Chaos, Komplexität, Klarheit: VUCA verstehen & Zukunft gestalten

In dieser Folge nehme ich dich mit auf eine spannende Reise durch das Phänomen VUCA – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. 

Warum fühlen sich Führungskräfte, Mitarbeitende und ganze Branchen aktuell so überwältigt? Ich veranschauliche anhand prägnanter Beispiele (Kodak, Nokia, Commodore), wie schnell Märkte sich verändern und wie Unternehmen scheinbar über Nacht verschwinden können.

Lerne, warum empathische Führung und eine neue Art der Wahrnehmung entscheidend sind, um in einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt nicht nur zu bestehen, sondern aktiv die Zukunft zu gestalten. 

Bereit für den Perspektivwechsel? Steig ein!

Transcript

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Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Coachgelaber und mit Christopher Salmi.

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Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge Coachgelaber mit mir, Christopher Salmi. Ja, heute möchte ich mit dir über ein Thema sprechen, das ich schon in vielen Workshops, Trainings unterschiedlicher Art und Weise, manchmal ging es irgendwie um Organisationsentwicklung, manchmal ging es um Führungskräfteentwicklung, manchmal ging es auch einfach nur um einen Dialog, um sich mal anzuschauen, was da so in den Märkten los ist. Ja, und dieses Thema begleitet mich jetzt schon, ich würde mal sagen, ein paar Jahre. Und irgendwie habe ich irgendwann gedacht, naja gut, jetzt hat es aber auch jeder gehört und irgendwie ist es auch schon ein bisschen durchgelutscht und vielleicht ein bisschen verbrannt. Ja, und dann habe ich aber, ich würde mal sagen, so in den letzten sechs, sieben Monaten immer wieder gemerkt, nee, irgendwie treffe ich trotzdem noch Leute, die das Thema gar nicht kennen. Und das wird momentan gepaart mit der unglaublichen Anstrengung und mit dem unglaublichen energieraubenden Arbeitsleben, das so viele Menschen gerade haben. Nämlich, wenn man darauf schaut, was in den Märkten gerade abgeht. Und das in den unterschiedlichsten Branchen. Also es gibt momentan sehr viele, vor allen Dingen auch Führungskräfte, die so am Limit sind und wahrscheinlich auch schon über dem Limit drüber sind. Und viele Mitarbeiter und Experten und Projektleiter, die das natürlich auch spüren und mitbekommen und da irgendwie genauso mit in diesen Studio gezogen werden. Ja, und da muss ich immer wieder denken, ja, es ist im Grunde genau das. Es ist im Grunde genau das, was WUCA versuchte zu transportieren und irgendwie auch immer noch versucht zu transportieren. Und genau deswegen soll es heute auch nochmal um WUKA gehen. WUKA, ein Akronym, bestehend aus vier Buchstaben, einem V, einem U, einem C, einem A, das für mich versucht, zu erklären, was da draußen in den Märkten so abgeht. Und ja, was da, wie, warum passiert. So würde ich es mal formulieren. Und da möchte ich jetzt heute mit dir ein bisschen einsteigen. Und zwar möchte ich versuchen, dir über diese Tonspur das Thema WUKA vielleicht nochmal in Erinnerung zu rufen, wenn du es schon kennst. Oder vielleicht sogar dir zu erklären, was es ist, wenn du es noch gar nicht gehört hast. Aber vielleicht parallel schon die Auswirkungen kennst, die da draußen am Markt so abgeht. Ganz egal in welcher Branche du bist. Also ich kann das sehr genau sagen für die Telekommunikationsbranche. Ich höre es aus der Immobilienbranche und aus einigen anderen noch, wo es echt unangenehm manchmal wird. Vor allen Dingen auch, wenn bestimmte Zusagen, bestimmte Ziele, bestimmte Versprechen etc. gegeben wurden, die so langsam versuchen, irgendwie zu bröckeln und eine andere Art des Arbeitens einfordern. Nun, lass mich doch mal starten. Und zwar mit einem Bild. Einem Bild, das du versuchen kannst, in deinem Kopf entstehen zu lassen. Nämlich versetz dich mal in eine kleine Zeitreisekapsel. Und du siehst diese Zeitreisekapsel jetzt vor dir und wie du magst, kannst du auch gerne die Augen schließen. Also all das, was dir so hilft, das gut zu imaginieren. Also wir haben diese Zeitkapsel jetzt hier im Raum. Du siehst sie vor dir. Du setzt dich hinein und ja, da sind ein paar Knöpfe, da ist auch so ein Schalter und du hast so auf der rechten Seite vielleicht, vielleicht ist es auch bei dir auf der linken Seite, da musst du mal gucken, einen Hebel. Und dieser Hebel hat die Möglichkeit, dich in die Zukunft, aber auch in die Vergangenheit zu transportieren. Und jetzt überlege mal kurz, in welche Richtung musst du diesen Hebel schieben oder drücken, damit du in die Vergangenheit kommst. Hast du das herausgefunden? Okay. Gut. Und nun versetzen wir gemeinsam diese Kapsel durch deine Handbewegung in die Vergangenheit. Am Ende den Hebel jetzt betätigt hast, in die Richtung, die für dich die Vergangenheit ist. Dann schau dich um. Wir sind in einem Geschäft. Und in diesem Geschäft hast du eine Position relativ weit oben von der Treppe und du kannst so in diesen Laden hineingucken. Und in diesem Laden sind ganz viele Regale, stehen so vier, fünf Leute im Raum, zwei an den Regalen und suchen und schauen sich um und zwei stehen an dem Tresen und unterhalten sich mit dem Mitarbeiter hinter dem Tresen. Und das, was du siehst, was in diesen Regalen ist, sind alte Videokassetten. VHS-Kassetten. Ja. Und vielleicht realisierst du gerade, ah, das ist eine Videothek. Eine Videothek, wo man früher ja hingegangen ist, um sich Filme auszuleihen? Ja, und vielleicht kennst du das auch noch. Du bist da ja auch vielleicht mal hingegangen und hast überlegt, ach Mensch, ich habe heute mal Lust, einen Film zu gucken. Was könnte ich denn bloß gucken? Naja, vielleicht warst du auch mal an diesem Tresen und hast mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin gesprochen. Ach, Mensch, sag mal, was gibt es denn jetzt im Moment Neues? Kannst du irgendwas empfehlen? Ja, oder vielleicht warst du auch einer derjenigen, die da gerade am Regal stehen, die du da siehst? Die suchen und ein bisschen stöbern. Ja, vielleicht warst du auch eine von denen. Ich kann dir sagen, ich war beides. Manchmal stand ich am Tresen und manchmal am Regal. Nun, wenn du dir dieses Bild vor Augen hältst, wer hätte damals gedacht, dass diese Geschäfte heute keine Rolle mehr spielen? Ich glaube, weder der Mensch, der da gerade hinter dem Tresen steht und die Kunden berät, was für einen tollen neuen Film sie doch gucken könnten, noch die Menschen, die da gerade am Regal stehen und stöbern, hätten jemals gedacht, dass diese Geschäfte, dieses Prinzip, ich gehe los und um ihren Film heute keine Rolle mehr spielt. Ja, und so ist es eben auch mit manchen anderen Dingen passiert. Und ja, vielleicht denkst du dir jetzt auch schon, ja, das haben wir in der Vergangenheit auch schon gehabt, da gab es auch Jobs irgendwie, die gibt es heute nicht mehr, da gibt es Technologie, die benutzen wir nicht mehr. Ja, was willst du mir jetzt hier erzählen? Naja, ich will dir einmal vor Augen führen, dass es bestimmte Dinge gibt, wo wir früher zu dem Zeitpunkt gar nicht mehr, also uns überhaupt nicht vorstellen könnten, würde ich mal eher sagen, dass die irgendwann keine Rolle mehr spielen. So. Nun, steige gerne wieder in die Zeitkapsel und komme mit ihr wieder in die Gegenwart. Nehme ruhig den Hebel, den du gerade benutzt hast und stelle ihn auf die Position für die Gegenwart und komm wieder zurück. Nun, ich habe dir drei weitere Beispiele mitgebracht, wo ich mir sicher bin, dass früher niemand gedacht hätte, dass das irgendwie so keine Rolle mehr spielt. Und anfangen möchte ich mit einem Telefon, einem Handy, das früher in den 2000er Jahren ja nicht wegzudenken wäre oder war. Und zwar das Nokia 3310. Vielleicht kennst du es von früher auch noch. Die Frage ist immer, wer hat damals nicht Snake gespielt, wenn du das nicht kennst? Das Snake war ein Spiel auf diesem Telefon, der Hersteller war Nokia und das Gerät hieß eben 33.10. Und das war zu diesem Zeitpunkt legendär. Und es war so, dass zur Jahrtausendwende und in den 2000er Jahren Nokia als Mobiltelefonhersteller Marktführer war. Und gleichzeitig ist Nokia aber auch ein leider gutes Beispiel dafür, wie fatal es ist, neue technologische Entwicklungen falsch einzuschätzen. Denn damals war es so, dass das iPhone kam und dass auch das Zeitalter der Smartphones begann. Naja, und auf diese Entwicklung reagierte das Unternehmen zu spät. 2011 überholte Samsung Nokia bei den Marktanteilen. Ja, und dann ging es auch schon los. Der Niedergang von Nokia war schon abzusehen und war auch so immens, dass es auch die finnische Volkswirtschaft, wo Nokia herkommt, also Nokia war Finnlands einziges oder einzigem Vorzeigeseunternehmen sozusagen. Ja, und dadurch, dass sie sich so zum Handy-Gigant im Alleingang sozusagen herangearbeitet haben, haben sie eben auch dafür gesorgt, dass sie ungefähr 4% der Wirtschaftsleistung in diesem kleinen Land ausgemacht haben. Und naja, wenn so einer fällt, dann spürst du das auch in der Volkswirtschaft. Ja, Beispiel 2. Der Commodore. Ein Computer. In den wilden Anfangsjahren des Personal Computers war Commodore eine feste Größe. Mit dem C64 gelang dem Unternehmen in den 80er Jahren ein Verkaufsset, der auch bis heute noch nostalgisch feiert wird. Also ich weiß es bei euch, ich kann mich heute immer noch ärgern, dass ich damals für 60 Mark mein C64 verkauft habe. Heute ärgere ich mich, damals war ich halt nicht schlau genug. Ja, aber bei Commodore war es auch so, der Preiskampf auf dem Markt und auch strategische Fehler brachten letzten Endes Commodore in ordentliche Turbulenzen. Und da war es dann im April 1994 auch so weit, dass das Unternehmen leider Insolvenz verkündet hat. Damals hätte niemand gedacht, dass Commodore von der Bildfläche verschwindet. Tja. Beispiel 3, eines meiner Lieblingsbeispiele, weil es auch einfach sehr, sehr deutlich ist, vor allen Dingen für die Menschen, die dieses Unternehmen noch mitbekommen haben, und das ist Kodak. Kodak, ein Unternehmen, das damals im Grunde ein sehr gutes Geschäftsmodell hatte, das auch sehr lange gut und erfolgreich funktioniert hat. Die verkauften nämlich günstige Kameras, genauso wie auch die dazugehörigen Filme und auch die Dienstleistungen. Und es war damals so, Fotos und Kinofilme waren ohne Kodak überhaupt nicht mehr vorstellbar. Und es war auch so, dass sie in den 70er Jahren in den USA einen unglaublichen Marktanteil von sagenhaften 80 Prozent hatten. Also man könnte sagen, es war ein richtiger Fotogigant in diesem Land. Tja. Nun, letzten Endes wurde Coda von dem Technologiewechsel, der dann anstand, überrollt. So, und dann kamen noch die billigen Fuji-Filme dazu, die letzten Endes diesen Fotogiganten so richtig attraktierten. Und letztlich setzte sich ja dann auch die Digitalfotografie immer mehr durch. Und das sind dann ein Tempo, mit dem der Konzern einfach nicht Schritt halten konnte. Und das Unglaubliche in dieser Geschichte ist, dass Kodak schon 1975 eine Digitalkamera entwickelt hatte. Aber die Technik wegen der hohen Erträge mit den Filmen hat links liegen lassen. Tja. Und heute spielt Kodak keine Rolle mehr. So, und jetzt ist natürlich die berechtigte Frage, ja, aber warum? Also, wie kann sowas passieren? Nun, fangen wir an mit dem V von Buca. V Volatilität. Die Geschwindigkeit und der Wandel selbst hat einfach immens zugenommen. Und es gibt eine schöne Studie, beziehungsweise ich würde mal sagen, eher eine Untersuchung, die du dir auch auf Statista zum Beispiel angucken kannst. Nämlich, da hat man mal untersucht, wie lange es gedauert hat, bis bestimmte Technologien eine Reichweite von 50 Millionen Nutzern erreicht hatten. So, und da habe ich mal ein paar Beispiele dabei. Ich fange mal an mit dem Telefon. Vielleicht kennst du das Bild noch mit dem Telefon mit der Drehscheibe. Stell dir mal so ein schwarzes vor, da ist so eine Drehscheibe drauf und der Hörer, wenn du den in der Hand nimmst, der ist noch an einer schönen Schnur und du kannst eigentlich nicht so weit laufen. Also so war es ja früher. Es hatte einen festen Ort. So, bis das Telefon eine Reichweite von 50 Millionen Nutzern weltweit erlangte, hat es 75 Jahre gedauert. Das ist schon mal in der Ecke. Dann gehen wir weiter mit dem Ghetto Blaster. Ghetto Blaster, also für die, die es nicht mehr erlebt haben, konntest du dann Kassetten rein. Das war ein mobiles Teil, hinten Batterien rein oder eben auch mit Stromkabel. Schon ein Gerät, was auch deutlich schneller verfügbar war, irgendwie, so ist es zumindest in meiner Erinnerung. Hat da das nur noch 38 Jahre gedauert, bis 50 Millionen Nutzer erreicht wurden. Also das heißt, hier siehst du schon, 75 zu 38, das ging schon irgendwie schneller mit dieser Technologie. Ja, beim Fernsehen war es nochmal anders. Beim Fernsehen hat es nur noch 13 Jahre gedauert. Also auch da wieder eine Steigerung der Geschwindigkeit. Ja, und dann kam ja irgendwann das Internet und somit auch irgendwann Facebook. Und Facebook hatte es geschafft, 50 Millionen Nutzer in dreieinhalb Jahren zu erreichen. Nur nochmal zur Erinnerung: Das Telefon war bei 75 Jahren, der Ghetto-Blaster bei 38, das TV-Gerät bei 13. Facebook schaffte es in dreieinhalb Jahren. Ja, und dann kamen ja die MP3-Player hinzu, bei den MP3-Playern ging es nochmal ein bisschen schneller, waren wir schon bei drei Jahren. Und dann, vielleicht kannst du dich noch erinnern, gab es ein Spiel, das nannte sich, oder vielleicht gibt es wahrscheinlich immer noch, Pokémon Go. Und Pokémon Go hatte 50 Millionen Nutzer in 19 Tagen. Ich erinnere dich nochmal an das Telefon, da waren wir noch bei 75. Also von 75 Jahren auf 38, auf 13, auf 3,5, auf 3 und auf 19 Tage. Also das heißt, die Geschwindigkeit ist immens angestiegen. Und Dinge können heute viel schneller, viel einfacher zugänglich gemacht werden. Ja, und das bringt natürlich auch eine gewisse Unsicherheit mit sich. Und das ist im Grunde das U bei WUKA, nämlich für Unsicherheit oder Uncertainty. Das heißt, so disruptive Technologien, die sind auch viel einfacher realisierbar. Und da habe ich dir mal zwei Beispiele mitgebracht. Und zwar die Hotelbranche. Die Hotelbranche, wenn wir da mal auf Deutschland gucken, ist mit dem Stand aus 2023 haben wir ungefähr so 48.200 Beherbergungsbetriebe am Markt. Mit rund 150.400 Zimmern in 1500 Hotels ist IBIS im Jahr 2021 die größte Hotelmarke innerhalb der Europäischen Union. Auch in 2023 ist es noch immer die bekannteste. Ich will jetzt gar nicht sagen die beliebteste, sondern die bekannteste Hotelkette mit 69 Prozent, gefolgt vom Holiday Inn mit, ich glaube ungefähr 67 Prozent. So, nun damit du mal so eine ungefähre Größenordnung hast, wie das hier in Deutschland, vor allen Dingen was die Beherbergungsbetriebe angeht, aussieht, und so ein bisschen einen kleinen Sneak in die EU. Wer hätte gedacht, dass so von aus mir nichts, dir nichts, ein Unternehmen um die Ecke kommt, das 6 Millionen aktive Unterkünfte weltweit anbietet, in über 100.000 Städten und Ortschaften mit aktiven Instraten sozusagen oder Angeboten vertreten ist, über 220 Länder und Regionen mit Unterkünften bespielt, eine Milliarde Ankünfte von Gästen verzeichnet, über 4 Millionen Gastgeber eine Möglichkeit bietet und vor allen Dingen über 180 Milliarden US-Dollar aus dem Markt rauszieht. Ja, und du wirst es wahrscheinlich schon ahnen, die Rede ist von Airbnb. Und ich bin mir sehr sicher, bevor Airbnb am Start war, hätte keiner gedacht, dass mal so ein Unternehmen um die Ecke kommt, das selber kein Hotelzimmer oder kein Zimmer selbst besitzt, sondern anderen die Möglichkeit gibt und somit viel, viel Geld aus dem Markt rausholt. Ja, und heute ein, ich würde mal sagen, ein sehr etabliertes Instrument, um sich eine Wohnung, ein Zimmer, einen Raum, eine Unterkunft zu mieten. Gucken wir einmal weiter in die Bankenbranche. Bankenbranche, ja, das wirst du wissen, machen es immer noch eine sehr konservative und vor allen Dingen auch sehr stark regulierte Branche. Die Deutsche Bank, mal als Beispiel, ist die nach der Bilanzsumme größte Bank in Deutschland. Also mit Zahl 2019 hatten sie rund 19 Millionen Privatkunden und sind wahren, es waren mehr, ist mal was aktuelleres wie 2019 habe ich jetzt gerade nicht parat, aber zu 2019 in 151 Ländern weltweit vertreten. Tja. Ich bin mir sicher, diese konservative Branche hätte nicht gedacht, dass da mal ein Unternehmen um die Ecke kommt. Also ich würde mal eher sagen, ein Unternehmen in einer immensen Geschwindigkeit an ihm vorbeizieht und wahrscheinlich schon ein bisschen unbemerkt, das auf einmal 325 Millionen aktive Kunden hat, das in mehr als 200 Märkten weltweit zur Verfügung steht, dass Geld in mehr als 100 Währungen empfangen kann und Geld in 56 Währungen auf deinem Konto entsprechend zur Verfügung fürs Abheben stellt und in 25 Währungen Guthaben auf deinem Konto dir möglich zu halten. Sehr digitales, sehr schnell, Geld sofort weiterleiten kann. Zum Beispiel die Situation wirst du kennen, du willst einem Freund was leihen oder Mensch, der für dich mitbezahlen, du willst es ihm schnell schicken oder deinen Kindern ein bisschen Taschengeld digital zur Verfügung stellen. Ja. Du wirst es auch da schon ahnen, die Rede ist von PayPal. So, und jetzt denk mal drüber nach. Wenn du Geld schnell von A nach B schicken willst, was nutzen Menschen? Wenn du für jemanden sammeln möchtest. Für einen Kollegen, für eine Freundin, für einen Freund. Ja, was geht da häufig in die Runde? Ey, hast du PayPal? Ja, da sagt keiner, ey, hast du ein Konto bei der Deutschen Bank? Dann könnte ich dir schnell was schicken. Ja. Und das passiert nicht. Und deswegen sitzt es so eine Branche natürlich auch unter Druck und hat zu auch bestimmten Reaktionen geführt, die ich jetzt gar nicht bewerten will. So. Also es ist eine große Unsicherheit in den Märkten, weil eben du nicht weißt, ob nicht morgen eine digitale XY-Bude in deinen Markt stolpert, ein Angebot macht und dir richtig viel Kunden wegzieht und dir so richtig Probleme macht. Das kann auch im Mobilfunksektor passieren, wenn ein Amazon auf einmal auf die Idee kommt, ich mache jetzt auch im Mobilfunk. Oder ein Versicherer denkt, oder auch vielleicht nur sogar mal so eine digitale Bank denkt, naja, ich biete schon Leistungen für Gründe an. Jetzt lass mich doch mal auch den Gründern auch noch eine Mobilfunkkarte anbieten, damit sie schnell für ihr Unternehmen auch erreichbar sind. Das kann richtig unangenehm werden. Also viel unserer. Aufgrund dieser disruptiven Modelle. So, und da kommen wir auch von dem U zum C in WUCA. Das C steht für Complexity, also für Komplexität. Denn diese ganzen Einflüsse führen dazu, dass kaum noch so klare Ursachen Wirkungszusammenhänge erkennbar sind. Und es gibt, oder nee, ich muss anders sagen, es gab einen wahnsinnigen Vordenker in dem Zusammenhang, einen Vordenker, würde ich sagen, sogar der Deutschen Internetgesellschaft. Und das war Peter Kruse. Und leider war, weil er 2015 schon verstorben ist. Und Peter Kruse war im Jahre 2010 in der vierten Sitzung der Kommission für Internet und Digitale Gesellschaft und hat dort im Grunde das Thema Vernetzung der Gesellschaft angesprochen und besprochen und hat da auch einige Punkte beschrieben, die vor allen Dingen auch erst viele Jahre später klar wurden und viele Jahre später auch erst richtig in Sichtbarkeit gewonnen haben, beziehungsweise auch in Unternehmen angekommen ist. Und diesen Vortrag, diesen kurzen Pitch, würde ich schon fast sagen, den habe ich dir mal mitgebracht und möchte ihn dir hier mal einspielen.

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Als nächstes Herr Professor Dr. Kruse, bitte. Ja, vielen herzlichen Dank, meine Damen und Herren, für die Gelegenheit, hier etwas beitragen zu dürfen. Mein Name ist Peter Kruse. Ich habe eigentlich 15 Jahre lang relativ weit weg von jeder Form von Praxis gearbeitet. Ich war mal auf der Schnittwege zwischen Experimentalpsychologie und Neurophysiologie unterwegs und habe mich mit dem menschlichen Gehirn beschäftigt. Hatte also, wenn Sie so wollen, eine frühe Liebe zum Thema intelligente Netze. Das konnten wir dann im Nachhinein im Bereich von Management and Unternehmensberatung anwenden. Ich habe versucht, das, was ich zu diesem Thema wie beeinflusst das Internet the Gesellschaft sagen wollte, in zehn Thesen zusammen zu fassen. Die kann man in drei Minuten nicht mehr zusammenfassen, but I have what is denn sozusagen the Kerngedanke dahinter? And that I'm very stark with systemtheoretical perspective heraus come, möchte ich Ihnen gerne a Grundthese in the Raum stellen. I think that the internet, the Gesellschaft tatsuki verändered. I would have got the revolution. And so there is a message from Anbieter to the world. I think that there is real passies in all the Gesellschaft. And that has the systemarchitecture to do. When we anschaut, what we in the last year gemacht have, then we hung and have the vernetzungsdichte in the world gravierend erhöht. It had not a solution explosion vorher gegeben. Dann kam das Web 2.0 dazu. Das heißt, neben der Tatsache, dass wir die Vernetzungsdichte hochgejagt haben, haben wir die Spontanaktivität in den Systemen hochgejagt. Also immer mehr Leute, die aktiv sind in einem hochvernetzten System. Und das Dritte, was dann dazu gekommen ist, eigentlich über so etwas wie Retweet-Funktionen bei Twitter zum Beispiel, das sind kreisende Erregungen im Netzwerk. Und wenn die drei Dinge zusammenkommen, hohe Vernetzungsdichte, hohe Spontanaktivität und Kreisende Erregung, dann kann ich Ihnen sagen, was passiert. Die Systeme haben eine Tendenz zur Selbstaufschauklung. Das heißt, Sie werden erleben, dass diese Systeme plötzlich mächtig werden. Und zwar ohne, dass man vorhersagen kann, wo das ganz genau passiert. Und die Menschen haben das für sich entdeckt. Die erste Motivation der Menschen im Netzwerk war Information. Sie wollten Zugang zu Informationen. Dann irgendwann haben Sie gemerkt, naja, es ist auch spannend, sich im Netzwerk darzustellen. Dann ging es darum, Spuren zu hinterlassen. Und was die Menschen im Moment merken, ist, dass man über die Netze mächtig werden kann. Die Menschen schließen sich zu Bewegungen zusammen. Und wenn Sie diese Situation noch vorhersagen wollen, dann kann ich Ihnen sagen, das wird bei diesen Netzen prinzipiell nicht gehen. Wir können gerne in die Glaskugel gucken, aber das sind nichtlineare Systeme. Nichtlineare Systeme können Sie nicht vorhersagen, der Schmetterlingseffekt sitzt dazwischen. Das heißt, wir müssen uns Gedanken darüber machen, wie können wir dann Vorhersagen machen. Und da würde ich sagen, es ist die Frage der Empathie, der Wahrnehmung dessen, was zurzeit resonanzfähig ist in den Systemen. Wenn Sie einigermaßen nah dran sind am Markt, einigermaßen nah dran an den Menschen, dann können Sie nicht vorhersagen, was passiert, aber Sie haben ein Gefühl für die Resonanzmuster der Gesellschaft. Und an diesem Punkt, denke ich, brauchen wir eine Umdenkung. Wir müssen uns begreifbar machen, dass Macht sich neu definiert. Macht sitzt beim Nachfrager und nicht beim Anbieter. Das heißt, wir bekommen einen extrem starken Kunden, wir bekommen einen extrem starken Mitarbeiter und wir bekommen einen extrem starken Bürger. Und wenn es uns nicht gelingt, an dem Punkt empathisch genug zu sein, zu wissen, wo diese Art von Aufschaukelung stattfindet, dann kriegen wir in den nächsten Jahren gravierende Probleme. Und wenn es darum geht, sich zu überlegen, was müssen wir ändern, da bin ich inzwischen durchaus bereit, mich durchaus entspannt zurückzulehnen. Weil diese Systeme werden eine solche Dynamik entfalten, dass wir es uns schlicht ergreifend nicht leisten können, uns nicht zu verändern. Also insofern kann man da sagen: Und bist du nicht willig, so brauche ich Geduld. Dankeschön.

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Ja, 2010. 2010, lass es dir nochmal durch den Kopf huschen, auf der Zunge zergehen. 2010 kam Peter Kruse schon genau mit diesen Erkenntnissen, mit diesen auch Hinweisen um die Ecke und versucht dafür zu werben, sich damit auseinanderzusetzen. So. Ja, was hat er uns nun hier mitgeteilt oder was hat er gesagt? Also ich glaube, eins ist klar, dass Systeme plötzlich sehr mächtig werden kann, ohne dass man vorhersehen kann, wo das genau und wann das genau passiert. Ich glaube, das merken wir schon, das haben wir auch schon gemerkt jetzt in der Vergangenheit. Und dass Kunden nochmals mehr an Macht für Unternehmen gewonnen haben. Also sprich, denke mal an diese ganzen Initiativen, die an vieler Orte schon laufen, kundenzentrierter zu werden. Ich meine, Amazon macht es ja schön vor, Einfachheit zu leben, eine gute Struktur zu haben, wie viele andere Unternehmen ja auch versuchen, einen guten Service zu bieten. Das kommt ja vor allen Dingen auch daher, weil alle Unternehmen ja merken, ha, wenn ich keinen guten Service biete, wenn ich die Kundenbedürfnisse nicht verstanden habe, dann bin ich nicht erfolgreich. Dann bleibe ich nicht erfolgreich. Genau deswegen sind ja diese digitalen Buden, würde ich mal sagen, häufig so erfolgreich, weil sie sich eben intensiv damit beschäftigt haben, wie sie es möglichst einfach und gut für den Kunden gestalten können. Und dass die Macht vom Anbieter hin zum Nachfrager gewandert ist, das ist ja grundsätzlich nichts Neues. Nur in Kombination mit den anderen Einflüssen hat es ihnen noch mehr an Bedeutung, noch mehr an Machtverschiebung. Ja, also Bedeutung gewonnen und an Machtverschiebung sozusagen im Hintergrund. Oder eine noch gesteigerte Macht beim Kunden. Ja, und auch beim Mitarbeiter. Er hat ja auch Führungskraft gegenüber Mitarbeitern angesprochen. Unternehmen und Mitarbeitern, ja, auch da hat sich etwas verändert. Der Fachkräftemangel beispielsweise, der führt ja auch dazu, dass Unternehmen sich eigentlich mehr Gedanken machen müssen, wie sie Menschen halten können. Ja, und wann bleiben Menschen, wenn sie sich wohlfühlen, wenn sie sich gesehen fühlen, wenn sie was bewegen können, wenn sie Sinn in ihrer Arbeit sehen. Ja, das passt an der einen oder anderen Stelle, oder naja, man muss vielleicht eher sagen, an vielen Stellen nicht mehr mit einem klassischen Command and Control. Mit einem autoritären Führungsstil passt das in der Regel nicht zusammen. Dass man Räume öffnet, Gestaltung anbietet und Gestaltung, also Mitgestaltung möglich macht oder Selbstorganisation fördert, etc. pp. Ja, also 2010, Peter Kruse hat es sehr gut auf den Punkt gebracht. Schade, schade, schade, dass er schon von uns gehen musste. Wirklich ein sehr schlauer Mann, kann ich dir auch nur empfehlen. Guck doch mal, auch bei YouTube findest du auch einige Videos von ihm, vor allen Dingen auch sehr, ja, teilweise auch ein lustiges zum Thema Führung und wie man auch so ein Unternehmen zum völligen Stillstand bringt. Also, das kann ich dir nur empfehlen. Also abschließend zum Thema Complexity und Komplexität. Es ist eine immense Dynamik, eine immense Komplexität in den Märkten. Ich kann dir da auch sagen, im Telekommunikationsmarkt, wo du vorher drei, vier Player hattest, hast du auf einmal 200, 300. Das bringt eine andere Komplexität mit sich und da muss man sich drauf einstellen. Ja, und zu guter Letzt das A von WUKA. Also wir waren jetzt bei dem V, wir waren bei dem U, wir waren bei dem C und jetzt sind wir bei dem A. Und das A steht für Ambiguität, also für Mehrdeutigkeit. Denn Informationen sind nicht mehr eindeutig interpretierbar. Und das beherbergt grundsätzlich ein hohes Risiko und führt nicht selten zu falschen Entscheidungen. Und Führungskräfte stehen in dem Fall auch hier vor einem ja auch bereits erwähnten Problem, nämlich die Sorge dem Unternehmen oder auf dem eigenen Ruf durch falsche Entscheidungen zu schaden. Und das kann sie davon abhalten, mutige strategische Maßnahmen zu ergreifen. Und infolgedessen entwickelt sich manchmal ein Unternehmen eben auch nicht weiter. Beispiel Kodak. Nun, ich habe dir nochmal zwei Beispiele mitgebracht. Stell dir vor, du bist Führungskraft in einem Unternehmen. Sagen wir mal in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen. Und du erhältst widersprüchliche Marktanalysen. Die eine Studie prognostiziert, eine sehr starke Nachfrage in Asien und eine andere warn vor massiven regulatorischen Hürden und ja, sagen wir mal, auch geopolitischen Risiken. So, was ist die Folge? Aus Angst, eine Fehlentscheidung zu treffen und das Unternehmen finanziell zu gefährden oder intern auch an Autorität zu verlieren, entscheidest du dich, gar nicht zu handeln. Also weder eine Expansion noch eine klare Fokussierung. Ja, und die Auswirkung? Ein Wettbewerber, der geht jetzt mutiger vor, erschließt den Markt, gewinnt Marktanteile und ja, dein eigenes Unternehmen stagniert und verliert mittelfristig an Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Ich geb dir ein zweites Beispiel. Machen wir das mal außer Perspektive eines einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters. Du bist jetzt Mitarbeiter und in einem, sagen wir mal, du arbeitest in einem Produktentwicklungsteam und erhältst die Aufgabe, ein nachhaltiges, marktorientiertes Feature für deine bestehende App zu entwickeln. Die Begriffe nachhaltig und marktorientiert werden aber von verschiedenen Stakeholdern unterschiedlich interpretiert. Das Marketing meint, ja, das ist auf jeden Fall Kundenbindung ist damit gemeint. Das Produktmanagement sagt, nee, das muss ja technisch wartbar sein. So, und die Geschäftsführung kommt auch noch um die Ecke und versteht darunter, naja, es soll ja unser Image fördern und es soll auch ESG-konform sein. Tja, was ist in dem Fall die Folge? Du erkennst die widersprüchlichen Erwartungen. Du weißt aber nicht, welchem Maßstab du jetzt folgen sollst. Die Angst, die falsche Interpretation zu wählen und auch kritisiert zu werden, führt bei dir zu Passivität und Rückversicherungsschleifen. Statt eigener Vorschläge oder auch einfach mal Prototypen an den Start zu bringen, wartest du auf eine weitere Klärung. Ja, was heißt das jetzt? Das Projekt verzögert sich, kreatives Potenzial bleibt ungenutzt, die Organisation verliert an Agilität, weil irgendwie auch keiner eine Entscheidung treffen will, bevor nicht irgendwie so eine absolut Klarheit herrscht. Und das ist in einem WUCA-Umfeld völlig illusorisch. In einem WUCA-Umfeld ist Ambiguität, also die Mehrdeutigkeit völlig normal. Wer jetzt auf vollständige Eindeutigkeit wartet, bevor man ins Handeln kommt, verhindert am Ende des Tages Fortschritt. Weil entscheidend ist der Umgang damit, also zum Beispiel durch transparente Annahmen, schnelleres Prototyping und iteratives Vorgehen. Design Thinking ist als Methodik für mich immer noch ein wahnsinniges Repräsentant dafür, wie man das auch klug machen kann. Und es ist auch immer noch für mich ein wahnsinniges Toolset und ein wahnsinniger Prozess, um das wirklich so nach vorne zu bringen, dass es auch für ein Unternehmen nicht zu teuer wird und auch nicht zu lange dauert. Nun, aber ich will jetzt keinen Exkurs machen ins Design Thinking. Wenn du dazu Fragen hast, melde dich gerne bei mir. Ich trainiere das ja auch sehr gerne. Das macht mir auch immer sehr viel Spaß. So. Vielleicht hast du jetzt die Frage im Kopf oder so die Aussage, ja, mein Gott, das war doch früher auch schon ein Problem. Was ist denn jetzt neu? Ja, hast du recht. Unsicherheit und Mehrdeutigkeit gab es in der Tat auch früher schon. Der heutige Unterschied liegt im Tempo, in der Dichte und Unvorhersehbarkeit. So, was jetzt neu oder anders ist in diesem Buga-Kontext ist zum einen die Geschwindigkeit der Veränderung. Früher konnte man sich auf stabile Planungszyklen verlassen. Heute überholen sich die Strategien innerhalb von weniger wenigen Momenten, könnte man sagen, schon fast. Ja, du machst eine Strategie und wenige Monate später ist das Ganze schon wieder obsolet und du musst es wieder anpassen. Also die Halbwertzeit von Wissen und Marktannahmen ist einfach dramatisch gesunken. So, dann das Thema Komplexität und Vernetzung. Entscheidungen haben heute deutlich mehr Nebenwirkungen, weil Systeme eben global und digital vernetzt sind. Also man Lieferproblem in Asien kann ein Projekt in Deutschland zum Stillstand bringen. Und das in Echtzeit. Und dann haben wir eben noch diese Ambiguität. Und die Ambiguität ist Normalzustand. Früher war Unklarheit oft ein Mangel an Informationen. Heute ist sie strukturell. Das heißt, du hast alle Informationen. Und trotzdem widersprechen sie sich. Das ist nicht mehr lösbar durch irgendwie noch mehr Daten. Ja, und dann haben wir zu guter Letzt auch noch den Druck auf Entscheidungsfähigkeit. Das heißt, Führungskräfte zum Beispiel konnten früher sich Zeit nehmen, riesigen Abfedern, Rücksprachen halten. Heute wird erwartet, trotz Unsicherheit schnell mutig, sichtbar zu entscheiden. Und sonst gilt man häufig ja als zögerlich oder auch überfordert. Das heißt, der Druck auf solche Rollen ist auch immens gewachsen. Ja, und wenn wir das zusammenfassen, dann ist meine Antwort auch, wenn ich das versuche kurz zu sagen. Früher war Unsicherheit die Ausnahme, heute ist sie die Regel. Und wer das nicht versteht, führt mit Werkzeugen von gestern in Realitäten von morgen. Tja. Nun, und das ist es im Grunde zu WUGA. Lass mich das nochmal zusammenfassen. VUGA, ein Akronym für Buchstaben. VOCA. V für Volatilität. Das heißt Wandel und steigende Veränderungsgeschwindigkeit, kannst du dir merken. Uncertainty, also Unsicherheit, heißt, disruptive Technologien sind heute immens einfach realisierbar. Komplexity, also Komplexität. Es gibt kaum noch klare Ursachenwirkungszusammenhänge. Ja, und die gerade besprochene Ambiguität, also Informationen, sind jetzt einfach nicht mehr eindeutig interpretierbar. Und das braucht in Summe ein anderes Vorgehen. Es braucht in Summe eine Weiterentwicklung der Art und Weise, wie wir Organisationen verstehen, wie wir an Dinge rangehen, wie wir Organisationen designen und weiterentwickeln. Und da reicht es aus meiner Sicht eben nicht aus, wenn man sich nur darum kümmert, welche coolen Produkte man an den Start bringen kann, wie man Verantwortlichkeiten jetzt irgendwie noch anders strukturieren kann oder wie man irgendwie noch die coolste Produktionsmaschine, die vielleicht noch drei Sekunden schneller ist, irgendwie bauen kann oder entwickeln kann. Ja, das hilft alles und das ist auch alles wichtig. Also verstehe mich da nicht falsch. Es ist alles wichtig, sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Über Struktur innerhalb einer Firma nachzudenken, wer hat welche Verantwortung, welche Rollen braucht es denn, welche Entscheider will ich eigentlich wo Sitzen haben oder wo will ich auch Mandate hingeben, das ist alles wichtig, ja, welche Prozesse habe ich. Das reicht aus meiner Sicht aber nur nicht aus. Das reicht nicht aus, nur die coolsten Produkte zu haben, wenn es in der Firma nicht richtig floppt. Wenn du nicht in der Lage bist, auf den Markt, der egal in welcher Branche du bist, unglaublich komplex, unglaublich schnelllebig ist. Wenn du nicht in der Lage bist, mit deinem Organisationsmodell ganz einfach in Anführungsstrichen jetzt, ne? Verstehe mich nicht falsch, aber fluide darauf reagieren zu können. Also dass du in der Lage bist zu sagen, okay, jetzt, heute haben wir einen Einfluss, da müssen wir darauf reagieren. Und das können wir auch. Weil wir eine Struktur haben, die das ermöglicht. Und auch weil wir eine Kultur haben, die das mitträgt. Ja, auch ein oft unterschätzter Punkt. Auch da, auch wenn ich mich wiederhole, es reicht nicht aus, wenn du dich nur um deine Produkte kümmerst. Wenn du nur guckst, irgendwie, dass du die geilsten digitalen Tools hast, wenn du nur darauf schaust, hey Mensch, können wir noch irgendwie eine Produktionsmaschine finden, die noch irgendwie cooler ist. Ja, und wenn du irgendwie auf ein paar PowerPoint-Folien schreibst, hey Leute, wir sind doch ein Team, wir sind doch geil, ich möchte, dass wir uns vertrauen, ich möchte, dass wir uns glücklich sind, wenn wir zur Arbeit kommen, was weiß ich. Ja, also du kennst das, wie viele Buzzwords und Geschichten haben schon auf irgendwelchen Folien gestanden, die im Nix wieder verschwunden sind. Und ein Jahr später haben sich alle gewundert, warum das immer noch nicht besser geworden ist. Das reicht nicht aus. Ja, lass es mich so klar auf den Punkt bringen, das reicht nicht aus. Du musst dich mit deiner Struktur beschäftigen. Das ist auch kein Zweitages-Projekt, das ist eine längere Initiative. Du musst dich mit der Kultur auseinandersetzen, du musst als, ja, du musst es aus der systemtheoretischen Perspektive betrachten. Wenn du bestimmte Effekte hast, die dich bremsen, dann musst du die Orte suchen, wo du das herausfinden kannst, was da bremst. Das ist hoch individuell. Wenn du deine Organisation weiterentwickeln willst in ihrer Struktur, dann kopiere nicht irgendeinen billigen Blueprint, der irgendwo sehr gut funktioniert hat, sondern entwickle deine Organisation und die Struktur so weiter, wie es eben möglich ist. Und das unter Berücksichtigung auch der Historie, weil das ist nämlich oft die Krux. Wenn ich einen Blueprint nehme, ja, berücksichtige ich in der Regel. Ich will gar nicht sagen, dass das jetzt immer für alles Mögliche spricht, aber in der Regel berücksichtigst du dann nicht die Historie, sondern du nimmst eben statt einem schwarzen Müllsack irgendwie einen grünen Müllsack und stirbst den über und sagst: So, jetzt immer grün, jetzt läuft es besser. So. Dass da vielleicht noch eine faule Banane unten liegt, irgendwie, das hast du übersehen, weil du dich damit nicht auseinandergesetzt hast und dann fängt die natürlich irgendwann an zu stinken. Und wenn das anfängt zu stinken, funktioniert das nicht mehr so gut. Ja, ich hoffe, du kannst meiner Analogie so ein bisschen folgen. WUCA hat immensen Einfluss. Das sehen wir heute in allen Branchen. Mein Favorit ist, dass du, du kannst das aus einer integren Perspektive betrachten und dich damit auseinandersetzen, welche Punkte du anschauen musst. Stell dir das vor, wie so ein Vier-Baukastensystem. Du hast einen Baukasten, der ist auch für alle da draußen sehr schnell sichtbar und spürbar. Das ist deine Struktur, das sind deine Prozesse, das sind deine Produkte, das ist deine Infrastruktur. Natürlich brauchst du da Ziele, du hast irgendwie vielleicht Digitalisierung irgendwie als Mission oder auch Automatisierung. Das ist so der eine Block. Da ist es eben auch wichtig, eben, was ich gerade schon gesagt habe, nicht dich in Produkten und Infrastruktur oder ähnlichem zu verlieren, sondern eben auch mit der Struktur zu arbeiten. Also auch die weiterzuentwickeln, das kontinuierlich. So, dass du schnell und natürlich genug auf die Einflüsse von draußen reagieren kannst. Der zweite Kasten, ja, du willst ja wahrscheinlich auch, dass ein bestimmtes Verhalten im Außen sichtbar ist. Also ich mache das mal fest am Thema Führung. Du willst ein bestimmtes Führungsverhalten sehen bei den Führungskräften. Du willst, dass sie, weiß ich nicht, Vorbild sind, dass sie empathisch sind, dass sie die Strategie im Blick haben und dass sie das auch in die Teams transportieren, etc. Ja, dafür brauchst du natürlich ein bestimmtes Verhalten, das ist ganz klar. Du brauchst ein bestimmtes Wissen, du brauchst bestimmte Kompetenzen. All das willst du ja auch nach draußen bringen. Was bringt es dir, wenn du eine tolle Mannschaft hast, die ganz viel weiß, aber es nicht auf die Straße bringen kann? Oder das Wissen nicht allen anderen zugreifbar macht. Also das heißt, du musst dich auch irgendwie darum kümmern, dass das Verhalten, das du sehen willst, da aussichtbar wird. Was ist dafür notwendig? Ich bleibe mal bei diesem Thema Führung. Wenn du, ich sage mal, eine bestimmte Führungsart draußen sehen willst, ja, es wird ja viel über Servant Leadership etc. gesprochen, ja, dann bedingt das einfach auch ein Blick nach innen. Und zwar in die Haltung, in die Gedanken, in die Gefühle, auch sowas wie Körperwahrnehmung. Dann ist Empathie ein wichtiger Punkt. Dann ist Ist Empathie ein wichtiger Punkt? Also auch da braucht es einen Fokus. Und das ist zum Beispiel aus meiner Sicht auch eine Aufgabe von Führungskräften, sich eben nicht nur ums Außen zu kümmern. Also welches Wissen, welche Kompetenzen will ich sehen, was für geile Produkte und Struktur, Prozesse etc. habe ich, sondern der Blick muss auch nach innen gehen. Wie sieht es um auf der individuellen Ebene aus, um Haltung, Gedanken, Gefühle etc. Wie steht es denn da? Und natürlich auch in die Teams. Weil auch wenn du dich fokussierst auf das Individuum, reicht das natürlich nicht aus. Weil die Menschen kommen zusammen in Teams. Und die Teams wiederum sind diejenigen, die die Organisation nach vorne bringen. Und wenn du in die Teams guckst, dann sind so Dinge relevant wie Kultur, wie das Wir-Gefühl, wie Werte, auch wie die Beziehungsqualität. Also wie gehen die Menschen in Interaktion? Wenn du darüber sprichst, du willst Menschen empowern, ja, dann reicht es nicht aus, wenn du das nur auf eine Polie schreibst, sondern du musst dir überlegen, welche Strukturelemente braucht es denn im Team? Welche Prinzipien, welche Vereinbarungen braucht es denn, damit das auch zum Leben kommt? Wenn du über Wirgefühle nachdenkst und sagst, ja, wir wollen doch, dass wir alle in die gleiche Richtung denken. Ja, aber was musst du denn installieren und begleiten und ermöglichen, dass das auch entstehen kann? Ja. Naja, so. War so ein bisschen der integrale Blick. Wenn du, wenn dich das interessiert, kann ich dir Ken Bilba empfehlen, Spiral Dynamics kann ich dir sehr ans Herz legen, ein schönes Framework, komme ich vielleicht auch nochmal irgendwann anders drauf zu sprechen. So. Ein ordentliches Pfund. Es gibt aber grundsätzlich erstmal zwei gute Nachrichten zum Abschluss. Ich sage mal, mit der Entwicklung von Technologie etc. hat sich ja unsere Gesellschaft weiterentwickelt. Und das führt auch dann immer dazu, dass Unternehmen sich ebenfalls weiterentwickeln. Und das haben wir in der Vergangenheit auch schon geschafft. Und das, was, und das ist mir auch sehr wichtig, das, was wir bisher gemacht haben, also die Art und Weise, wie wir geführt haben, wie wir Organisationen designt haben, wie wir sie strukturiert haben, etc. ppi. Das ist nicht falsch. Sondern es ist zum einen weiterhin wichtig für die Zukunft, diese Prinzipien, die wir uns da erarbeitet haben. Und gleichzeitig heißt das auch im Sinne WUKA für mich persönlich, dass bestimmte Mechanismen in die Zeit gekommen sind und jetzt eben weiterentwickelt werden müssen. Unter Berücksichtigung dessen, was sie bisher geschafft haben. Und was das schön verdeutlicht, ist zum Beispiel die Analyse von Frederic Laloux. Da kann ich das Buch Reinventing Organizations empfehlen. Er hat sich mal angeguckt, was ist denn eigentlich in Unternehmen so anders? Da ist er wirklich auf, ich würde mal sagen, eine eigene Studienreise gegangen und hat versucht, mal herauszufinden, was bewegt so klassische Organisationen, was passiert da, was ist so in modernen Organisationen schon fortzufinden und auch, was machen eigentlich integrale Organisationen oder postmoderne Organisationen anders. So. Und daraus entstanden ist unter anderem so eine, ich sag mal, fünf Stufen-Matrix, wie sich Organisationen weiterentwickelt haben. Und das ist nochmal ganz spannend. Wenn wir mal diese fünf Entwicklungsschritte nehmen, dann haben sich Organisationen bisher immer weiterentwickelt. Ganz zu Beginn gab es so die tribale Organisation. Da kannst du dir so die Metapher des Wolfes vorstellen. Und ich glaube, wenn dich das tiefer interessiert, ich habe schon mal eine Folge gemacht mit dem lieben Mike Metzig, da sind wir auch nochmal so ein bisschen in diese Themen eingestiegen. Vielleicht ist das auch ein bisschen Wiederholung für dich, aber ich fange trotzdem nochmal damit an. Also die tribale Organisation, die Metapher des Wolfsrudels, wo man schon Dinge identifiziert hat. Zum Beispiel das Prinzip der Arbeitsteilung, das Prinzip der Befehlsgewalt. Dann hat sich das weiterentwickelt in die traditionelle Organisation. Und die traditionelle Organisation stellt dir da die Metapher der Kirche vor. Und in dieser Zeit gab es das erste Mal die formale Hierarchie. Und man hat in dem Moment auch so wiederholbare Prozesse das erste Mal erlebt und daraus geschöpft. Und wenn du dir heute auch das Organigramm der Kirche anguckst, dann siehst du das auch noch wunderbar. Ja, und dann kam die Industrialisierung, dann kamen Einflüsse wie Ford, Adam Smith, etc. so dass die moderne Organisation entstanden ist. Und daraus sind so Dinge entstanden wie Innovation, wie Management nach Zielen, auch das Leistungsprinzip ist dort entstanden. Alles Dinge, die uns überhaupt erst dahin gebracht haben, wo wir heute sind. Also sie sind super wichtig gewesen für diese Weiterentwicklung. Und natürlich stecken in diesem Entwicklungsschritt, also wenn man auf die moderne Organisation guckt, das ist so die Metapher der Maschine, der Fabrik, so kannst du dir das vorstellen, dann entdeckst du auch in diesem Firmen, in diesem Organisationskonstrukt eben Mechanismen aus den zwei davor. Da merkst du schon, es ist super wichtig, dass man aus dem, was man gelernt hat, das weiterträgt, um Neues dazuzulernen, um es weiterzuentwickeln. Ja, und dann kam die postmoderne Organisation, das ist so die Metapher der Familie, so eine Werteorientierung, so eine, ja, ja, genau, so eine Werteorientierung. Jetzt kamen erst einmal so Dinge mit ins Spiel, dass auf einmal ein Fokus auf Kultur da war, auf Empowerment, um letzten Endes eine wirklich gute und hohe Motivation der Mitarbeiter zu erreichen. Da gibt es auch Unternehmen, jetzt zum Beispiel so kulturorientierte Unternehmen wie DM, Netflix oder auch die GLS-Bank zum Beispiel. Und auch da merkst du bestimmte Dinge aus der Stufe davor. Also, ne, sowas wie, ich sagte es ja zum Beispiel das Leistungsprinzip. Also so dieses Ziel besser als die Konkurrenz zu sein, Profite zu erwirtschaften und zu expandieren. Das steckt ja da alles so drin. Oder Management durch Zielvorgaben, also Management by Objectives, hatte ich ja auch schon genannt, was auch als Mechanismus eben dafür genommen wurde, findest du eben auch wieder in der nächsten Stufe. In anderer Art und Weise, mit einem anderen, mit einer anderen Kombination. Also Ziele gibt es da immer noch. Und man will immer noch irgendwie was erreichen, was schaffen und gestalten. Aber dieses Thema Empowerment, diese Wertefokussierung, die bringt eben was anderes mit. Und dann hast du eben so eine Weiterentwicklung von einem großen Konzern oder Privatschule hin zu einem kulturorientierten Unternehmen wie die DM zum Beispiel. Ja, und dann die integrale Organisation, da will ich gar nicht sagen die letzte Variante, weil das who knows. Aber die integrale Organisation, die sind so stark angelehnt an die maslovische Pyramide und die fokussieren sich sehr auf Selbstverwirklichung oder Inner Rightness, sagt man auch. Und die sind im Grunde einem Sinn verpflichtet. Und jetzt weniger einzelne Interessensgruppen wie jetzt Shareholders etc. Also da ist eher Gewinn ein Ergebnis und kein Unternehmenszweck. Ja, da strebt man eher nach Ganzheitlichkeit, so als oberstes Prinzip und dass man all mit allen verbunden ist. So wird diese Organisationsart auch eher wie so ein Organismus verstanden. Und da kannst du dir so den, ja, als Metapher, so den Baum oder den Wald, also den großen Organismus, wo jedes Element so seine Funktion hat. Da gibt es auch schon viele Unternehmen, bürde's euch, ein Pflegeunternehmen aus Holland bzw. den Niederlanden. Es gibt die Holokratie als Instrument, es gibt die evangelische Schule Berlin-Mitte zum Beispiel, es gibt Obstalsboom, ein Hotelunternehmen oder auch so nett, sehr anthroposophisch aufgestellt und orientiert auch aus Süddeutschland. Kann ich dir auch sehr empfehlen. Ja. So, also auch da stecken natürlich auch immer noch Mechanismen drin, die vorher schon gewirkt haben, wie zum Beispiel diese Kulturorientierung, das Thema Werte, etc. Ja. Und das Entscheidende ist, auch hier merken wir eben schon einen wahnsinnigen Anstieg der Geschwindigkeit. Also du musst dir jetzt diese fünf Stufen gar nicht merken. Das kann gar nicht der Anspruch sein. Und wenn du den Anspruch hast, dann hörst du halt nochmal an. Aber ich kann dir eins sagen, die Veränderungsgeschwindigkeit ist hier immens. Da, wo wir noch über die tribale Organisation, also das war das Wolfsrudel oder die traditionelle Organisation, also die Metapher der Kirche gesprochen haben, da reden wir über eine Zeitdauer von 10.000 Jahren. Ab der modernen Organisation reden wir jetzt über 200 Jahre. Also in diesen 200 Jahren sind drei Organisationsformen entstanden, ist viel Weiterentwicklung passiert. Und vorher eben sehr langsam, sehr lange. Mit 10.000 Jahren. Und das hast du auch an dem Beispielen, ne, wie wann hat das, wann hat der iPod oder beziehungsweise MP3-Player bzw. auch das Spiel Pokémon Go 50 Millionen Nutzer weltweit erreicht. Auch da hast du ja schon gemerkt, boah, da steckt doch mal eine ganz andere Geschwindigkeit dahinter. Tja. Also, nicht ohne, was da in den Märkten abgeht und was auch Führungskräfte, Manager, Inhaber etc. da beschäftigt. Das ist nicht ohne, und ich glaube, ganz wichtig ist in dem Zusammenhang, dass wir alle daran arbeiten, eine hohe Empathie füreinander zu gewinnen. Und das natürlich auch in Kombination mit der Empathie, also sprich mit dem Bewusstsein für sich selbst, um diesen stürmischen Zeiten auch, ja, ich würde mal sagen, resilient begegnen zu können. So, jetzt mache ich aber erstmal einen Punkt. Denn was mir wichtig war, dass du einmal nochmal ein bisschen was gehört hast zu diesem Thema WUKA, dass du verstanden hast, ah, okay, Unternehmen haben sich also schon immer weiterentwickelt und bestimmte Dinge haben wir daraus geschöpft. Das heißt, auf gar keinen Fall sollte in irgendeiner Weise der Eindruck entstehen, ja, das, was wir vorher gemacht haben, war irgendwie schlecht und das, was wir jetzt machen wollen, ist cool. Nein, man muss die Dinge, die da sind, weiterentwickeln. Das ist das Entscheidende. Es reicht nicht aus, sich auch in dem Zusammenhang nur auf Produkte und Tools und Dienstleistungen zu fokussieren. Nein, auch die Organisation muss weiterentwickelt werden. Und das ist keine einfache Aufgabe. Ja, das heißt auch, man muss sie von bestimmten Dingen lösen. Man muss mutig sein, Entscheidungen treffen, ja, und auch scheitern. Das gehört eben auch dazu. Das kann nicht immer alles funktionieren. Das wäre zwar schön, aber das ist nun mal zumindest aus meiner Sicht an der Realität so ein bisschen vorbei. Ich hoffe, es hat dir soweit gefallen. Ich kann dir sagen, es wird in nächster Zeit ein kleines Announcement geben. Eine kleine neue Initiative, die versucht, Führungskräfte, Projektleiter, Fachexperten dabei zu unterstützen, sich selbst nicht zu verlieren in diesen stürmischen Zeiten. An dem Thema Haltung zu arbeiten. Sich nicht verlieren heißt auch resilient diesen Zeiten gegenübertreten zu können. Und das auch mit einem hohen Grad an emotionaler Kompetenz. Und das braucht natürlich auch ein paar Tools, das ist klar. Eine Organisation kannst du nicht weiterentwickeln, wenn du nicht irgendwie auch ein paar andere Tools in der Hand hast oder bestimmte Dinge auch mal ausprobieren kannst, ein paar andere Prinzipien, etc. Auch da wird es was geben. Sei gespannt. Ich sag dir, das wird geil, es wird mega. Also ich bin so richtig, ich freue mich schon so richtig drauf, weil das braucht es. Vor allen Dingen braucht es auch emotionale Kompetenz in Organisation, vor allen Dingen auch bei Führungskräften. Das ist wichtig. Wichtig auch für sie selbst. Dass sie auch für sich selbst merken, okay, hier bin ich auch über dem Limit, weil kein Mensch dieser Welt sollte in den Burnout fallen müssen. Und wenn du dir die Zahlen anguckst, sie steigen immer weiter. Ja. Und das ist nicht, weil Menschen auf einmal auf die Welt kommen und weniger leistungsfähig sind, sondern das ist, weil wir einfach ein unglaubliches Maß an Geschwindigkeit, Dynamik, Komplexität und das erstaunlicherweise auch immer mit einer Wahnsinnserwartung an uns selber einhergeht. Ja. Also in dem Sinne, achte auf dich. Pass gut auf. Wenn du wissen möchtest, was dabei kommt, dann folge mir auf Instagram, folge mir auf LinkedIn. Da findest du die Salmi-Coaching-Seite, dann folge der, dann wirst du auf jeden Fall als allererstes Bescheid bekommen, wenn das rausgeht. Und dann lade ich dich recht herzlich dazu ein, dir das auch mal anzugucken. Es ist schwer in der Vorbereitung momentan. Und natürlich werde ich auch hier im Podcast darüber erzählen. Und da freue ich mich auch schon drauf. Da werde ich auch wieder einen Gast haben. Und das wird richtig gut. Ich habe ja, also merkst schon, die Energie kommt schon in mir hoch. So, in dem Sinne wünsche ich dir, egal wo du jetzt bist und ob Tag, Nacht oder was auch immer, eine gute Zeit. Wie gesagt, achte auf dich, spüre auch mal für einen Moment hinein und vielleicht schenkst du dir jetzt einfach nochmal 60 Sekunden Stille. Und in der Zen-Meditation gibt es eine Übung, die versucht, die Beobachtungsgabe und die Aufmerksamkeit ein bisschen zu trainieren. Und wenn du magst, schließt du dann einfach die Augen, nimmst dir 60 Sekunden Zeit, atmest, bewusst und fokussierst dich mal nur darauf, was du hörst. Aber ohne zu bewerten, ohne reagieren zu müssen. Einfach nur neugierig hinhören, was da auftaucht, was es da noch zu entdecken gibt. Eine für mich wunderbare Übung, um runterzukommen. Um ja auch, man könnte wissenschaftlich sagen, so ein bisschen den präfrontalen Kortex wieder anzuschmeißen, Emotionsregulation zu trainieren, ja, und das in Kombination mit deinem bewussten Atem auch so ein bisschen die Resilienz stärken. In dem Sinne, vielen Dank, dass du wieder zugehört hast. Ich freue mich auf die nächste Runde und ja, bleib bis dahin gesund, munter und frisch. Bis dahin.

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Das war eine weitere Folge Coach Gelaber von und mit Christopher Salming.