellen auch, dass die AI auch mit Workshops leitet. Wenn man jetzt mal nach vorne denkt, der Vorteil von menschengeführten Workshops ist natürlich sozusagen, dass die Erfahrung, dass auch, sag ich mal, der menschliche Zugang, auch, sag ich mal, auch wahrscheinlich das, was zwischen den Tönen relevant ist, zwischen den Zahlen relevant ist, auch abgebildet werden kann. Der Nachteil ist, dass es natürlich immer einen gewissen Bias gibt. Die Erfahrungen sind so, wie die Erfahrungen sind der einzelnen Teilnehmer. Vielleicht auch die Hypothesen, was hilft, sind so, wie sie sich erarbeitet worden sind. Und ich sag mal, da kann natürlich schon die AI auf einmal eben einen ganz anderen Schlüssel bilden. Weil die all diesen Bias, diesen erfahrungsbasierten Bias zur Seite legen kann und statistisch die Aussagen trifft, ganz vereinfacht gesagt. Und das ist Chance und Risiko natürlich gleichzeitig. Also aber kann natürlich auch ein spannender Moment sein. Ich habe es vorhin beschrieben, große Logistikausschreibungen, die Supply Chain-Kollegen wollten am liebsten ein Truck oder ein Logistikunternehmen haben, um so einfach wie möglich die ganze Fracht managen zu können. Zwei oder drei Anbieter hätten Einsparungen von 100.000, 200.000 Euro gebracht. Dafür hätte ich selbst eine Person einstellen können, um diese Savings zu holen im damaligen Setup. Aber ohne die Technologie, um diese unterschiedlichen Szenarien aufzusetzen, wäre einfach sehr aufwendig gewesen und ich hätte vielleicht diesen Bias nachgegeben. Und das ist jetzt schon die Chance, schneller sozusagen biasfreie Diskussionen und Entscheidungen zu haben. Und das ist Fluch und Segen zugleich. Also ich glaube aber, in diesen beiden Extremen kann sich die Welt bewegen. Und das wird sehr spannend, welche Ausprägung sozusagen in den unterschiedlichen Situationen genutzt wird.

SPEAKER_00 42:26

Du beschreibst gerade quasi im Good Cop-Bad Cop-Spiel den neutralen Kopf, der, glaube ich, immer mal wieder so ein bisschen zur Mitte vielleicht auch zieht. Also ich finde, das ist sicherlich gerade in solchen Szenarien, wie du sie beschreibst, sehr, sehr wertbringend. Da immer mal wieder den Mittelweg auch objektiv aufzuzeigen, beziehungsweise einfach auch Gedankengänge zu Ende zu kalkulieren, die jemand jetzt nicht denken möchte oder denkt, dass sie nicht relevant sind. Das ist sehr spannend. Ich finde auch, persönlich bin ich auch so immer hin und her gerissen, kennst ja bestimmt auch von Teams, diese Meetingassistenten. Ich finde den größten Mehrwert, den die haben, für mich persönlich, ist weniger, ob sie jetzt mitschreiben oder nicht, aber dass sie dir einfach sagen, so, jetzt ist die Hälfte des Meetings rum. Da kannst du dich jetzt fühlen, wie du willst, aber du musst vorankommen. Das finde ich eigentlich immer ganz gut. Ja. Weil je nachdem, wie emotional oder wo das Meeting gerade subjektiv hinläuft, hilft einem die KI dann doch wieder zum ursprünglichen Ziel zurückzukommen, also als einfaches Beispiel. Das ist natürlich sehr, sehr trivial, da der KI diese moderate Rolle zu geben. Wie siehst du denn oder was siehst du denn für Risiken oder was würdest du sagen, ist jetzt in dem Szenario, was du gerade beschrieben hast, angenommen, es gibt diese Mensch-Agentente-Teams, ähm, Für dich die größte Qualitätsgefahr? Gibt es schön Tausende, aber was würdest du sagen, was ist das Wichtigste, worauf man achten muss?

SPEAKER_01 44:07

Ja, ich glaube, die Herausforderung ist wirklich sicherzustellen, dass man nicht jeden Shortcut, der sich irgendwo anbietet, sofort nimmt und überlegt und dann zu vor allen Dlüssen, die recht plausibel ausschaut, kommt. Ich glaube, das ist heutzutage die Herausforderung und ich glaube, die Herausforderung, die wird auch nicht, sage ich mal, grundsätzlich verändern. Da muss man ganz klar sein. Und da sich selber auch als Mensch, das ist ja ein ganz natürliches Empfinden, den leichtesten Weg zu gehen, wirklich immer zu stretchen. Und da bin ich bei der Rolle des Projektleiters eben auch. Wahrscheinlich, ich meine, wenn ich jetzt die Zeit gewinne, um, sag ich mal, ein kleineres Mensch oder den kleineren Anteil, des menschlichen Anteil des Teams zu motivieren, dann muss das eigentlich das Ziel sein, sozusagen, die dazu zu bringen, dass sie wirklich, sag ich mal, die Shortcuts, die ihnen die Technologie bietet, da anwendet, wo sie ein Vorteil ist und da, wo sie sozusagen zu, wir nennen es ja so schönen, verniedlichen Halluzinationen führt. Das sind ja einfach falsche Inhalte, die möglichst schnell erfassen und auflösen und iterieren, um zum konkreten Ergebnis zu kommen. Aber ich glaube, das ist sozusagen das nach innen. Das andere ist natürlich nach außen. Wie auch die Kunden, wie muss ich ja auch auf einer beschleunigten Transformationsreise mitnehmen, weil ich einfach ja schneller zu Ergebnissen komme. Sprich, es wird auch herausfordernd, die Kunden von der Veränderung zu überzeugen, weil ich halt weniger Zeit sozusagen, also im Sinne von der Länge der Zeit zur Verfügung habe. Und ich glaube, das ist eben mindestens genauso wichtig wie wo wende ich die KI an, was dann mache ich mit der gewonnenen Zeit, mit der gewonnenen Effizienz. Und ich glaube, die geht in, wir hatten vorhin darüber gesprochen, Kreativität. Breitere Ideen abprüfen, aber auch in das ganze Thema, wie bewege ich Team und Kunden aufs richtige Ziel zu kommen.

SPEAKER_00 46:35

Versuchen wir mal einen Bogen zu schließen. Wir haben jetzt das Bild des Projektleiters nochmal genauer beschrieben, wie der Projektleiter mit diesen hybriden oder bionischen Teams umgehen kann, was die Vorteile und die Gefahren sind. We have aber eben ja auch über Talententwicklung, Recruiting und so weiter gesprochen. Meinst du, du kannst auf den Punkt bringen, was du denkst, was the wichtigste Skill, die wichtigste Fähigkeit eigentlich sein muss für den so entwickelten Mitarbeiter. Ob das jetzt ein Junior ist oder jemand, der sich in der Karriereleiter nach vorne kommen will. Was glaubst du, muss ein Vorgesetzter in jemandem erkennen, dass man davon überzeugt ist, dass er in so einem hybriden Team gut arbeiten kann?

SPEAKER_01 47:28

Ich glaube, es sind zwei Sachen, die Hand in Hand gehen. Ich glaube, das ist Neugierde. Neugierde wird noch viel wichtiger als in der Vergangenheit. Und sage ich mal, als Methodik Fragen stellen. Fragen stellen, anstatt zu erklären. Ich glaube, das war schon immer essentiell für viele Teile in unserem Job, noch viel essentieller als zu erklären, wie es geht, was die Fragen zu stellen, um die Kunden an dieses Ziel zu führen. Und ich glaube, das wird an Gewicht nochmal gewinnen, diese beiden Elemente. Und wenn wir das schaffen, und da komme ich nochmal dahin, eben auch die Neugierde nicht den Shortcut zu gehen, sondern sich nochmal überlegen, diesen Bogen, den ich jetzt eben machen kann, den ich davor, der wahnsinnig aufwendig wäre zu machen, nochmal zu machen, ich glaube, dann ist es eine Chance. Wenn wir, wenn wir nur auf die Beschleunigung gehen, dann werden wir uns auch obsolet machen letztendlich, weil dann werden wir irgendwo im Durchschnitt landen und nicht mehr den Schritt nach vorne tun.

SPEAKER_00 48:38

Das ist eine beschleunigte Abwärtsspirale eigentlich. Da geht es halt schnell nach unten.

SPEAKER_01 48:43

Das geht dann Richtung Durchschnitt und dann ist am Ende des Tages kein Läufel.

SPEAKER_00 48:48

Und das ist, um da nochmal zwei Äußerungen von dir übereinander zu legen. Du sagst ja auch, KI gibt dir ja eigentlich nur bekanntes, durchschnittliches Wissen, weil es ist ja deterministisch am Ende. Und wenn du dich nur drauf verlässt, dann näherst du dich immer mehr dem Einheitsbrei an, mit dem, was du tust. Also von daher finde ich, passt es sehr gut, dass Kreativität und Sachen hinterfragen wahrscheinlich die perfekte Gegendynamik ist. Zum Abschluss von unserem Thema heute würde ich nochmal mit dir ein bisschen das Bild versuchen zu zeichnen der erfolgreichen Beratung. Wenn du die Beratung, die erfolgreiche Beratung in den nächsten fünf Jahren beschreiben müsstest, wie sieht ihr Talentmodell und ihr Delivery-Modell aus und wie operiert sie oder vielleicht nimmst du es auch auf dein Team einfach? Was wird sich ändern in den nächsten fünf Jahren unter dem Eindruck von dem, was wir heute besprochen haben?

SPEAKER_01 49:54

Ja, ich glaube, also genau, das eine ist, wie binden wir, wie spielen wir auch diese Gewichtung, die ich vorhin beschrieben habe zwischen Technologie und Mensch? Ich glaube, das wird jetzt ein ganz wichtiger Erfahrungspunkt sein, weil wir dürfen auch nicht vergessen, noch ist es so, dass der Kunde nicht, sag ich mal, explizit danach fragt und sagt, hier, für welche Prozessschritte, für welche Projektschritte nutzt du welche AI und was bringt es sozusagen an der Effizienz? Das findet qualitativ natürlich als Frage schon statt, aber ich sage mal, dass es wirklich bepreist wird oder bewertet wird, habe ich zumindest so noch nicht erlebt. Also ich glaube, wir müssen vor Augen haben, dass das passieren wird und vorbereitet sein. Ich glaube, das ist das eine. Das andere, was so ein bisschen Hand in Hand geht und wo wir, glaube ich, und auch mit meinem Team gut vorbereitet sind, das ist gerade auch, auch wenn man immer Christoph Schweitzer liest in seinem, als er die Zahlen veröffentlicht hat, ist das ganze Thema variable Vergütung. In dieser Phase, sage ich mal, werden viele erst einmal, wenn es um AI-Themen geht, um die Business Cases, die du beschrieben hast, eher drauf gehen und sagen, lass uns das mit einer variablen Vergütung machen, erfolgsabhängigen Prämien, etc. Und ich sage mal, in zwei Dimensionen. Ich glaube, zum einen, weil es Sicherheit, vermeintliche Sicherheit für den Kunden gibt oder gefühlte Sicherheit, will ich es nennen. Das andere ist aber natürlich auch, durch die AI lassen sich natürlich auch die Bewertung der Erfolgsfaktoren, die man definiert hat, sehr viel schneller, sehr viel weniger erfahrungsbasiert beantworten. Deswegen, ich glaube, auch die Qualität der erfolgsabhängigen Vergütungsmodelle wird steigen und damit wird es auch relevanter werden. Ja, und ich glaube, das andere, was man sich eben auch überlegen muss, ist, wie schauen die Teams die Pyramiden in Zukunft aus? Denken wir weiter pyramidial, wenn wir an unsere Organisationen denken, oder wird es zylindrischer? Meine Hypothese ist schon, dass die Pyramiden breiter werden. Eben, weil gerade auch dieser Mittelbau der Projektleiter aus meiner Sicht signifikant an Gewicht gewinnen wird. Aber das wird natürlich auch sehr, sehr spannend, wie werden wir diese Zusammenarbeitsmodelle aufsetzen. Wird es AI-Teams geben? Ich meine auch die Agenten, die kommen ja nicht aus dem Nichts. Also sprich, auch da wird es wahrscheinlich ein Team geben, das sozusagen diese, ich nenne es jetzt mal, diese Agenten-Consultants entsprechend managt und starved und sicherstellt, dass da auch die richtigen Ergebnisse rauskommen.

SPEAKER_00 53:09

Ja, spannend. Schon ein sehr klares Bild. Jetzt mal zu dir persönlich, in dieser Organisation der Zukunft. Wie sieht denn dann dein Setup aus? Wo siehst du, mit welchen Agenten bist du denn in fünf Jahren so unterwegs? Und was machst du noch zu Fuß? Wie sieht denn deine Zukunft da aus in den hybriden Setups?

SPEAKER_01 53:29

Ja, also ich hoffe sehr, dass ich einen starken Sales-Agenten in Zukunft habe und ich letztendlich noch mehr Zeit bei den Kunden, mit den Kunden verbringen kann und noch stärker vor Ort eigentlich mit ihnen sein kann. Das ist, glaube ich, ehrlich gesagt, und da komme ich wieder auf den Punkt, den ich so als roten Faden auch durchziehen möchte. Ich glaube, es ist mindestens genauso wichtig, sich zu überlegen, wo die AI uns hilft, wie uns auch zu überlegen, was machen wir mit der gewonnenen Freiheit, die wir dadurch haben. Und ich glaube, gerade für uns Partner ist es die gewonnene Freiheit, noch mehr Zeit mit den Kunden zu verbringen, noch effizientere Proposal-Prozesse zum Beispiel zu haben und damit, sage ich mal, auch stärker in die Interaktion mit den Kunden zu kommen. Und last but not least, ja, ich glaube, das Delivery-Model wird sich dann auch ein bisschen verändern. Für uns im Einkauf war variable Vergütung, erfolgsabhängige Vergütung immer schon existent. Und insofern, sage ich mal, ist für mich da die Brücke zu schlagen nicht so groß. Aber ich glaube, das wird sich in anderen Feldern jetzt eben auch deutlich breiter aufmachen, dass man in diese Richtung denken muss. Und da komme ich nochmal zurück, da ist die AI ganz entscheidend, weil die Transparenz, die dort oftmals ein ganz, ganz wichtiges Element ist, deutlich besser, weniger biased schaffen kann und damit auch eine solide Basis schafft.

SPEAKER_00 55:13

Ja, das klingt spannend und ich finde das auch eine gute Formulierung, die du zum Ende nochmal getroffen hast. Ich finde, ich komme ja aus der IT-lastigen Beratung, gerade so dir zugehört und bin dann immer so ein bisschen naja, neidisch, aber sage, boah, die Einkaufsberater, die wissen schon, wie erfolgsabhängige Vergütung funktioniert. Ich glaube, kannst du mir jetzt gerne widersprechen. Ich glaube, für dich und deine Kollegen ist wahrscheinlich eher die Etablierung von oder der Bedeutungsgewinn von Technologie im Beratungsprozess. Die größere Transformation. Für unsere Organisation ist es, glaube ich, eher andersrum. Die Bedeutung von Technologie im Beratungsprozess ist bei uns schon immer sehr hoch. Aber die Änderung der Geschäftsmodelle ist nicht ganz, ist nichts, was uns so in der DNA liegt. Und das ist das, wo wir gerade in unserer Firma sehr dran arbeiten, zu schauen, wie kann ich eine IT-Implementierung oder eine Prozessdigitalisierung mit einem neuen Commercial Model an den Kunden bringen und eben nicht mehr das klassische Time and Material oder Festpreis. Also da finde ich spannend zu sehen, wie verschiedene Beratungsdisziplinen in eine ähnliche Zukunft steuern, aber glaube ich, mit anderen Startbedingungen. Ich glaube, keiner ist benachteiligt, aber jeder hat so seine eigene Challenge da an der Stelle.

SPEAKER_01 56:48

Ja, vielleicht auch nochmal zu dem Punkt. Ich meine, bei der variablen Vergütung ist es ja auch ganz wichtig, also jetzt unserem Setup zu gucken, wo setze ich initial meine Bets drauf, was jetzt sozusagen die Themen, wo ich initial die Größenpotenziale sehe. Und dann adaptieren, wenn ich sehe, da taucht irgendwo was anderes auf, was ich am Anfang nicht gesehen habe, was erfolgsrelevant sein könnte. Und wie viel Kappa setze ich auf das versus, wo fahre ich vielleicht Kappa runter, weil ich sehe, das wird nicht so kommen, wie ich es erwartet habe. Und diese Dynamik, die ist halt mindestens genauso wichtig, wie das Ziel als solches zu erreichen, das Team schnell rauf und runter zu fahren, wenn ich merke, da geht was oder da geht eben nichts aus Dingen, die ich halt am Anfang nicht gesehen habe. Und ja, es geht dann wahrscheinlich auch leichter, wenn da ein bisschen AI zu reduzieren ist, um die ich sozusagen mich in erster Linie in Anführungsstrichen kümmern muss, aber die jetzt nicht faktisch Tagessätze verbrät. Und auch Projektleiterkapazitäten in dem Maße kappe.

SPEAKER_00 58:03

Ja, das ist, glaube ich, der Kern der Herausforderung ist, die richtigen Variablen zu finden, auf die man sich vergüten lässt. Und interessant zu hören, dass das auch, dass auch das im Laufe der Zeit sich ändert. Und ja, das ist eine spannende Herausforderung, die wir sehen. Und optimistisch oder schön, dass das in deiner Zukunft das Thema weiterhin erfolgsversprechend oder erfolgskritisch sein wird? Ich würde unsere Episode dann schließen. Vielen, vielen Dank für den tollen Austausch mit dir. Ich würde zum Abschluss dir noch fünf schnelle Fragen stellen, die wir allen unseren Podcast-Gästen stellen. Kannst du noch? Hast du noch genug Energie?

SPEAKER_01 58:47

Ja, kann noch.

SPEAKER_00 58:49

Sehr gut. Erste Frage: Was tust du, um Körper und Geist fit und leistungsfähig zu halten?

SPEAKER_01 58:55

Genau, heutzutage gehe ich ins Fitnessstudio zwei bis dreimal die Woche. Meistens, ich bin sehr glücklich, dass ich sie als um die Ecke habe, das bis um 11 Uhr abends offen hat. Meistens trifft man sich dort in den Abendsstunden. Aber das ist essentiell mittlerweile, ja.

SPEAKER_00 59:12

Sehr gut. Hast du ein Lieblingsbusinessbuch?

SPEAKER_01 59:15

Ja, das ist eine interessante Sache. Also ich bin da ganz klassisch. Also die Stoiker Marc Aurel, das ist eigentlich schon das, was sich wie ein roter Faden bei mir durchzieht, weil das sind einfach Logiken, die mir helfen, abzugrenzen, mich zu fokussieren auf das Wesentliche und die ich auch immer wieder abends und während der Zeit zur Rate oder wenn ich irgendwo stecken bleibe.

SPEAKER_00 59:46

Welche Führungspersönlichkeit im Business verfolgst du besonders gerne?

SPEAKER_01 59:49

Also genau, das ist eine spannende Frage. Auch da zieht sich das durch. Also wenig extremst spannend, schon seit ungefähr 50 Jahren findet es einfach Warren Buffett. Ähnlich auch wie im Stoizismus, Entscheidungen zu treffen, sich nicht vom Trend ablenken zu lassen, diesen Bias sehr gut rauszuhalten und dann auch, sag ich mal, gegen den Trend Entscheidungen zu treffen. Cash-Raten hochzufahren, wenn alle auf Tech zu setzen, etc. Das hat mich schon immer beeindruckt und tut es auch heute, auch wenn es andere tolle Persönlichkeiten gibt oder auf jeden Fall spannende Persönlichkeiten, die extrem provokante Ideen aufbringen. Aber er ist ein roter Faden durch mein Leben und hat mich auch bei meinen privaten Investmententscheidungen immer geleitet.

SPEAKER_00 1:00:43

Das ist ein cooler Einblick. Jetzt werden wir wahrscheinlich Warren Buffett mich in unsere nächste Episode einladen können. Er wird wahrscheinlich dankend ablehnen. Hast du einen Vorschlag, wen wir als nächstes als Podcastgast einladen sollen?

SPEAKER_01 1:00:56

Also ich habe lange Gedanken drüber gemacht. Und ich habe tolle Kollegen, Marc Lackner von Kani, ein toller Typ, den ihr wirklich als von Associate bis jetzt ja Managing Director. Diese Leicht, diese Leichtigkeit, die ihr mitbringt, die aber sicherlich mit viel Professionalität getragen ist, hat mich schon immer sehr beeindruckt. Aber eigentlich ist es jemand, der auf einen zweiten Blick scheint. Das ist, mit der ich eine Kollegin, mit der ich in den letzten Monaten sehr, sehr eng zusammengearbeitet habe, die Christiane Novi, die, sag ich mal, dieses ganze Thema Human Transformation auf ihrer Liste hat oder subtraktive Transformation ist eigentlich dieses Thema, wo man sagt, für alles, was ich neu mache, muss ich mir eigentlich überlegen, wo kann ich was weniger machen. Und dadurch, dass sie eben auch promovierte Psychologin ist, eben das nicht nur ein leeres, logisches Framework ist, sondern ein inhaltliches Getragen ist. Und Diane ist für mich schon an vielen Seiten sehr, sehr inspirierend in den letzten Monaten gewesen.

SPEAKER_00 1:02:02

Klingt sehr vielversprechend. Dann freue ich mich im Nachgang vielleicht auf ein kurzes Intro und dann schauen wir mal, ob wir das hinkriegen.

SPEAKER_01 1:02:08

Auf alle Fälle. Also ich werde sie heute sehen, da werde ich das auch sofort. Schöne Grüße ausrichten.

SPEAKER_00 1:02:14

Zum Abschluss, Dominik, du kannst dich gerne nochmal an unsere Podcast-Hörer direkt richten. Gibt es Themen, Herausforderungen, die du gerne mit der Community im Austausch besprechen möchtest? Wobei suchst du Unterstützung oder Austausch?

SPEAKER_01 1:02:33

Ja, also dass das ganze Thema AI und Ausbildung und Motivation von Teams mir am Herzen liegt. Ich glaube, das ist deutlich geworden und jede Diskussion, jedes Gespräch herzlich willkommen. Insofern, ich glaube, das ist mein Kernpunkt an der Stelle. Da würde ich mich freuen, im weiteren Kreis auch gerne zu diskutieren, zu verstehen, was gibt es für andere Blickwinkel auch noch auf unser Geschäft und auf die Veränderungen, die wir hier vor uns haben.

SPEAKER_00 1:03:09

Ja, dann hoffen wir mal, dass wir dich demnächst auch mal auf einer Community-Veranstaltung sehen. Da ist natürlich der Kontakt am einfachsten. Und falls jemand es nicht schafft, dich persönlich zu treffen, wie kann man dich am besten kontaktieren?

SPEAKER_01 1:03:22

Ja, selbstverständlich. Also LinkedIn funktioniert gut, mein Netzwerk ist gut gepflegt und auch der Account, also herzlich willkommen darüber. Gerne auch über E-Mail dominik.stefani.hnz.group. Aber meine LinkedIn-Community ist aktiv und darüber kann man mich auch perfekt erreichen.

SPEAKER_00 1:03:48

Dann hoffen wir, dass da noch ein paar interessante Kontakte dazu kommen. Dominik, dir ganz vielen Dank for this toller Austausch. Show, dass du bei uns warst und hoffentlich bis bald.

SPEAKER_01 1:03:59

Danke, David.

SPEAKER_00 1:04:00

Hier viele Grüße nach Frankfurt und bis bald.com. Dort findest du Infos zu unserem Monatly Confidential Forum Meetings and kannst sich auf die Warteliste zu unserem London Summit am 20. November. Hoffentlich bis bald.