LEADERS IN CONSULTING
The “LEADERS IN CONSULTING” show is dedicated to helping Partners and Managing Directors of Consultancies grow their business faster.
If you want to learn best practices from other Leaders in Consulting, this show is for you.
Each episode features an interview with a consultancy Partner, Managing Director or Thought Leader, discussing topics like:
1. How to set up a winning strategy for your consultancy
2. How to upsell and cross-sell more
3. How to win big whale leads and convert those to clients
4. Hiring and keeping valuable team members
5. How to become a thought leader by building your personal brand.
LEADERS IN CONSULTING
Ep. 139 — Wenn Projekte nur noch 2,5 Tage dauern: Warum das klassische Beratungsmodell nicht mehr funktioniert - mit Michael Nenninger
Use Left/Right to seek, Home/End to jump to start or end. Hold shift to jump forward or backward.
Was passiert, wenn dein Geschäftsmodell auf Zeit basiert, aber Zeit keine Rolle mehr spielt?
Michael Nenninger, CEO von Voycer Digital und ehemaliger EVP Digital Consulting bei MSG, beschreibt, warum das klassische Consulting-Modell strukturell unter Druck gerät.
Sobald AI Methoden reproduzierbar macht und Projekte von Wochen auf Tage schrumpfen, beginnt sich die Logik hinter Auslastung, Pyramidenstruktur und zeitbasierter Abrechnung aufzulösen.
Im Gespräch zeigt Michael, wie sich Beratung von projektbasierter Arbeit hin zu systematischer, skalierbarer Wertschöpfung verschiebt und warum es für Führungskräfte nicht mehr um Effizienz, sondern um eine bewusste Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells geht.
In dieser Episode erfährst du:
1. Warum AI den Wert von Beratungsleistung neu definiert.
2. Wie Agentic AI die klassische Pyramidenstruktur auflöst.
3. Warum schnellere Delivery dein Pricing-Modell unter Druck setzt.
4. Wie sich Beratung von Projekten zu skalierbaren Systemen verschiebt.
5. Welche neuen Wettbewerber durch AI im Consulting entstehen.
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Michael Nenninger ist offen für den Austausch zum Thema Geschäftsmodell-Transformation im Consulting.
Wenn du Perspektiven teilen möchtest, vernetze dich auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/michael-nenninger/
Michaels Buchempfehlung:
Die Logik des Misslingens | https://amzn.eu/d/04awGcZJ
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Über den Host Sammy:
Sammy und SAWOO bieten einen B2B-Community-Building-Service, der Dich als Vordenker in Deiner Branche etabliert und Dir hilft, echte, zwischenmenschliche Beziehungen zu Deinen Wunschkunden aufzubauen.
Schreibe Sammy einfach via E-Mail unter sammy.gebele@sawoo.io oder connecte Dich auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/sammygebele/
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Bisherige Gäste des LEADERS IN CONSULTING Podcasts: Friederich von Hurter, Melanie Tobler, Tilman Au und viele weitere!
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Wenn Du mehr darüber erfahren möchtest, wie Führungskräfte im Consulting mit aktuellen Themen der Branche umgehen, folge der LEADERS IN CONSULTING Community auf LinkedIn: http://www.linkedin.com/company/leaders-in-consulting-dach
When the Unterbau so not functioned, when the utilisation model not the haupt thematic is, weil new price models, in consulting context, then that hinterfragen.
SPEAKER_00In this podcast spread with CEOs, partners and MDs of Consulting Firmen over your best practices and wichtigsten Learnings. Wenn du dich mit anderen Consulting Leadern austauschen möchtest, um gemeinsam zu learnen und zu wachsen, schau auf leaders in Consulting.com vorbei. Dort erfährst du mehr über unsere Community Formate, Summits und Confidential Forums in deiner Stadt. Und jetzt geht's los mit der Show.
SPEAKER_01Heute freue ich mich sehr, dass Michael Nenniger, ehemals Executive Vice President Digital Consulting by the MSG, zu Gast ist. Jetzt ist er co-founder and CEO of the AI Beratung, nenn ich mal, Voice of Digital. Michael, willkommen in unserer Show.
SPEAKER_02Hi Sammy, freut mich sehr.
SPEAKER_01So, das Hauptthema that we're in Anführungszeit von Auslastung to AI and Intelligence. Why Beratungsfirma, your Geschäftsmodell neu denken before KI neu definiert. Da bin ich echt froh, dass wir dich haben, weil du beide the Medaille gesehen hat. Du warst sehr, sehr long bei einer großen Beratung auf Führungsposition und hast dann dich dazu entschieden, praktisch die Zukunft der Beratung mal so nicht nur anzudenken, sondern auch zu machen. And damit reden wir weiterhin. Before we einsteigen, kannst du uns erklären, was du mit deiner Firma Voice Digital Group machst?
SPEAKER_02Ja, gerne. Wir beraten letztendlich Kunden, nur dass wir es halt nicht mehr selbst machen, sondern durch Digital Twins umsetzen lassen, was, ich sag mal, ganz schnell erzählt, ein Modell ist, bei dem wir auf der einen Seite Kunden twinnen, das heißt, die verhalten sich wie Zielgruppen und auf der anderen Seite Experten twinnen und die verhalten sich wie Berater, die gewisse Aufgaben AI-basiert dann im Interdialog mit dem Kunden lösen. Es gibt zwei Themen. Einmal wird es immer customer-centric, Kunde ist in der Beratung mit drinnen. Und zweitens lässt sich eben der Beratungsablauf in einer ganz anderen Möglichkeit gestalten, als wenn wir es die, sag ich mal, klassischen menschlichen Berater nur machen würden.
SPEAKER_01Super spannend. Also da werden wir tiefer reinbohren und auch so ein paar Praxisbeispiele rausteasern. Wann hast du denn, wann bist du raus bei der MSG und hast du dann Mäuse gegründet, Mäuse Digital?
SPEAKER_02Wir sind, also Kolleginnen und ich, wir haben das zu zweit gestartet im U3 letzten Jahres. Also so bin ich jetzt sechs Monate mit dem Thema am Markt und das ist, sage ich mal, jetzt ziemlich brandfrisch.
SPEAKER_01Und bei der MSG für was war da genau dein Verantwortungsbereich und was hat dich dann auch dazu bewegt, da rauszugehen?
SPEAKER_02Die MSG ist ja die größte inhabergeführte IT-Consulting in Deutschland, rund 10.000 Mitarbeiter, nach Staaten viele Beratungen aufgestellt, also Verticals der Industrien entsprechend. Und meine Aufgabe war, dort den Horizontal weiter auszubauen mit zwei Geschäftsbereichskollegen. Das war ein sozusagen Digital Layer über alle Geschäftsfelder. Und da das Thema Synergien hat zwischen den einzelnen Verticals, hat man eben hier horizontal die Aufgabe gesehen, mehr Synergien zu schaffen und vor allem auch die ganzen Methoden. Und bei mir lag vor allem die Strategieberatung. Das heißt auch eben möglichst früh den Executive Level sozusagen zu bedienen und anzugehen.
SPEAKER_01Und naja, die Welt hat sich ja jetzt gedreht und du bist da rausgegangen. Was war denn so der hauptausschlaggebende Punkt, dass du gesagt hast, ja, ich will jetzt eigentlich nicht mehr eine Beratung, eine Führungsposition haben, sondern ich will jetzt da was Eigenes bauen. Und zwar eigentlich, ja, ähnliche Zielgruppe, gleiche Probleme lösen, nur ganz anders.
SPEAKER_02Nee, also das wächst natürlich mit der Zeit. Jetzt muss man sagen, ich bin jetzt lang in der Beratung gewesen und immer wieder auch auf der Kundenseite. Also ich habe vor 25 Jahren mal angefangen bei KPMG die Digital Practice aufzubauen, war jetzt zum Schluss Schluss bei der MSG, wiederum im Bereich Digital unterwegs zwischendrin bei verschiedenen Konzernen, wie Siemens, BMW oder Metro. Und man hat eigentlich gesehen, sehr schnell, da hat sich gar nicht viel geändert. Also wenn ich mal 25 Jahre zurückschaue, das Geschäftsmodell ist immer noch das gleiche. Es ist Utilization letztendlich von Mitarbeitern, das ist ein Pyramidenmodell, wo man natürlich versucht, mit jungen Nachwuchskräften hohe Margen zu haben, indem man halt ein paar Senioren dazu mischt. Und das ist, ich sag mal, das, was nach wie vor eigentlich die meisten Beratungshäuser auch als Modell vorantreiben, mit auf den Limitierungen der Skalierung. Und das waren, sagen wir, für uns natürlich die auslösenden Themen. Ich habe zwischen diesen beiden Stationen, KMG und MSG, sehr viel mich mit Software-Service-Modellen, skalierbaren Geschäftsmodellen beschäftigt, unter anderem bei Siemens das globale aufgebaut. Und jetzt ist immer die Grundsatzfrage, wie kannst du skalieren, wenn du ein Geschäft aufbaust und mit deinem, sag ich mal, People-Business ist das sehr schwierig. Und das würde ich mal sagen, ist einer der hauptauslösenden Elemente Scale the Business. Und da es SARS spannend. Und wenn man im Beratungsgeschäft ist, muss man überlegen, wie man das adaptieren kann.
SPEAKER_01Finde ich höchst spannend. Siehst du denn das klassische Pyramidenberatemodell jetzt da unter Druck geraten?
SPEAKER_02Ich glaube, dass das schon relativ offensichtlich am Markt, dass das immer mehr natürlich in Frage gestellt wird, weil ich sag mal, das Pyramidenmodell, wenn wir unten mal von den Juniors und den jungen, sag ich mal, Beratungskräften, das hat ja mit einer gewisse Einlernen- und Anlernphase, die dort stattfindet. Und das heißt, es fängt ja an, typischerweise der Analyst mit Research-Aufgaben, methodischen Themen einarbeiten. Und wenn man natürlich da feststellt, das war nun das, was wir letztes Jahr dann ja auch gesehen haben in Agentic AI, diese Themen sehr viel effizienter und schneller und am Ende natürlich dann auch kostengünstiger durchgeführt werden kann, dann hat das Pyramidenmodell natürlich eine sehr große Herausforderung. Das heißt, die günstigen Aufgaben auf den unteren Ebenen der Pyramiden lassen sich günstiger bewerkstelligen. Und wenn du jetzt allerdings natürlich die jungen Menschen nicht mehr hast, um oben die Pyramide auch hinzuentwickeln in der Kompetenz, hast du irgendwann mal eine gewisse Herausforderung.
SPEAKER_01Und es gibt ja auch Dora's Partner, die sagen, ich versuch's innerhalb der Organisation, sondern zu sagen, ich will rausgehen. Weil interessanterweise hat vor ein paar Monaten mal Thor Anderson, der is Head of Work for AI von einer ganz, ganz großen Beratung. Und genau das machen, was du gesagt hast.
SPEAKER_02Ja, es ist natürlich, ich sag mal, das eine Risiko, dass die noch Hautväger, ich sag mal, gehen, wobei es ist gar nicht das Know-how, was oben in der Spitze der Pyramide ist. Die Spitze der Pyramide ist die Beziehung. Das ist ja noch viel, ich sag mal, schlimmer, wenn die Beziehungen abwandern. So laufen ja üblicherweise auch die Transfers, wenn ganze Teamsells passieren, wird immer die Beziehung mitverkauft. Darunter ist ja dann erst die Expertise methodischer Naturprojektmanagement und darunter kommt halt eben, ich sag mal, ein bisschen mehr die hand am Arm arbeitende Bevölkerung einer Beratung. Also ja, das Lisiko besteht, aber ich glaube, das Modell insgesamt stellt sich ja in Frage, wenn der Unterbau so nicht mehr funktioniert, wenn das Utilization-Modell nicht die Hauptthematik am Ende des Tages sein wird, weil einfach auch für die neue Preismodelle, für die neue Leistungsmodelle auf den Markt kommen im Consulting-Kontext, dann wird man das Thema insgesamt hinterfragen. Kann aber auch sein, und jetzt komme ich mal zu der Aussage von dem Kollegen, vielleicht ist er manchmal gar nicht schlimm, wenn da die Leute abwandern, weil vielleicht brauche ich auch ganz neue Leute an der Spitze.
SPEAKER_01Ja, ja, gut. Jede Woche bringt auch Chancen.
SPEAKER_02Ja gut, man muss das halt sehen. Ich meine, wenn ich natürlich eine Accenture mit ein paar hunderttausend mehr, als vielleicht zu der Boutique Company bin, dann habe ich natürlich eine andere Thematik. In der Boutique muss ich mir halt dann überlegen, ob ich die DNA insgesamt ändern kann und das Modell verändern will. Und man darf eins auch nicht mal vergessen, also wenn wir nochmal ein bisschen mehr in die AI- und Agente-Kurven-Modelle und Themen reingehen, es ist ja nicht alles, sage ich mal, AI-isierbar, um es mal so zu sagen. Das heißt, am Ende wird es immer noch in Customization, bis vielleicht mal hier in meine SAP-Salesforce auch noch bessere AI-Unterstützung haben. Aber ich brauche ja immer noch Leute, die die Technologie am Ende integrieren, customizen und umsetzen bis zu einem gewissen Grad. Und das wird natürlich Stück für Stück auch durch AI einfacher, besser. Aber da wollen wir nichts voll machen, so einen komplexen Ablauf, der heute irgendwo ein großes SAP-System intern abbildet, der ist man nicht mit einer AI in drei Monaten überarbeitet. So einfach funktioniert es dann doch nicht.
SPEAKER_01Also Berater werden nicht ganz verschwinden, aber es wird definitiv ein paar Parts geben. Die werden anders laufen. Schieß mal eine Zahl und wir gehen dann erst später rein. Aber um die Spannung mal hochzuhalten, du wirst uns nachher von einem Projekt berichten. Das hat früher sechs Monate gedauert, mit einigen Manntagen. Oder nine Monaten sogar, hast du mir gesagt. Und das schaffst du jetzt mit viel weniger Manntagen in vier Wochen oder wenigen Wochen. Und das ist dann schon eine Herausforderung. Warum sollte der Kunde dann noch mit dem alten Beratungsmodell gehen, wo er länger braucht, um überhaupt Ergebnisse zu bekommen und dann auch noch mehr Geldzeit am Ende. Also das ist schon spannend. Aber lassen wir uns nochmal die Uhr zurückgehen. Wie sahen so die ersten zwei Monate aus, nachdem du bei der MSG draußen warst? Was waren die ersten Schritte? Du hattest eine Idee, vielleicht fangen wir mal mit der Idee an.
SPEAKER_02Ja, also die Idee ist jetzt gar nicht immer so ganz allein ausschlaggebend, wie man sie in der Rückspiegelblinde vielleicht viel klarer sieht. Ist damals die Überlegung, ist das Modell anders zu machen? Ich hatte durchaus erstmal die Fragestellung, mache ich es eigenständig oder bringe ich das Modell in eine kleinere Beratung ein? Weil, wie ich schon sagte, auch die MSG mit 10.000 Leuten hat erstmal eine strukturelle Aufgabe, wie alle großen Beratungen und dann sind Innovationen nicht so einfach reinzubringen. Also insofern war das nicht von vornherein klar, weil auch die Technologie im Agentec AI, als wir mit denen angefangen haben, wir machen das mit dem Technologiepartner zusammen, erst, ich sag mal, am Entstehen war. Wenn wir schauen, was da alleine in den letzten sechs Monaten passiert ist, auch wie sich das massivst entwickelt und ein Reifekard gewonnen hat, dann wäre damals die Entscheidung viel einfacher gewesen, wenn wir es da schon gesehen hätten. Also war es ein bisschen immer so unternehmerische, ich sag mal, typische, ich sag mal, Risikobereitschaft und Lust, das auszuprobieren. Ich hatte mit meiner Kollegin, mit der ich das hier aufgezogen habe, wir haben uns so sechs Monate gegeben. Wir haben wirklich da so einen Zeitplan gesetzt oder waren so ein fünf so bis Ende des Jahres, haben wir gesagt, schauen wir, kriegen wir bis dahin ausreichend, sag ich mal, Kundentraction, kriegen wir eine Verprobung hin, funktioniert das auch von der Monetarisierung, weil gute Ideen und die Monetarisierung, die hängen zeitlich manchmal leider sehr weit auseinander. Das ist immer eher die Stand-up-Erfahrung. So, also so sind wir da eigentlich reingestartet und haben ein relativ einfaches Ziel. Die kommen mir sehr schnell an Referenzgründen, weil das ist immer das A und O, wenn man was Neues, Innovatives in den Markt reinbringt, ist eigentlich der Proof das Entscheidende. Und Deutschland nochmal mehr als in den USA, weil da schaut man ganz schnell und sagt so, hat das denn schon mal jemand gemacht? Wenn ihr einen habt, kommt mal wieder. Also mal häufig die Attitüde hier.
SPEAKER_01Da kann ich vorhin das nachvollziehen. Also ihr hattet praktisch eine Idee, was ihr machen wollt. Und was war dann zuerst da? Die Technologie oder erstmal der Kunde, wo der gesagt hat, ja, ich finde die Idee super und lass uns mal gemeinsam loslegen.
SPEAKER_02Ich muss mal hier nur einen Schritt ein bisschen weiter ausholen. Die Idee ist nichts Neu, die wir haben, oder andersrum, ich nenne es mal das methodische Modell. Letztendlich beraten wir Customer Centricity oder Customer-Centric Transformation, was heißt, den ganz stark üblicherweise produktzentrischen Ansatz umzudrehen und mehr vom Kunden, dessen Bedarf ein Verhalten zu kommen. Angefangen schon in der Produktentwicklung, über dann natürlich auch die Vermarktungs-Vertriebskonzepte, über das ganze Thema Zusammenarbeiten, Stichwort Silos auflösen, einheitliche Kundendaten, Kundenerlebnisse zu schaffen und alles, was dazu gehört. Das ist etwas, womit wir uns schon seit über 15 Jahren beschäftigen, wir das auch teilweise in großen Konzernen wie BMW auch in-house durchgeführt haben in der Beratung. Also etwas, was ich sag mal, mittlerweile den Zeitgeist hat, wo die meisten Unternehmen verstehen, ja, das muss man ein bisschen ändern, nicht in den fünfer BMB rausjagen und hoffen, irgendeiner kaufen oder die Versicherung, was immer sehr stark, Versicherungsbankenbereich, im Produkt entwickeln und mal gucken, ob es denn halt an der Stelle hoffentlich ein bisschen attraktiver oder akzeptierter ist als das Wettbewerbsprodukt. So, das ist die Methode per se, was uns immer sehr viel, sag ich mal, Herausforderung bereitet hat, einem Unternehmen zu erklären, wie kommen sie denn an die, die sagen mal, Kundeninformationen und Insights. Da sind dann immer die Klasseninstrumente Marktforschung und ich sag mal hier und da natürlich im digitalen Kontext dann auch die Kunden Daten zu tracken, erheben, irgendwo NPS zu bubble an jede Ecke und zu schauen, wo und wie ist denn der Gründe, damit zufrieden. Aufwendig, teilweise nicht tief genug, vor allem nicht situativ genug, weil von einem NPS an irgendeiner, ich sag mal, Antragsstrecke eine Versicherung, weiß ich noch lange nicht, ob ich das Produkt jetzt besser, anders oder wie auch immer aufbauen positionieren kann. So, und wenn man aus diesem Denkmodell Customer Centricity kommt und dann jetzt das Agentic AI, und das war für uns dann mal irgendwann so, wir haben ja vor fünf Jahren so das erste Buch über Customer Centricity geschrieben, da immer dieses schöne Beispiel von Jeff Bezos verwendet, der schon zu seiner Gründung sagte, we sit the most customer-centric company in the world. Under sitzt der Kunde in meinem Tisch and sein Manager gesagt, there is a learner Stuhl, and stell euch vor, that sites der Kunde. And wound, nah, wie wär's denn, wenn dieser Kunde reden kann? Also wenn im Prinzip der Jeff not in the room sites and there sit in principles nur gedankt im Kunde und sagt, yeah, okay, stimmt, vielleicht findet es der Kunde nicht gut, wenn wir da so and so arbeiten anders, so der Kunde wirklich in real-time, situative, uh, feedback given, helfen kann, Impulse given kann, sein Pains and Gains für eine Value Proposition reinliefert, Akzeptanz, ich sag mal, Argumentation liefert, warum das jetzt doch nicht bei ihm ankommt, von einer Ansprache, vom Kanal her, von Produktleistung oder was auch immer. So, das war die Idee, die eigentlich dann aus diesem Customer-Centric Modell, wo man sagte, ja, da ist jetzt was da, das ist jetzt nicht mehr nur Gen AI, sondern im Agentic-Modell ist hier eine Handlungsfähigkeit und eine Freiheit im AE-Modell entstanden, dass der sich wirklich sehr nah an einem, seiner menschlichen Zielgruppe oder einer eigentlich einer echten Persona sozusagen, auch interaktiv im Raum bewegen kann. So, und das war, ich sag mal, vielleicht so der Schlüsselmoment, wo er gesagt hat, das ist was, ja, das sieht man schon irgendwo was, das kommt. Da waren am ersten schon irgendwo mit AI-Personas und sonst was unterwegs, wo das alles, sag mal, ja, eine Persona mit Hilfe von AI erstellen. Aber noch nicht die Idee, dass die eigentlich am Tisch sitzt, redet und sehr, und da sind es eigentlich nur zwei wesentliche Werte, die muss halt im Prinzip eine hohe Accuracy haben. Das heißt, sie sollte idealsterweise realitätsnah antworten und reden. Und der zweite Wert ist, die sollen eine hohe Konsistenz haben. Weil wenn ich einen ChatGPT heute frage und sage, verhalte ich mal wie ein Generalfahrer oder ein Boomer, dann ist der heute so und morgen so unterwegs. Ja, und das heißt, man nennt das ja in der AI-Welt immer die Ontologie. Und die Ontologie ist halt nicht sauber strukturiert, weil natürlich auch der Prompt häufig sehr, sag ich mal, lax ist. Und aus dieser Logik heraus ist das erstmal das Modell, dass da wirklich ein Mensch, mal wäre eine typische Lisa Müller, die am Tisch sitzt, mal als ein Beispiel vorstellt, ein Gen Z, 20-jähriges junges Mädchen an der Stelle, Entschuldigung. Und die ist aber am nächsten Tag dieselbe Lisa Müller und in drei Wochen immer noch. Das heißt, ich kann dem Projekt sehr kontinuierlich mit dieser, sag ich mal, KI-Persona, einem Twin dieser Zielgruppe arbeiten.
SPEAKER_01Super spannend. Und dann habt ihr nicht bloß den Ziehkunden, die Klon oder die Zipersonast, es gibt ja mehr als eine, sondern dann auch noch den Berater.
SPEAKER_02Naja, das war dann eigentlich der evolutionäre Schritt. Deswegen, wenn wir hier fragen, sind wir eigentlich gestartet, sagen wir, wir machen eine Beratung ohne Berater auf, was man ganz gerne flapsig sage, zumindest ohne menschliche Berater, dann war das nicht die ursprüngliche Idee, sondern eigentlich sind wir über den Customer Twin in die Logic gegangen. Na ja gut, also wenn wir den Menschen in seinem Verhalten bedarfmuster twinnen, dann könnte man doch auf den Berater twinnen letztendlich anderem angefangen out here for all with the technologiepartner zusammen to überlegen and evaluieren. Ich würde es mal jetzt für den Line ganz einfach sagen, wie kann man Prompts intelligent so hintereinander kleben in einem Workflow-Modell, dass daraus ein Methodensatz steht. Also wenn ich eine Sword-Analyse mache, wie kann ich hier einzelne, vier Felder der Sword-Analyse prompttechnisch sauber abfragen im Kontext eines gewissen Branchenunternehmens, um daraus aber am Ende dann auch die Entscheidung und Handlungsempfehlungen wiederum abzuleiten. Das sind dann vielleicht vielleicht 50 oder 70 Prompts, die aber in der Logik immer dann in einem Workflow an der Stelle basiert auch geben, Zwischenergebnisse hat. Manchmal braucht man dann nochmal einen New Mens Loop, der dann in eine Quantity-Assurance macht, schaut, ist und passt das. Aber es ist am Ende halt ein Methodentrainingsprogramm, bei dem dann sozusagen eine gewisse Beratermethode, und dann den haben wir dann auch Namen gegeben, dann ist das halt ein Berater-Twin, der halt eine gewisse Aufgabe kann. Der kann halt Benchmark-Analysen oder Value Propositions entwickeln oder eben SWOT-Analysen oder was auch.
SPEAKER_01Super spannend. Erinnere mich an den Christian Anderwort, der auch so eine Workflow hat, nicht so, der eine Workflow Beratung aufgebaut hat ohne Redata und zum Teil mit KI und zum Teil auch mit anderen Tools verknüpft hat. Und damit sehr viel Publicity aufbekommen hat, über das Handelsblatt, und aber auch sehr, das alles auch sehr gut umsetzen kann in Kunden. Also der hat da schon ein enormes Wachstum, wo vorletzte 2024 hat er da ein bisschen mehr als eine Million gemacht, 2025 mehr als 5 Millionen und dieses Jahr wird in die 30 plus knacken, ohne signifikant Leute einstellen zu wollen. Also das ist da, das ist ein ähnliches Denkmuster, erkenne ich sozusagen. Wenn wir jetzt wieder zurückgehen, okay, Idee für den digitalen Twin und damit habt ihr gestartet. Was kann man als nächstes?
SPEAKER_02Das nächste oder das Wesentliche war natürlich wirklich ein Referenzunternehmen zu suchen. Also es ist etwas Neues und wenn man das jetzt so erzählt, die ersten Reaktionen sind erstmal von allen Richtungen unterschiedlichste Personen, haben wir mal probiert, ging in der Küchenwand, hat keinen Schwein genutzt. Also ein bisschen, ja, ist ja interessant, aber ist das denn wirklich auch stimmig und ist das dann die Realität? Also ich würde mal sagen, ganz viele erstmal sehr kritische und vor allem aber auch halt dadurch geprägt, dass halt keine Erfahrung in den Markt mit sowas ist, natürlich auch eher skeptische Meinung. Und jetzt geht es natürlich da immer, wenn ich sage, Referenzkunden für was Neues, das ist, glaube ich, die große Herausforderung bei Innovationen zu finden, dann muss das halt verprobt sein und es muss halt belegbar sein, dass das auch wirklich funktioniert. Also das war die Aufgabe, das war jetzt gar nicht die Aufgabe, man hätte anders hergehen können. Ich hatte gerade gesagt, solche Expert-Twins, die kann man in verschiedene Methoden. Also wir haben von dem, was wir alles als Methoden-Framework haben, vielleicht haben wir jetzt 30% ein sehr umfassendes Framework mit wirklich Hunderten von Teilprojektierungen in dem Customer-Centric-Kontext, aber wir haben die nicht alle erstmal schon getwinnt. Weil das wäre halt sonst ein bisschen so die typische deutsche Ingenieurmentalität, erstmal in der Garage das Auto bauen, dann irgendwann das Tor aufmachen und gucken, ob da draußen dann auch noch eine Straße oder noch eine Straße ist. Sondern bewusst sehr schnell mit gewissen natürlich schon trainierten und fertigen Bausteinen geschaut, in Einzelthemen kriegen wir dazu einen Kunden. Und den haben wir dann auch erfolgreich und relativ schnell bekomme mit der AXA, als eben eine der großen Versicherungen in der Welt, die bereit waren, das auszuprobieren. Ich es auch bewusst ausprobieren, also die haben jetzt nicht gesagt, wow, super, Zuschlag, macht mal, sondern das war ein Ausprobieren, ein sich herantasten an einen neuen innovativen Ansatz.
SPEAKER_01Ja, super. Zwei Fragen da. Erste Frage, wie entstand da dieser erste Kunde, der schon der fast wichtigste ist, ja. Auf jeden Fall. Wie hast du ihn vorher schon gekannt oder kann es überhaupt, wie ist es zustande gekommen, dass ihr das mit dem Kunden zusammen vertesten und auch aufbauen konntet?
SPEAKER_02Es ist, was hatten wir oben an der Pyramide, an der obersten Spitze, Sammy. Also in der Tat, es ist in dem Fall, ich würde jetzt gar nicht sagen, von mir ein langjähriger Kunde, wir haben noch nie zusammengearbeitet, war wirklich das erste Projekt, was wir dann auch gestartet haben, aber zumindest gab es eine Beziehung, also wir kannten uns, wir haben aus damals noch der MSG-Zeit auch schon mal erste Überlegungen gehabt für eine Zusammenarbeit, die aber da nicht zustande gekommen sind. Also ja, also man hat zumindest eine Möglichkeit gehabt, sich jetzt nicht ganz an von Haare vorzustellen, aber man hat natürlich schon das Modell erstmal auch sehr klar verkaufen müssen. Und wir haben noch mit mehreren Kunden gesprochen, muss man auch klar sagen, es ist sehr erfreulicherweise gelungen. Und da sind wir auch sehr dankbar dafür, weil es war wirklich für uns natürlich auch eine riesen Chance, das Modell zu verproben. Das war sehr schön.
SPEAKER_01Und jetzt brauchst du natürlich auch ein Modell, um es zu verproben. Also zum einen hast du den ersten Referenzkonten gebraucht, zum anderen aber auch ein Produkt. Wie habt ihr das aufgebaut oder gestartet?
SPEAKER_02Das ist ja das Tolle mit der AI, die kann das ja alles. Man muss ja nur mal sagen, guck mal hier, die Axt abfolgende Aufgabenstellung. Spaß beiseite. Ich glaube da schon natürlich wirklich uns zugute gekommen, dass wir seit 15 Jahren über 50, 60 Strategieprojekte in der ähnlichen Natur gemacht haben. Also das heißt, wir haben ja jetzt nicht gesagt, als ich sag mal, Tech Company, wir wollen dir jetzt, es ging in dem Fall um die Kundenstrategie 2030 als Projekt, also auf Vorstandsebene durchaus ein sehr wesentlich strategisches Projekt für die AXA, wo wir gesagt haben, naja, wir kommen jetzt mal mit guten LMMs und die machen irgendwas besser, als was ihr auch immer selber befragen könntet. Sondern was faktisch der Fall war, wir haben das Projekt so aufgesetzt und dann auch den AI-Twins trainiert, wie wir es ja sonst auch aufgesetzt hätten, ohne AI. Nur, dass wir halt eben die Methodik, die wir natürlich sehr gut kennen und kannten, dort sehr, denk mal, auch effizient trainieren konnten. Und fairerweise muss man sagen, am Anfang hatten wir immer noch ein bisschen mehr Jugendwend zu Loop, als wie ich das jetzt schon heute allein sechs Monate später wieder sagen würde. Also auch hier schließen sich Stück für Stück, sagen wir, die Lücken der Hitte reduziert sich auf gut denglisch. Es wird dann weniger Jugendmann-Loop, je stimmiger und sinniger die Methodenbausteine aufeinanderpassen.
SPEAKER_01Du hast schon einen Technologiepartner erwähnt. Wie habt ihr den gefunden?
SPEAKER_02Naja, das ist in dem Fall jetzt gar nicht so gewesen, dass wir gesagt haben, wir suchen spezifisch für das Thema einen Technologiepartner, sondern mit dem haben wir Kontext mal Projekte bei MSG überlegt gehabt zu arbeiten, ist aber nicht zustande gekommen. Und dann danach, als wir raus sind, haben wir uns mal wieder zusammengesetzt in einem Workshop und haben geschaut, was wir vorhaben, wo die schon ein bisschen länger am Markt gewesen sind, Ende 2024 gestartet und geschaut, wie das zusammenpasst. Also es ist auch hier ein Zusammenwachsen eher gewesen, als dass man jetzt sagt, da schaut man. Und es gibt jetzt gar nicht so viele Unternehmen in Deutschland, die technologisch in der Art und Weise überhaupt schon auch Erfahrungen haben, muss man sagen.
SPEAKER_01Ja. Das ist schon sehr, ich finde es super, weil das ist ja eigentlich die Startup-Mentalität, die ich auch so sehe und gelernt habe, ist auch ein junges, italierendes Unternehmen. Und dann nicht zuerst mal Feed of Dreams mäßig, ich baue die große Lösung und dann komme ich an die Konten, sondern ich kenne die Pain. Die Pain hast du ja gut gekannt, weil du ja auch genug gelöst hast. Du hast eine Beziehung und dann über das Vertrauen und den Ausblick auf eben noch bessere, schnellere, güssigere Lösungen, hast du dann eben das Ding gewonnen und hast im ersten Projekt das Ganze nochmal verfeinert. Finde ich super. Und wie du gesagt hast, das ist ja erst der Start des Ganzen gewesen. Bei dir dann ging ja das Italien weiter und das Modell, also ist bestimmt nochmal ganz, ganz anders drauf, hast du auch erzählt, als es ganz am Anfang war.
SPEAKER_02Ich glaube, das ist einfach dir die große Kunst, die Geschwindigkeit mitzuhalten, die die Möglichkeiten da draußen geben. Also ich habe das glaube ich im November, machen wir zwei, drei Monate am Markt, habe ich es dann bei einer Netzwerkveranstaltung, wo viele Entscheider auch wieder im Versicherungsbereich jetzt in dem Fall waren, vorgestellt, hat super eingeschlagen. Also wir haben danach ein Dutzende Anfragen dann dazu, mit denen wir dann auch relativ schnell in die Pitches gegangen sind. Und die liefen aber in alle Richtungen. Dann kamen also die ersten, die gesagt haben, alles super, ich will so einen Twin haben, der soll meinen Makler twinnen. Der soll, das Outbau-Thema, weil das ist eine der großen Herausforderungen im Versicherungsbereich, so ein Makler oder grundsätzlich auch die Vertriebspartner und Außendienste, die sind am liebsten immer auf ihre A-Kunden am Schießen. Son anderen Industrien auch gar nicht so anders, ja, aber hier ist das besonders stark. Das heißt, die versucht man auszubauen, zu betreuen und die B ⁇ C-Kunden bleiben häufig liegen oder werden nicht ausreichen. Jetzt ist auch in der gesamten Makler und in der, ich sag mal, Vertriebsstruktur der Versicherung eher ein People-Engpass, die Veraltern derzeit werden weniger, es ist nicht so, dass man sagt, jetzt stellen wir nochmal 5.1 für die B und C, sondern das Projekt ein Brachliegel. So, da kommt natürlich ganz schnell so ein Vertriebsverantwortlicher von so einer Versicherung und sagt, also wenn der Twin da an der Stelle, und jetzt wird es ganz witzig oder spannend, ja, jetzt nicht den Kunden-Twint, ist es auch gut, mit dem kann ja jemand trainieren. Ja, aber ich brauche nicht einen Expert and Consultant. Ich möchte meinen Makler getwind haben, und zwar so, dass der Hybrid mit dem zusammenarbeitet, weil die auch noch alle ein bisschen manchmal Hemmungen haben, sind kaltakquisen telefonisch. Ja, die rufen auch lieber den Bestandskunden an, gerade jungen Nachwuchsleute, als jetzt dann der noch vielleicht nie oder lange nichts mehr gehört hat. Das war einer der ersten Anfragen, die haben wir mittlerweile relativ häufig auch immer wieder bekommen gehört, wo man sagt, wie adaptieren wir das jetzt denn das Agent-Modell, was, wie ich gerade beschrieben habe, eigentlich zwei andere Modelle mit dem Experten Customer Twin haben, dass man es mit den weiteren Technologiepartnern überlegen, das zusammenzuführen. Und letztendlich haben wir auf der einen Seite dann den Customer Twin und jetzt übt dann der Agent, der das Outbound Calling machen soll, mit dem Customer Twin, also dem Agenten, der den Kunden spielt. So, also jetzt sind wir schon mit einem Multi-Agenten-Modell, wo an der Stelle aber nicht mehr der Vertriebler wie herkömmliches Modell, da haben wir auch eine Menge Themen und Anfragen und machen dann auch mittlerweile Projektaufgaben dazu, sondern hier trainiert dann der Agent mit Agent AI basiert.
SPEAKER_01Wahnsinn. Das ist dann gar kein Human mehr in Bedroof. Die Dinger werden untereinander einfach besser.
SPEAKER_02Naja, dann kannst du ja weiterdenken, das hatten wir ja auch schon mal in der Diskussion, wo geht es denn grundsätzlich dann dahin, wenn halt natürlich der Konsument per se ja auch dann zukünftig seinen Agenten hat. Auch da wird sich ja logischerweise das Konsumentenverhalten verändern. Irgendwann wird die berühmte Alexa und wie sie hießen, mal wirklich eigenständig und intelligent agieren und nicht, wie man es bisher kannte. So, und dann habe ich natürlich nochmal einen Agent auch auf der Kundenseite in echt dann sitzen und dann wird das wirklich spannend, weil dann auch all die Sachen, die wir heute kennen, ja, also das SEO versucht man jetzt mit Geo irgendwo abzulösen. Das wird, ich glaube, so schnell überhoppet werden, dass die, die gerade Geostrategien einführen, eigentlich denken, jetzt haben wir doch gerade was, aber das wird schon wieder längst veraltet sein. Weil im Prinzip das Thema transaktionale AI, das Thema Agentic AI nochmal so massiv verändern und erweitern wird. Und das wird nicht mehr lange dauern, bis auch dann natürlich da die prozessoralen und abschlussorientierten Schritte verfolgen.
SPEAKER_01Ja, also du bist da viel tiefer drin als ich, aber ich kann mich erinnern, auch was gelesen zu haben in den Startup-Medien da in den USA, dass da die ersten Startups in der Lage sind, klar standardisierte, einfache Versicherungsverträge direkt abzuschließen. Und dann ist gar deswegen am Teil ein paar Versicherungen auch schon an der Börse gekloppelt wurden, deswegen und Kursverluste hinnehmen mussten. Also das ist gar nicht mehr so abwegig, was du sagst. Das ist schon am Passieren derzeit. Aber es betrifft natürlich auch die Beratebranche, ja. Da kann man sich gar nicht so verstecken, weil das, was du gemacht hast damals, machst du jetzt mit viel weniger Menschen anders mit carbonisierten Menschen, sozusagen. Also mit der AI and decarbonisiert, sozusagen. Ich will gerade sagen, carbonisiered. Yeah, decarbonisierted. What was spannend finde is, dass du aktiv, also du hast dich dazu entschieden, so wie ich es verstehe, jetzt erstmal bei der Versicherungsbranche fixed zu bleiben. Ja, weil du könntest es ja auf alle möglichen Branchen ausweiten, aber du sagst jetzt erstmal okay, Versicherungsbranche fix, aber da hast du dann die Ohren offen und wenn einer sagt, ja, wie der Head of Says, ja, ich habe da Probleme, ich würde eigentlich gerne auf Dusiness machen, dann sagst du da nicht nein, aber du sagst nein, wenn jetzt ein Handelsunternehmen kommen würde und sagen, dann kannst du das auch für uns machen. Oder sagst du da überhaupt nein?
SPEAKER_02Das ist jetzt ja schon eine fast verfängliche Frage. Also wenn doch mal jetzt irgendwie publikt wird, was wir hier gerade reden, was das Ziel ist und dann irgendwann mal sagt, nee, die wollen uns ja gar nicht, so ist es nicht. Du hast ja viel der Fragen auch immer in der Richtung, wie startet man so ein Business, was verändert sich, wie geht's? Da habe ich letztendlich eine relativ einfache Prämisse, das heißt Fokus, Fokus, Fokus, weil sonst wirst du keinen Erfolg. Also das heißt, das hat ja nichts damit zu tun. Ich komme gar nicht aus der Versicherung und Bankenindustrie. Ich sage ja viel Automotive gearbeitet, viel Industrie, Retail, sehr, sehr viel gearbeitet. Meine größten Kunden waren meist Retail, Energieversorger viel. Also ihr könnt horizontal die alle, glaube ich, wunderbar bedienen. Aber es hat halt nochmal, und das sind die AI-Herausforderungen erstmal eine Trainings-Herausforderung. So, das heißt, also jetzt nur einfach zu sagen, weil du jetzt mal SWAT buchstabieren kann, so ein Expert-Agent, funktioniert definitiv eine SWOT komplett und das ist sowieso ein recht popelig Tool, muss man ja mal sagen. Das SWOT ist doch nicht mal grundsätzlich jetzt eine Lösung, es ist ja nur eher eine Reflexionsmethode. Dann funktioniert das trotzdem wieder Industrie schon mal völlig anders. Und innerhalb der Industrien ist ein Unterschied, ob ich das jetzt für eine große Versicherung, jetzt sagen wir, wie eine AXA mache oder ob ich es für eine eher regionale, nationale, was auch immer Versicherung mache. Also lange Rede, kurzer Sinn. Das muss ja auch in eine gewisse Qualität und auch in ein Training und Entwicklung kommen. Und man muss natürlich auch die Anwendungsbeispiele breiter entsprechend gestalten. Das ist nichts, dass man immer nur sagt, ich kann jetzt WOT mit einem Agent, ja, weil wir haben ja nie das Wort mit einem Agent gemacht. Wir sehen, dass man diesen Beispiel hängen geblieben. Also nennen das mal Produktpositionierung. Das ist vielleicht was Näheres, ja, so ein Versicherungsprodukt auf die Kundenbedarfe und Anforderungen heraus zu positionieren. Das reicht nicht, sondern natürlich möchte eine Versicherung dann in allen relevanten, jetzt in dem Fall Kundenschnittstellenbereichen, bestmöglichst mit so einem AI-basierten Ansatz natürlich Prozesse effizienter und qualitativ vor allem auch hochwertiger, schneller und was auch immer zu gestalten. So, heißt das jetzt, die anderen machen wir nicht. Ja, wenn jetzt hier mein altes Arbeitsumfeld in der BMB käme und sagt, wir brauchen das, natürlich machen wir das. Aber da wird man sich halt anders aufstellen. Dann wird man ja mehr noch partner, als wir das heute machen. Wir haben jetzt gerade mit einem Beratungspartner auch Boutique kleiner, die Überlegung, in die Bautechnologie und Hausbau und Bauzulieferindustrie reinzugehen. Also alles von Fenstertüren, Smart Home bis sonstige, weil es da relativ viele deutsche Firmen gibt, guter deutscher Mittelstand an der Stelle, die ja dann auch eher mal entscheidungsfähig sind, als wenn man in die Consumerelektronik-Industrie reingeht. Aber nehmen wir so einen Partner, entwickeln sozusagen die Modelle, die wir für Versicherungen haben, helfen dem für andere Industrien zu adaptieren. Das ist eher das Modell, weil das Grundmodell bleibt natürlich gleich. Die Kosten-Matchwins sind sogar auch noch nicht mal so unterschiedlich. Klar, die einen haben ein bisschen mehr Finanz- und Vorsorge, sag ich mal, Kontext, die anderen dann Eigentum und Ausbau, weil da gibt es auch wieder am Ende eine Versicherung, würde man sagen, Kontext. Aber da ist schon mal eine gewisse Synergie da und im methodischen Bereich muss man dann aber ein bisschen unterscheiden. Da sind halt mehr Vertriebsmodelle Richtung Handwerker im B2B, anders als halt im B2C in der Versicherung. Also ja, kann man adaptieren, aber manchmal ist die Geschwindigkeit die Grundsatzfrage, die natürlich da hängt. Man braucht eine gewisse kritische Masse, man braucht auch eine gewisse Reputation.
SPEAKER_01Ja, ja, und das ist das, was ja generell strategisch interessant ist. Ich rede mit so vielen Partnern MDs von Beratenden und ich sehe da schon Mustern, dass die, die eher fokussiert sind, auch erfolgreicher wachsen und schneller wachsen als die, die halt einfach breiter gehen. Es ist alles shiny und jeder Euro ist zumindest mal ein guter Euro, gerade wenn man startet. Aber nicht jeder Euro ist gleich gut im Nachhinein. Und ich meine, am Ende hast du ja eine super Referenz mit der AXA und da gibt es noch viel zu holen.
SPEAKER_02Das würde ich jetzt nicht so laut sagen an der Stelle. Wir hoffen natürlich, dass wir noch mehr unterstützen dürfen.
SPEAKER_01Ja, naja, aber es ist super. Ich finde das ein super Weg. Und ja, wir sollten auf jeden Fall mal in einem Jahr mal wieder schauen, wo ihr steht. Jetzt ist natürlich das Spannende: wie macht ihr jetzt Geld, wenn keine Piratetage mehr verkauft werden?
SPEAKER_02Das ist in der Tat eine sehr wichtige und auch vor allem herausfordernde Frage. Weil da sind ja die meisten Beratungen erstmal in dieser, ich sag mal, einfachen, anfänglichen Überlegung, wir nehmen mal irgendwo AI, können wir Aufgaben schneller machen. So, am Anfang hat man das mal einfach versucht und dann kam der Kunde auf die Idee, du, das geht ja jetzt schneller bei dir, dann kannst du ja nicht so viele Personentage auf die Rechnung schreiben. Ah, okay. Und dann greift er natürlich das übliche Wettbewerbsthema, dann kommt halt irgendeine andere Beratung und sagt, wir machen das halt für die Hälfte. Also das heißt, erstmal reduziert sich das schon und der Kunde, vor allem auch die größeren Unternehmen mit einem professionellen Einkauf, denen ist das natürlich klar. Der Berater, unabhängig, ob der jetzt hier mit Twin-Modellen wie wir arbeitet oder ob der einfach nach wie vor von das Human-Face hat und hinten sitzt halt der Human dann und lässt sich halt viele Aufgaben mit der AI gestalten und lösen. Das ist schon mal per se die Reduktion. Es ist einfach weniger Personentage. So, jetzt stellt sich natürlich die Frage, das ist natürlich vielleicht nicht die geschickteste Lösung, wenn man sagt. Wir bleiben einfach beim selben Modell. Eine Strategieberatung kostet 3K, eine vielleicht Prozessberatung 2K und eine vielleicht einfachste Serviceaufgabe 1K, jetzt mal um ganz einfache Klassen, die natürlich differenzierter sind und Senior Level und sonst was abhängt. So, und jetzt sagen wir, jetzt machen wir halt einfach nur noch ein Drittel von den Personentagen und versuchen halt dann das irgendwo durchzuschleusen. Das wird nicht funktionieren auf Dauer, zumal natürlich auch gewisse Fixkostenbeträge, der Akquiseaufwand ist nicht kleiner geworden. Dank AI, muss man sagen. Also der ist immer noch da. Man hat ab einer gewissen Unternehmensgröße immer noch seinen typischen Fixkostenumlageblock und was da alles dazu gehört. Und die AI kostet ja auch ein paar Euro. Ist jetzt nicht so, dass das zumindest komplexeren Aufgaben und Themen jetzt alles, sagen wir, von alleine läuft. So, also meines Erachtens braucht es dafür neue Modelle. Da haben wir uns natürlich auch genauso Gedanken dazu gemacht und haben gesagt, wir müssen sehr viel stärker leistungsorientiert und aufgabenorientiert rangehen und die Lösungskompetente Komponente und Kompetenz beweisen, um zu sagen, naja gut, also wo es jetzt nicht streiten, ob ich jetzt für irgendwo diese, ich sag mal, Marktpositionierungsaufgabe, die halt man, machen wir mein einfaches Rechenmodell, das hauen wir im Prinzip in so einen Workshop-basierten Ansatz rein, das sind 60 Grums, das sind halt irgendwo 15 Aufgaben, Teilpakete, wo man ein bisschen Quality Assurance und noch irgendwann The Loop reinpackt. Das sind dann 200 Tage, wo man früher in der Tat dafür dann vielleicht vier oder fünf Wochen gebraucht hat. So, jetzt können wir jetzt recht sagen.
SPEAKER_01Das muss man sich auf der Zunge zu gehen lassen. Das ist ja 5% bis 10% von dem, was man früher gebraucht hat.
SPEAKER_02Ja, absolut. Das ist die Realität und das wird auch jeder Berater, wenn er halbwegs ein bisschen mit Agentic AI arbeiten kann, weil jetzt nicht nur Sachen ins Chat-GPT reingibt. Und ich weiß, die großen Beratungen sind alle dran. Die bauen gerade alle ihre Agentensysteme auf. Können wir gleich nochmal kommen, mit welcher Differenzierung wir das machen, weil die natürlich das nur für sich intern betreiben. Die können das ja und wollen die Methoden ja nicht zum Kunden rausgeben. Ist ein bisschen anders, als wir das mit einem Twin-Modell sehen, weil sie ja da drinnen auch ihren USP und natürlich auch ihr IP letztendlich haben. So, aber jetzt sitzen sie da und haben halt die trainierten Agenten und das schnellere Modell. Und jetzt sitzen sie mit ihren zweieinhalb Tagen. So, und jetzt können sie sagen, zweieinhalb Tage mal 3K sind. Das sind ja endlich mal die Wunschpreise der Kunden, nämlich endlich was unter 10.000 Euro und trotzdem eine Strategieberatung. Dann wird es aber ärmlich. So, und das heißt wirklich anders heranzugehen. Wir haben da zwei Sachen. Also einmal ist für uns das Wichtige, dass wir natürlich auch die Trainings, das heißt, wir haben schon Individualisierungen. Wir sagen jetzt nicht jeden Twin auf jeden Fall, deswegen sind wir auf Zweifelversicherungen. Natürlich gibt es da Synergien zwischen Versicherungsmodellen und Prozessen. Wäre schon mal aufwendiger, da mit in die Automotive reinzugehen. Trotzdem muss man was individualisieren. Das heißt, das eine ist natürlich schon mal an den Trainings, die sie auch aber wieder automatisieren lassen, etwas zu verdienen, und das versteht noch ein Kunde, dass da, sag mal, wie bei der Technologieberatung ein Setup-Aufwand für Salesforce, da ist ein Setup-Aufwand. Punkt Ende, versteht jeder. Also das heißt, ich habe ein bisschen andere Aufgaben, Pakete, die ich beweise. Ich habe in der Durchführung eben teilweise ein bisschen mehr output-orientierte Formate, wo man sagt, so sieht das ganze Thema aus. Lass uns über das, wenn das so rauskommt und auch das Ziel ist, dann über einen Paketpreis reden. Das eigentliche, wo wir aber hinwollen, ist ein ganz anderer Ansatz, weil das ist trotzdem nur eine Übergangsthematik, ist es nämlich am Ende den Berater Expertwin, dem Kunden zu hinterlassen, dann sind wir wieder beim Software as a Service-Modell. Das heißt, der bekommt diese methodisch trainierten Agenten bei sich im Haus und kann, und jetzt bleiben wir mal bei so einer Produktpositionierung im Versicherungsbereich, die Positionierung, was er heute für eine Gebäude und morgen für den Zahnzusatz und übermorgen für eine Unfall oder Kfz, fortlaufend für seine Felder und am selben standardisierten Methodenansatz durchgängig in seinem Unternehmen nutzen. So, das hat für den natürlich einen sehr hohen Skaleneffekt, vor allem aber auch einen Qualitätsvorteil, weil die auch von dem Output wesentlich besser werden. Und für uns hat es ein anderes Geschäftsmodell. Wir kommen dann von der Beratung nämlich wieder eher as a Service-Modelle hin. Das heißt, wir geben dem letztendlich, ich sage mal, service-basierte Beratungstwins.
SPEAKER_01Und die Kram jährlich im Abo oder wie kann man nicht mehr.
SPEAKER_02Es sind dann ein Mietmodell, also wie man es tatsächlich im SARS-Geschäft auch kennt. Das heißt Nutzungszeiträume, letztendlich kann man noch eine Intensitätskomponente, das hängt dann ein bisschen vom Methodenbausatz ab, wo man dann entweder nach Nutzung und oder Zeitraum geht.
SPEAKER_01Ja, höchst spannend. Und ich kann auch aus eigener Erfahrung als Kunde eines einer anderen Agent as a Service, ich weiß nicht, ob es das jetzt schon gibt, aber Agent as a Service Angebot, das nutzen wir auch und zwar für LinkedIn-Ads. Da hatten wir einen super Workshop von einem Core Facking-Experten und der hat eben seine Methoden müssen. Der hat auch eine Ad-Agency sozusagen schon seit Jahren und die machen immer das gleich. Wir haben irgendwann so langweilig gesagt, ich baue jetzt alles in den Workflow rein mit einem schönen Interface. Und dann kann ich innerhalb von 20 Minuten eine Kampagne fahren für eine neue Zielgruppe. Das hilft bei allem. Zielgruppendefinition, Painpoint finden, Leadmagnetbaum, Visuals raussuchen, Visuals adaptieren bis zu Zielgruppen. Am Schluss auf LinkedIn und das Ganze hochladen, dann muss ich bloß zwei Knöpfe drücken. Hat früher zwei, drei Tage gedauert, wenn man es kann. Und kostet 1000 am Monat. Dafür kann ich so viel raushauen, wie ich will. Was unglaublich ist. Und der Link-C Pirator hat mich vorzugehen. Oder einen Monat gekostet und kann das nicht so schneiden und gut. So ist es.
SPEAKER_02Also, das ist genau ein perfektes Beispiel, wie wir das auch hier für die Beratungsmethodologien aufbauen. Aus derselben Logik heraus. Uns ist es halt dann wertvoller, wenn, ich sag mal, nehmen wir an, hier ist eine Monatsmiete von 1500 Euro, die natürlich idealsterweise hoffentlich über viele Monate, respektive dann auch viele Kunden. So, und dann hat man halt letztendlich nur noch zwei, ich sag mal, Aufwände, die additiv dazukommen. Einmal ist das das Kuratieren und Trainieren der Twins. Das heißt, das ist jetzt zumindest ein Modell, wo man immer mal wieder natürlich auch hilft, dem Kunden, ich sag mal, Trainings und Aktualisierungen dazuzugeben. Und das andere, und das ist natürlich schon etwas, was wir auch im Sinne einer End-to-End-Beratung anstreben, ist die Transformationsbegleitung. Weil man könnte jetzt sagen, nein, wir werden jetzt reine Tech-Player und gehen jetzt raus und lassen uns, ich sag mal, oder lassen andere das letztendlich machen. Am Ende ist die Transformation der Erfolgsfaktor, dass solche Modelle auch langfristig überhaupt im Einsatz bleiben und genutzt werden und das ist erfolgskritisch.
SPEAKER_01Das ist interessant. Also ihr wollt praktisch diesen Part der Beratung auch bei euch in-house dann aufbauen. Okay. Der Christian Anwort macht es genau andersrum. Also weil es ist legitim, der macht es so, der sucht sich kleinere Beratungen, die sagen, ich will Implementierungspartner von Design für das Strategief-Frame-Work des R hat und findet die auch und baut es halt anders. Und ja, es gibt da keinen richtigen oder falsch, weil keiner weiß, wie es ausgeht.
SPEAKER_02Ich kann es nicht gut genug bewerten, weil ich jetzt sein Modell nicht im Detail kenne. Ich habe es mir nur auf der Seite angeschaut. Es ist sehr stark auf Mittelstand ausgerichtet. Und ja, genau. Das ist ein bisschen anderer Ansatz, während wir, wir haben jetzt gerade neben der Axle zwei weitere von den Top-Ten-Versicherungen, die wir noch nicht nennen dürfen, gewonnen. Also wir gehen ausschließlich auf die Blue Chips erstmal. Oder zumindest, sagen wir mal, vielleicht die Top 20, 30, aber ein Top 30-Versicherungsunternehmen hat immer noch 5 Milliarden oder 3 Milliarden Umsatz. Also das heißt, die großen, groß, aber auch im Sinne, da ist viel Veränderung notwendig. Ist ein anderes Modell, ja, weil der Scale-Effekt ist natürlich, über Partner zu gehen, im ersten Blick schon mal größer, das stimmt. Auf der anderen Seite muss man auch fairerweise sagen, und da glaube ich ein bisschen eine andere Entwicklung, irgendwann werden die einzelnen Unternehmen selber gewisse Aufgaben können. Man wird dann nicht mehr so ewig viel Beratungen holen und brauchen. Und werden die Großen, die brauchen lange, bis so eine Transformation eben dann auf sich umsetzt. Das heißt, diese Begleitung ist halt auch ein gewisser, ich sag mal, Garant, dass das Thema AI in der Durchdringung dort auch ankommt.
SPEAKER_01Ja, finde ich super spannend. Und ich meine, ich seid dir immer noch in Anführungszeichen am Anfang. Du hast jetzt da ein, zwei neue Agenten schon wünsche ich bekommen, aber wer weiß, was denn noch alles zugerufen wird, wenn du mal die ersten News Cases dann auch ein bisschen mehr BC bist innerhalb der Organisation von den Versicherungen. Also da kannst du die ganze Versicherungsbranche agentisieren.
SPEAKER_02Definitiv. Zumal es ja auch, wir machen noch nebenversicherungen wie Banken, also da haben wir ja nun mal ähnliche Zielmärkte und auch teilweise Portfolios, das ist eine sehr enge Synergie. Und ich sag mal aus der Logik heraus, lässt sich da einfach natürlich ganz viel auch in Richtung Ekosystem denken. Also das heißt nicht, wenn ich sage, wir wollen das machen, dass wir das auch alle selbst machen müssen. Aber das Thema Transformation, dafür war ich lang genug eben auch auf der anderen Seite der Beratung bei eben großen Konzernen mit internationalen Aufgaben, es steht und fällt mit der Transformation. Ich habe immer gesagt, wenn ich beraten, habe ich gesagt, digitale Transformation, 20% digital, 80% Transformation. Und jeder Vorstand nickt dann nur und sagt, ja, stimmt, genau so ist es nämlich. Ja, aber wenn natürlich die ganzen Tick-Companys da draußen postulieren, ja, May, nochmal für eine Million Seitcore, Adobe und Salesforce, was man alles braucht, ist es nicht. Das Zeug verweckt, es gab wieder mit einem Kunden fünfter Anlauf von CRM konzernweit auch ein großer Laden einzuführen. Es ist normal, also nicht normal, es ist eben nicht normal, ja, aber es ist leider Gottes üblich, so muss man das sagen. Und zu wenig Transformation, häufig zu viel digital. Und deswegen sage ich ganz klar, wenn man in diesen großen Feldern, sagen wir gar nicht nur darum, warum mich überhaupt die Großkonzerne besonders interessieren, wenn man in diesen großen Feldern arbeitet, dann muss man von der Transformations, ich sag mal, Qualität und Logik herkommen. Wir haben aber so ein Claim bei uns schon früher mal entwickelt, get Transformation Done. Wirklich und der Logik kriegt das Ding wirklich bis zum Ende. Execution. Ja, nicht irgendwie nur tolle Ideen und wir müssten und sollten und eine Customer Journey und drei neue Touchpoints und alles wird im Prinzip ganz toll mit der CX und der NPS wächst und alles ganze Bullshit-Bingo. Das ist wunderbar. Am Ende geht es nochmal eine einzige Sache. Ja, habe ich mit der digitalen Transformation meinen Umsatz und meinen Market Share und am Ende natürlich den Profit gesteigert. Das ist das Einzige, was mich interessiert. So, dafür ist es mittlerweile so eine aufgeblähte Nummer geworden, die Digitalisierung, dass die Leute in Einzelprojekten manchmal vergessen, auch was es wirklich einzahlen soll und wird und die vielen Sinus das auch gar nicht erlauben. So, und das ist das, was es heißt, wieder runterzubringen und auch zu schauen, dass das Ding wirklich funktioniert. Deswegen ist die Transformation zu wichtig. Das ist vielleicht eine Seite dazu. Wäre noch was zum Thema Konzerne, weil ich sage, ich respektiere das sehr gut. Der Mittelstand, der ist manchmal dankbarer und auch vielleicht einfacher zu knacken. Er hat nicht so einen großen Einkaufs, der hat mich die Angst vor, nicht Angst ist falsch, nicht die hohe Compliance-Anforderungen. Wir gehen an dem Thema Daten, Datenschutz und Verantwortung auch gegenüber den AI-Modellen. Die großen Konzerne fragen alle, AI, was wird reingefüttert, ist das sicher, ist das safe, bei Mittelstand, dann haben Parteien akquiriert, übrigens einer anderen Industrie, Solarbereich. Der fragt gar nicht nach solchen Dingen erstmal, weil der persönlich anders da auch in der Wahrnehmung ist. Aber jetzt kommt das Aber und where the Konzerne. Am Ende geht es um Daten. Also die AI is einzig and based on Datenmodellen. And this is a wesent underechname, where has at the end not a differentiation in the AI genutzed and based on the modells given the wettbewerb. We all auf the same LMM nur let's end up in a Antragsstrecke or a Berating optimizieren, and the one sagt, I have a bigger twin, and the other hat now nochmal ein bisschen andere Facette. Nivelliert sich das. The differenzierung wird aus den eigenen Datenbeständen kommen, kommen müssen. Und da sind natürlich die Großen in der Lage, wenn sie das Thema auch Datenökonomie und bis hin zu eigenen möglicherweise Foundations. Es gibt ja wenige, die derzeit von den großen Konzernen eigene Foundations aufbauen. Wenn es dahin geht, das wird sich massiv verändern. Und da wird es nochmal ganz andere Wettbewerbsparameter gehen als das, was wir heute sehen.
SPEAKER_01Also da und da ist ein schöner Ausblick auf das, was so good as jede Branche. Weil die Herz verstanden and they wanna know that this is. And it's firms like this, who this will and it will consequences have firms and we are here for the Berater, auch for the Beratungen. Weil at the end, when a Kunde 2 Optionen has dich or IT hergebra, naja, when all the gleich ist und wenn der Zugang und die Beziehung zum Entscheider gleich ist, dann gewinnst du, weil es einfach schneller ist. Und ich weiß nicht, ob nur das Geld an der Rolle spielt, aber ich würde ja schnell Erfolg haben als Vorstand. Und nicht irgendwie ein halbes Jahr rumbröseln oder halt ein Dreck sauber umsetzen, wie man es früher gemacht hat. Und dann erst zu sehen, was passiert. Und meine Erfahrung früher als Pirater ist ja, die spielen ja auch gerne mit so Dingern. Also ist es denn so, dass die Vorstände ja auch dann so ein bisschen die Hände sich in Anführungszeichen schmutzig machen und mal mit den Agenten sprechen und dann so einen Aha-Moment haben.
SPEAKER_02Also das ist definitiv da, der AH-Moment, also das Thema Ausprobieren und auch unter Beweis stellen, ist was ganz Wesentliches. Also das ist, also wir haben, glaube ich, kaum einen Termin, wo unsere Leaser nicht selber aktiv ist. Also als unser, sag ich mal, Preset-Vorzeige-Customer-Twin. Und der AH-Effekt, der stellt sich da sehr häufig ein, auch wo dann relativ schnell gekoppelt mit der Fantasie, oh, wie wäre es denn, wenn? Ja, könnte man da nicht. Und ach Gott, wenn die mal in dem Bereich auch den Kunden immer bei sich hätten, das wäre doch wahnsinnig gut. Oder wenn mal einfach alle an derselben Brand-Strategie arbeiten und den Kunden gleich am Arsch verstehen. Also er kommt schon sehr schnell Fantasien hoch und das ist schon ganz wichtig. Und klar ist ja hier auch das Hauptthema, die Veränderung der Beraterindustrie. Ich glaube, da gibt es halt noch einen ganz wesentlichen zweiten Punkt, der sich massiv verändern wird, den wir jetzt bei den großen schon sehen. Wir werden in ein ähnliches Umfeld reinkommen, wie wir es bei, sag ich mal, Aufkommen der IT gesehen hatten. Als die IT populär geworden ist, sag ich mal, in den Konzernen haben die Großen alle ihre eigenen IT-Töchter gebaut. Wenn man so eine Automobil hat, eine DBIS, eine Gedas, eine Soft Lab, so BMW, VW, Mercedes, hatten alle ihre eigenen Töchter, gibt es halt alle nicht mehr. T-Systems ist noch übrig geblieben. Siemens hat die Siemens Business Service, hat es dann auch niemand verkauft. Aber es war strategisch wettbewerbstechnisch absolut essentiell, ein eigenes IT-Hus zu haben. Aus der Logik an der Stelle, dass das so wichtig ist, dieses Wissen, dass man das in einem eigenen Bereich kompetenztechnisch nah an sich dran haben möchte. Dann kam die Phase, wo man gesagt hat, oh, my, wenn wir es schon haben, dann soll die Debis doch auch bitte da draußen für andere beraten, ein bisschen skalieren, kann nicht schaden, dann ist ja auch ein Kostenfaktor und und und. Und irgendwann hat man gesagt, nein, was wollen die eigentlich mit dem IT-Os? Hoffentlich kauft uns einer die Debis ab. Also das ist die Evolution. Und dieselbe haben wir bei AI gerade wieder. Das ist noch nicht so sichtbar, aber wir sehen es ganz gut, dass die großen Konzerne anfangen, nicht nur erstmal eigene AI-Kompetenzbereiche aufzubauen, sondern das wird sich immer mehr in richtige eigene, ich sag mal, Service-Gesellschaften innerhalb der Konzerne, aus denen wir vorher sagte, nämlich die datenorientierten Geschäftsmodellen, wo man auch eine hohe Sensibilität hat und sagt, die dürfen gar nicht aus, die müssen bei uns gehandhabt werden. Das Wissen ist so essentiell und strategisch, dass es diese, ich sag mal, AI-Töchter erstmal oder Service-Einheiten in den großen Unternehmen massenhaft gehen wird. Und dann, das ist jetzt natürlich nur eine Prognose und eine These, ja, C and D bis Software geht das, wird es vielleicht da wieder Veränderungen geben.
SPEAKER_01Spannend. Also, wir reden auf jeden Fall nochmal und schauen nochmal auf die Aussagen heute und schauen, dass tatsächlich.
SPEAKER_02Genau, wir machen mal den Thesen-Check in 12, 18 und 24 Monaten. Ich kann jetzt auch nicht sagen, ich sehe es ja nur derzeit, und da ich selber lang genug gegreibt bin, weil Siemens auch dort unter anderem eben in dem IT-Bereich war und deswegen die Historien sehr gut kennen, wie die groß geworden sind, wie die dann auch am Ende zum Verkauf standen und warum und weshalb, warum am Anfang strategisch wichtig und zum Schluss halt eben nicht mehr. Ja, und das sind natürlich Muster, die jetzt im AI-Umfeld, auch wenn es Datenseitig nochmal ein bisschen sensibler ist oder gerade weil es sensibler ist, aus meiner Wahrnehmung derzeit am Wiederholen sind. So, und das heißt jetzt wieder auf dein Lieblingsthema Beratung, wo war das, ja? Es wird halt erstmal der In-house-Wettbewerb dazukommen. Das heißt, du wirst als Consulting, ich sag mal, es wird drei Felder sein, in denen sich, ich sage mal, dieser Beratungsmarkt. Da einen haben wir unsere klassischen Berater, die alle derzeit überlegen, wie sie die Leute noch utilisiert oder am Ende reduziert, leider Gottes bekommen. Das ist mal die Herausforderung der der großen Truppen im Markt. Dann wird es eben, wenn ich sagte, die Inhouse, sag ich mal, geben, die vor allem natürlich einen ganz strategischen Auftrag haben, Hybrid Arbeitsmodelle zu entwickeln. Allein das wird man nie im externen Berater dauerhaft überlassen. Und dann haben wir natürlich noch die New Player in the Markets. Das heißt, da werden sich ganz neue rausbilden, weil wenn ich zwei Softwareanbieter bin, warum sollen die das, was wir gerade methodisch in Twins letztendlich abbilden, nicht in ihre eigene Softwarelösung abbilden. So, das heißt, ein Beratungs-Now-How, jetzt bleibe ich mal bei dem Thema eine Marktpositionierung, einen Vermarktungskonzepte, eine Kanalstrategie zu entwickeln. Ja, meint das würde ich mir doch als eine Salesforce oder eine Adobe, als allererstes AI-basiert methodisch abgebildet, dort mit reinbauen und sagen, so, lieber Kunde, jetzt hast du da im Prinzip da gleich die Handhabung, so wie du es an diesem Beispiel LinkedIn beschrieben hast, Self-Service kannst du nutzen, hast da alles drin. Brauchst keinen Berater mehr. Das sind aber die Welten, wo das Beratungssozusagen kompetenzfällt, mindestens mal in diesen drei Feldern. Und wir wissen nicht, ob noch ein Fundusing-Fünftes entsteht.
SPEAKER_01Was würdest du, wenn du jetzt der Managing Director Inhaber einer Politikberatung mit 100, 200 Mitarbeitern bist, die fokussiert ist auf Industrie oder ein Topic? Wie würdest du eteragieren? Ja zum Glück nicht.
SPEAKER_02Ich glaube, ich, also so sind wir übrigens. Da hat es ja vorhin schon mal die Frage, wie sind wir gestartet? Das Erste, was ich mir überlegt habe, wo sind Datentöpfer? Also würde ich mir als allererstes überlegen, ich mache mal so ein einfaches Bild, ein Gentik-Modell muss trainiert werden, ja, und es muss dann am Ende irgendwas ein Kilo mehr können, als einfach ein klassisches FlightGen-GPT-Gen AI-Modell. So, und damit reicht es nicht rein, Wissensdaten, ich muss methodische Daten, ich muss gewisse Muster, ja, ich sagte bloß, diese Ontologien muss man sich mit auseinandersetzen. Das heißt, wie sind Strukturmodelle an der Stelle so unique entwickelbar, dass ich mit einem formal beschriebenen und maschinenlesbaren Wissensmodell eine gewisse Domain bearbeiten kann. Das ist die Logik der Ontologie. So, also bitte überlegen, ich habe als Politikberater erstmal in dem wissensbasierten Ansatz ein wahrscheinlich hoffentlich Branchenspektrum mit nur 150 Leuten und nicht 10 Branchen, das ist immer schon schwierig. Ich habe ein methodisches und ein fachliches Wissensspektrum. So, und in der Kombination, wenn ich die zwei Dinge habe, würde ich mir jetzt ganz, ganz dringend überlegen, wo kriege ich ein Datum, Milk- und Zapfmaschine, die ich irgendwo dran gestöpselt komme, mal bei diesem Bild zu bleiben, damit ich ein Agentic-Modell und später ein transaktionales AI-Modell so kontinuierlich trainieren kann, dass meine nach wie vor Truppen da draußen, die Berater, die ich ernähre und auf meiner Payroll stehen, mit einem AI-Service-Modell zusammen erfolgreich an den Markt schicken als der Wettbewerber.
SPEAKER_01Ja, das ist mal ein hands-on. Also kann ich vor allem das nachvollziehen. Und ja, den Workshop, den würde ich gerne mal sehen bei so ein paar Boutique-Biraten, die ich kenne.
SPEAKER_02Also wenn du da welche Gänse das haben an der Stelle, vielleicht machen wir dann noch einen Nebenerwerb zusammen auf an der Stelle und machen da mal eine Transformation into the AI Generation.
SPEAKER_01Weißt du, was wir machen können? Wenn du Lust hast, kannst du bei uns bei unserem Summit in München so einen Workshop anbieten und also so ein Teaser-Workshop, dass die Leute mal sehen, wie kannst du gemacht werden. Und ja, das Angebot falsch.
SPEAKER_02Das war ganz schön, Sammy, aber jetzt mussten wir mal sagen, what's in for me an der Stelle. Also ich muss mir jetzt ja nicht noch weiter, ey, I have viele Beratungen in dem Markt, ich sage mal, aufziehen.
SPEAKER_01Das überlasse ich dir, was du. Du hast ja schon gesagt, dass du genauso darauf partner kannst und ja gar nicht für jede einzelne Vertical sowas bauen willst. Also das ist zumindest das, was ich bislang gesehen habe, was schon ein Mehrwert für dich sein könnte, dass du eben gut mehr erleben kannst.
SPEAKER_02Also vor allem, wenn sie jetzt schon mal in meinem derzeitigen Zielmarkt, Versicherung und Banken sind, weil ich sage ja, da durchaus Kräfte zu bündeln, das macht definitiv Sinn. Und bewusst auch das Thema Boutiqueberatung, es wird immer weiter noch Berater geben. Das wird kein reines AI-Modell, das sollten wir auch nochmal ganz klar hier an der Stelle sagen und betonen. Aus verschiedenen Gründen, angefangen mit Beziehungen, mit Quality Assurance, Human The Loop, gewisse Aufgaben, die einfach menschlich auch nur in der Transformation begleitet und gelöst werden können. Also es gibt ganz viele Punkte, wo der Berater zukünftig notwendig ist. Also ich glaube, das ist erstmal ganz wichtig. Und die, die, ich sag mal, glaube ich, in der Lage sind, das zu kombinieren und sagen, wo habe ich denn jetzt noch meine Stärken? Wo kann ich natürlich hier über AI die Dinge effizienter machen? Und das auch mal über einen gewissen Zielmarkt gebündelt. Ich glaube, das ist definitiv spannend, auch natürlich in einer Kooperation dann unternehmerisch nachzudenken. Also ja, macht Sinn, können wir gerne zusammen machen. Es ist nur, jetzt sagen wir nicht, dass der Schrotflindenansatz, das haben wir aber schon diskutiert, immer Fokus. Können wir uns mal wirklich gerne was zusammen überlegen an der Stelle, wo man dann auch sagen würde, guck mal hier, das kann man mal für ein spezifisches Thema und Umfeld auch gestalten. Vielleicht ist dann der ein oder andere da dann und interessiert man, dann lässt sich es auch wesentlich mehr hands-on, als wenn man sagt, versuch das doch mal jetzt auch genauso für eine, ich sag mal, retail-orientierte Beratung, die im Performance-Marketing ganz andere Themen vielleicht lösen will und muss, als Zweitel in einer Branche Finanzindustrie.
SPEAKER_01Ja, ich hatte schon eine Idee, wie wir da was basteln können, dass du was hast und ein paar, die in der Ecke was lernen wollen, auch lernen können.
SPEAKER_02Manchmal ist es interessant, so etwas als Servicemodelle anzubieten, weil ich meine, ihr könntet ja Transformation im Consulting auch als solche Services sozusagen gestalten.
SPEAKER_01Weißt du, da bin ich ganz bei dir. Schuster, bleib bei deinem Fokus und deinen Leisten. Also wir, unser Kern ist ja wirklich, dass wir Partnern MDs helfen wollen, einander zu helfen. Und das ist der Kern, weswegen die Community funktioniert und auch wächst. Und unser Auskommen ist gut genug, dass wir uns darauf fokussieren können. Und der Markt ist noch so groß, dass wir noch weltweit wachsen wollen, bevor wir da anfangen, irgendwelche und du hast recht, irgendwann kann man ja überlegen, ich habe da jetzt Zugang. Und das ist meine fast letzte Frage, um den Kreis zu fließen von ganz am Anfang. Wir haben jetzt Zugang zu Entscheidungen. Wir führen ja nicht bloß die Leaders and Consulting Community. Das wissen vielleicht die wenigsten, aber wir bauen ja Communities für alle C-Level unter dem CEO. Wir haben Chief Procurement Officer, COO, wir starten jetzt, oder wir haben schon gestartet, Chief Sales Officer, und es kommt CMO und CTO und CFO auch noch dazu. Also, wenn die Vision aufgeht, die ich habe, werden wir über den nächsten 10, 20 Jahre Zugang zu den Top-In Teilern haben. Und dann kann man ja alles Mögliche noch überlegen, was man da machen kann. Aber der Weg ist noch weit. Und ich glaube auch ganz ehrlich, wir werden wahrscheinlich fokussiert bleiben auf das, was wir machen und andere können gern den Menschen mithelfen.
SPEAKER_02Na gut, ihr seid ja Plattform-Provider in dem Sinne, also Netzwerk-Plattformen. Ihr müsst ja nur die Plattformen so gestalten, in Anführungszeichen, dass da drauf sich Ekosystemtechnik Partner, ich sag mal, deswegen habe ich ja gerade mit der Platz gefragt, what's sind for me? Sobald ein Partner sieht, ja, so habt ihr, da habe ich euer Modell ja auch verstanden, heute auch schon im Sponsoring von solchen Events und ähnliches auch, ihr müsst ja nur schauen, dass ihr sagt, guck mal hier, wer hat denn die Zielindustrie Beratung und hat da natürlich auch einen Synergieeffekt? Also das macht ja Sinn, da müsst ihr auf der anderen Seite immer ein bisschen so mit dem Ohren, das wird ja der Podcast mit sich ja nicht verkehrt, am Markt sein, damit so Ideen natürlich auch wachsen und ihr in Anführungszeichen nicht nur, sag ich mal, der Netzwerk-Matrix seid.
SPEAKER_01Ja, ja, und am Ende ist es ja so, dass wir derzeit zumindest vom Modell her auch das Ganze finanzieren können, weil halt Firmen da sind, die genau die Zielgruppe abwenden wollen. Und der Gleich schließt sich deswegen, weil die Kundenbeziehung wird ja nie weggehen. Man braucht die immer noch, auch in Zeiten von AI. Zumindest die absehbare Zeit auf mittelgroßer und großer Firmenebene. Da gibt es damit nicht ganz weggehen. Und das ist ja schon ein Asset, das sowohl Boutiquen als auch große Firmen haben und auch das kann man aufbauen. Das ist noch so ein positiver Ausblick. Nichts ist verloren, noch ist Zeit und Gas geben ist aber jetzt angesagt. Jetzt sind wir fast am Ende unseres Gesprächs. Ich mag dir noch zwei, drei Fragen stellen, so rapid fire questions. Was ist deines Erachtens die größte Herausforderung, vor der Leader in Consulting gerade steht, über die aber kaum jemand spricht?
SPEAKER_02Und ich sag mal, die größte Herausforderung ist, glaube ich, in der ganzen Komplexität das Hybridmodell zu begreifen. Das Hybridmodell, die jungen Menschen musste, wir waren vorhin bei der Pyramide trotzdem entwickeln. Du kannst nicht irgendwo sagen, wir machen einfach nur noch Senioreerfahrungen. Also musst du neue Modelle, um junge Menschen zu attraktivieren. ausdenken. Du musst in der eigenen Arbeitswelt hybrid überlegen, wie AI und Beratungsmethode. Wir hatten vorhin das Thema Pricing angesprochen und du musst im Ausbau einer strategischen Frage, wo überhaupt die Veränderungen innovationsseitig letztendlich stattfinden. Also für mich ist die größte Herausforderung, ob sie jeder so sieht, weiß ich nicht, aber Lösungsmodelle in Hybrid zu finden.
SPEAKER_01Super. Gibt es ein Buch, das trägt, oder welches Buch hat sich am meisten geprägt.
SPEAKER_02Ein eigenes darf man jetzt nicht nennen, oder?
SPEAKER_01Wenn du willst.
SPEAKER_02Ich muss ganz ehrlich sagen, also die Frage, ich bin, ich schreibe gerne Bücher, ich lese aber gar nicht so viele. Ist gar nicht gut als Auto sowas zu sagen.
SPEAKER_01An der Stelle. Aber es kann ja auch sein, dass du sagst, das Schreiben das eigene Buch ist, war transformativ aus verschiedenen Gründen.
SPEAKER_02Ich habe eins, was mich sehr geprägt hat, das ist aber vom Studium her. Gelten die auch?
SPEAKER_01Ja.
SPEAKER_02Die Logik des Misslings.
SPEAKER_01Und warum?
SPEAKER_02Vom lieben Herrn Dörner. Der war Professor auch bei uns an der Universität und der hat über die Komplexität von Entscheidungen und Veralten im menschlichen Zusammenarbeiten einen Psychologie-Professor, der aber sehr philosophisch auf die Themen betrachtet hat, am Beispiel damals vom Scheitern von Tschernobyl-Umweltthemen und anders, warum die Menschheit in komplexen Aufgaben immer wieder versagt. Und das insofern gibt es vorhin auch sagte, das Thema Transformation, die erkenntnis habe ich durchgehend. Am Ende es geht um Organisationen, es geht um sehr komplexe Sachen. Wer glaubt, etwas rational und geradeaus lösen zu können, wird sehr schnell merken, dass die Lösungen nie geradeaus funktionieren. Und dafür gehört sehr viel Verständnis für Komplexität, für Zusammenhänge und für vor allem menschliches Verhalten. Und deswegen würde ich mal sagen, ist das eins der regendsten Bücher gewesen. Aber es würden bei mir einfallen. Aber ich finde es spannend, es packen wir in die Show Notes, nicht schauen wir auch mal an.
SPEAKER_01Im Hintergrund warst du ja weltweit.
SPEAKER_02Vor Jahre alt, aber es ist in der Tat, das ist ein Psychologiebuch. Es ist immer noch, glaube ich, aktuell, warum und wie der Mensch tickt.
SPEAKER_01Ja, manche Sachen ändern sich nicht, ja. Ich meine, ich bin ja ein Fan von den Stoikern und das ist auch schon ein paar tausend Jahre her. Und das, was da geschrieben wurde, zum Teil, ist ja, finde ich, gar nicht so unfassend.
SPEAKER_02Das ist, glaube ich, genau das Spannende, wenn man sich so mit ein paar eher Grundlagen und Methodischen fragen, als jetzt in der Neue, ob jetzt irgendwo der liebe, wie auch immer, Innovationswissenschaftler, die neue Theorie, die sind manchmal gar nicht so lang und nachhaltig. Viel Systemtheorie hoch und runter. Auch angefangen, Studium später, ich bin immer noch heute extrem Anhänger der Systemtheorie, aber man liest halt nichts mehr darüber. Die sind manchmal implementiert, die sind vielleicht auch so Sachen wie objektorientierte Programmierung wiederum hinterlegt. Aber es ist halt irgendwann relativ schnell die nächste Idee und Ideologie durchs Dorf getrieben worden. Und das meine ich, das ist nicht einfach, sich dann in solchen Modellen, die sogar eine sehr hohe Substanz haben, dann auch nachhaltig immer wieder in diesen sehr schnell veränderten Passwortwelten dann die auch nachzuvollziehen.
SPEAKER_01Ja, kann ich nachvollziehen. Letzte Frage: Wie können dir unsere Zuhörern helfen, die Partnern-NDs von den Beratungen, die jetzt gerade zuhören?
SPEAKER_02Die können an der Stelle, das hatten wir vorhin zum Thema Netzwerk, immer helfen, wenn man zusammen Ideen, die wir jetzt ja ein bisschen auch hier intensiver diskutiert haben, entwickeln will und kann. Weil ich sage, am Ende des Tages ist es ein Ausbruch in neue, ich sag mal glaube ich, Welten, über den wir ja heute viel geredet haben. Wir sind nach sechs Monaten definitiv an der Spitze noch vom Eiswerk. Also auch, wir haben es nicht fertig schon alles und erfunden. Also insofern ist es, glaube ich, extrem spannend, Kräfte zu bündeln. Aber vor allem so zu bündeln, dass man was Neues rausgestaltet. Also das ist das, was glaube ich das Spannende sein muss.
SPEAKER_01Wir packen ein LinkedIn-Profil in die Shownotes. Das heißt, wenn Leute dich ansprechen wollen, ist das der beste Weg oder wirst du noch andere Kontaktoptionen mitgeben?
SPEAKER_02LinkedIn funktioniert am besten. Ich habe nicht das tolle Tool, was du dort hast, zur Vermarktung, aber es funktioniert zu Kontaktaufnahme und Netzwerken extrem gut.
SPEAKER_01Super. Dann vielen Dank fürs Teilen deiner Insights. Es war sehr spannend und ich drücke die Daumenbeutel auf dem unternehmerischen Weg. Und ja, wir reden auf jeden Fall wieder. Vielleicht auf unserem Summit im Juli. Aber definitiv dann nächstes Jahr, um mal zu schauen, wo die Reise hingegangen ist.
SPEAKER_02Wir machen auf jeden Fall einen Checkup. Also erstmal besten Dank auch für die super Show und Befragung in der Art. Hat mir sehr viel Spaß gemacht. Und lass uns gerne mal wirklich Thesen vertromen nach zwölf oder 24 Monaten, weil ich finde es ja auch spannend. Ich kann ja nur die Glaskugel in etwa mit ein bisschen ein paar Leuchtsternen sehen. Aber ich glaube, da wird sich wirklich noch sehr, sehr viel erinnern, was wir heute noch nicht sehen.
SPEAKER_01Das macht spannend. Ja, ist doch schön. Super. Vielen Dank, Michael.
SPEAKER_02Alles klar, dank dir, Sammy. Also, ciao.
SPEAKER_00Danke fürs Zuhören beim Leaders in Consulting Podcast. Wenn du dich persönlich mit anderen Consultingleadern austauschen möchtest, um gemeinsam zu lernen und zu wachsen, bewirb dich auf unsere confidential Forums und Peercoaching-Forums in deiner Stadt. Mehr Infos findest du auf LeadersInconsulting.com. Bis bald!
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