Episode 95: 瑞幸咖啡登陆纽约，昙花一现的“噱头咖啡”？还是颠覆格局的“新势力”？

本期的《柠檬变成柠檬水》播客，我们聚焦瑞幸咖啡登陆纽约的首批门店。这是继瑞幸在中国市场超越星巴克后，这匹“咖啡黑马”首次踏入美国主战场。它能否凭借价格优势、极速运营和花样营销，在星巴克的大本营杀出一条血路？还是只会成为一阵风的“噱头咖啡”？主持人俞骅与 Poy Zhong邀请老朋友 Frank Zhang，从价格战、选址策略、本地化挑战，到品牌故事和海外扩张趋势，全方位解析这场跨洋商业冒险的机会与挑战，欢迎大家收听！

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Transcript

骅：今天的节目我们与大家聊聊瑞幸咖啡。

Poy：瑞幸咖啡（Luckin Coffee）的确很值得深入聊聊，他们2017年才成立，至今不过短短8年时间，中间还经历了退市财务造假风波，居然可以在2023年开始就在中国市场上超越星巴克，成为门店数量和销售额双料第一的咖啡连锁品牌，在我看来不亚于商业奇迹啊！

骅：最近，瑞幸咖啡正式进军美国市场，并在纽约市开设了首批门店。因此，我们今天的播客将重点围绕这个话题，探讨瑞幸咖啡进军美国的战略布局及其背后的意义。

Poy：为了准备这一期节目呢，我们请来了我们播客的老朋友Frank Zhang，请他来跟我们一起聊一聊他的观察与思考。Frank，你好！好久没有在我们的播客里与你聊商业案例了，欢迎再次来到《柠檬变成柠檬水》播客，Frank我知道你最近在职场上有了进一步的提升，正好借这个机会，再跟我们的听众朋友们做个简单的自我介绍好吗？

Frank：听众朋友大家好，我是frank.目前在sunlife的企业产略部门做总监，在此之前，我在多伦多的一家咨询公司level5工作了五年，认识了hua. 后来在rogers和eq bank的公司战略部门工作。业余时间跟hua和poy一起八卦商业案例。

骅：欢迎欢迎。好久没有来了，我们的听众朋友们都开始想念你了。那我们首先想问一个非常基础的问题，那就是瑞幸咖啡是什么？与在北美的很多咖啡品牌有什么本质的区别？其实我们在海外的很多华人因为可能出来的比较早，对这个咖啡品牌应该还是不太了解的。

Frank：在我看来，它可能会是咖啡界的“Sweetgreen”。Sweetgreen主打的是沙拉和轻食，虽然定位健康、时尚，但价格也不算便宜。而瑞幸虽然卖的是咖啡，可它的定价有时候跟Dunkin’ Donuts一样亲民——打折时一杯只要1.99美元，不打折也就6到7美元之间。那我们再看北美的咖啡市场，大致可以分成两种类型：一类是连锁品牌，比如星巴克、Dunkin'，甚至是Blue Bottle；另一类就是各个城市、社区的小众咖啡馆。这些品牌的价格跨度很大，从一杯一美元的速溶，到七八美元一杯的精品手冲都有。而在产品上，瑞幸的菜单也和主流品牌差不多，像拿铁、美式，还有一些清爽的夏日果饮。

但瑞幸最有意思的地方，其实是在它的运营模式上。瑞幸的创始人钱治亚，也就是Jenny Qian，她从打车软件——像Uber、Lyft这些平台里汲取了灵感。瑞幸从一开始就把“移动点单”做成了核心体验：用户下单、支付、取餐，全都在App上完成。基本没有线下排队这一说。你用过它家App就会知道，有些优惠券只能在App上用，店里下单是不给用的。

当然啦，星巴克其实也推了App点单好几年了，但他们更多是“鼓励你试试”；而瑞幸，是“你不下载App，连折扣都别想”。他们自己官网也说了，他们要打造一种“更便捷、快速的‘新零售’体验”，彻底改变传统咖啡商业模式。听起来很酷，对吧？ 但我心里也有个问号：在一个咖啡店早就满地跑的北美市场，这样的模式真的能‘彻底改变’吗？
 这个“mission statement”确实吸引人，但要真正落地，操作难度可想而知。

再来说说瑞幸这个品牌本身，它的故事也挺戏剧性的。大家可能还记得，2020年那场财务造假风波，让它从纳斯达克退市，算是跌到谷底。但六年之后，它完成了财务重组，换了新的管理团队，又重新站了起来。

根据2025年第一季度的财报，瑞幸现在在中国、马来西亚、新加坡等地已经有超过24,000家门店了。相比之下，星巴克全球门店大概是4万家，其中8千家在中国。而瑞幸这个季度的净收入达到了12亿美元，同比增长41.2%。反观星巴克，在中国的同店销售额在2024财年却下降了8%。

Poy：这个真的厉害了。瑞幸的发展着实是中国速度的典范啊，在中国市场，瑞幸凭借闪电般的开店速度，在短短7年内门店数就远超星巴克20年的积累，现在，又直逼星巴克的大本营了，瑞幸的入驻甚至引起了 CBS、纽约邮报等美国主流媒体的关注。CNN 还在报道中使用了《星巴克要小心了：中国最大的咖啡连锁店在美国开设首家门店》这样的标题。那么Frank，你觉得为什么是这个时间点，瑞幸选择在纽约开出第一批门店？现在是一个进入美国咖啡市场的好时机吗？

Frank：我觉得他们瞄准的，其实是一个挺明显的“市场空白”——怎么提供一杯“星巴克标准”的咖啡，但不用让消费者掏7、8美元。毕竟，过去这几年，物价飙升，消费者在吃喝上也开始变得精打细算了。目前瑞幸在纽约开了两家门店，一家在纽约大学附近，另一家在midtown，差不多是在28街和第六大道那边。我7月初去纽约的时候，还特地去那家midtown店打了个卡。说实话，整体体验还不错——他们在美国的App界面跟国内微信小程序差不多，点单流程很熟悉。不过有一个小观察我觉得挺有意思的：在纽约这家店里，居然有不少人是直接店内点单、然后坐下来喝的。跟国内那种以“到店自取”和“外卖外带”为主的习惯，还是挺不一样的。其实对于瑞幸来说，他们这种“高频、快周转”的模式，要跑得顺，一定得开在人流量大的地方。那纽约，尤其像midtown或者NYU周边这类区域，显然就特别合适。而且，从时机上来看，纽约现在的商业地产价格，相比疫情前还是偏低迷的。某些好地段的铺子可能正在寻求租户，对于想试水美国市场的瑞幸来说，其实是个不错的切入点。当然啦，选址依然是关键。如果你门店开得稍微偏了一点点，在曼哈顿这种寸土寸金的地方，可能客户量就立刻下来了。大家走几步都嫌麻烦，更别说绕路喝咖啡了。

Poy: 我觉得瑞幸还是相当勇猛的。美国作为全球最大的咖啡消费国之一，差不多有超过500个咖啡连锁品牌，经营门店数量超过4万家，市场规模达到540亿美元。光星巴克一家就在美国拥有超过16000家门店，占据了本土咖啡市场近40%的份额；另外一家售卖咖啡产品的快餐品牌Dunkin’ Donuts（唐恩都乐）也拥有近1万家门店，可以说美国的咖啡市场已经是非常饱和了，这个时候再进入，无异于虎口夺食啊！Frank, 你觉得它瞄准的是谁的蛋糕？星巴克、Dutch Bros. 还是 Dunkin'？

Frank：这个问题很有意思，我觉得得看瑞幸想打哪条线——如果是走城市白领、快取型咖啡，那它绕不开星巴克。如果它想靠价格下沉，那Dunkin’就是直接对手。至于Dutch Bros.…它的风格更社群化、更年轻，说不定是潜在的暗战对象。

骅：我自己觉得最大对手还是星巴克。而且如果瑞幸要在美国成功，它要能在星巴克的地盘上用效率和价格优势撬开缝隙，同时也要避开 Dutch Bros. 和 Dunkin’给人的“低品质、低价”陷阱。这里我要特别说一下Dunkin，它最初是以甜甜圈起家，主打产品是“Donuts + Coffee”这样的早餐组合。因此，咖啡对它来说更像是一个配角，是为了搭配主食而存在的。虽然后来品牌将“Donuts”从名称中去掉，变成了“Dunkin'”，开始尝试强调它的饮品线，尤其是咖啡，但在消费者心目中，它那种“便利、快速、填饱肚子”的品牌感觉早已根深蒂固了。因此，这两年它也做了很多品牌重塑的努力，试图摆脱“低品质、功能性咖啡”这一老旧标签，向更现代、年轻、甚至“有个性”的品牌形象靠拢。

不知道你们是否记得Dunkin’ 与 电影明星Ben Affleck 的合作。Ben是波士顿人，本身就是 Dunkin’ 的忠实用户。2023 和 2024 年超级碗广告中，Ben 扮演“打工人”，在 Dunkin' 门店打工，幽默又贴近现实，引发大量讨论和共鸣。这一系列广告不再强调产品，而是用文化幽默与真实感来打破传统“低端咖啡”的刻板印象。这个系列广告我也印象深刻，我觉得也的确打破了我以前对Dunkin的看法。

Poy: 嗯嗯，所以又可以重复一遍我们节目的名字，柠檬变成柠檬水，将挑战变成机遇，而且一定要相信，市场任何时候都是有机会的，我相信Dunkin是这样，瑞幸也是这样，美国咖啡市场看似已经饱和，但也不会是铁板一块，毫无机会的。Frank，先歪个楼，如果瑞幸来加拿大的话，是否会更有市场？因为加拿大特别是安省，消费群体更加多元化，对外来品牌的接受度也很高。比如在多伦多最热闹的Eaton Center里，我就看到了像St Germain这样来自中国社区，非常传统中国口味的蛋糕店，它是一家起源于温哥华的连锁烘焙品牌，主要面向华人社区，提供欧式与亚洲风格融合的面包、蛋糕和甜点，在Eaton Center里有两家商店，生意是非常地好。

Frank：如果它未来真的打算扩展到加拿大，那难度可能比美国还大一点点。当然，华人社区在品牌初期的推广中一定会起到帮助，特别是在像多伦多、温哥华这些华人聚集的城市。但我们得现实一点：华人在加拿大其实只占大约5%的总人口。你就算把这5%的人都算上，而且这些人每天都喝一杯瑞幸咖啡，这个市场的天花板还是不高的，更别说地理上这些人分布得非常广，尤其在安省，真的挺“摊得开”。而且，加拿大市场跟美国还不太一样。大家可能还记得，像Target和Nordstrom这样的大牌零售商，曾经都试图进军加拿大，结果最后也只能黯然关店。为什么？市场结构不同、消费习惯不同、成本结构也不一样。那回到咖啡这件事上，它跟买蛋糕、甜品还不一样。蛋糕可能利润高、客单价也高一些；而咖啡，尤其是像瑞幸这样走“平价+快周转”的模式，它的成功靠的是“大量订单”和“高频次消费”。所以说，如果瑞幸真的想在加拿大跑得起来，它不仅要打入华人圈，还得跨出去，吸引主流消费者，抢占更多“日常咖啡”的市场份额。否则光靠那5%的人群，是撑不起一家全国连锁品牌的。

骅：瑞幸的快速扩张得益于他们大力宣传的“技术驱动型零售模式”。在大多数门店里，顾客无需排队点单或使用收银员，而是完全通过其流行的手机App下单，这种策略将“便捷”和“速度”放在首位，但这种结构几乎与星巴克新任CEO布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）主导的“回归星巴克”（Back to Starbucks）计划背道而驰，后者强调人与人之间的互动和个性化体验是咖啡文化的核心。那在北美这样的商业环境里，消费者一直在被咖啡店是第三空间这样的市场定位的长期教育之下，你觉得瑞信的发展会遇到挑战吗？它的定位是违反北美咖啡营销规则？你觉得美国消费者是否愿意接受“无收银、全App操作”的咖啡体验？

Frank：说到咖啡店的未来路线，瑞幸和星巴克，几乎走上了两条完全不同的道路。

瑞幸一直在极致打磨它的“高效、快捷”外带模式，而与此同时，星巴克却在努力回归它曾经的灵魂——那个被称为“第三空间（third place）”的理想状态，也就是那个你不是在家、不是在办公室，而是在咖啡馆放松、工作的地方。

星巴克的新CEO布莱恩·尼科尔在2024年9月上任以后，就启动了一项叫做“回归星巴克”的计划。他的目标很明确：修复品牌形象，回应成本上升、等候时间变长、销售疲软这些挑战。他公开表示，疫情期间App点单的那套方式，其实让星巴克有点“迷失方向”。

于是你现在看到的星巴克，开始回归那些温暖的小细节，比如手写便签、熟悉的广告风格，还有简化的菜单。他们想要重新强调：我们是做咖啡的，不是追潮流的。但这转型，也不是说做就做的。2025年4月，他们公布的季度财报就不太理想，销售和同店增长双双低于市场预期。

对比之下，瑞幸就像一家科技公司。整套运营体系几乎完全依赖App和数字化系统。从视觉形象也能看出来：星巴克是绿色美人鱼，渐变背景，很温柔；瑞幸是蓝底白鹿头，简洁清冷，像银行、像App，甚至有点像特斯拉的调性。

不过——这也让我思考一个问题。瑞幸如果想在北美市场站稳脚跟，是不是需要提供更灵活的点单方式？

你看，在纽约这种城市，没有人愿意专门为了咖啡多走五分钟。你要么开在上班、健身的必经之路上，我路过了顺手点；要么我在App里提前点单，到点直接取走，别让我等。

在中国，瑞幸靠的是微信生态的“超级App”- 点单、优惠券、外卖，全都集成在一个App里，非常丝滑。但在美国，不存在这样的App。所以瑞幸如果想降低线上点单门槛，我觉得可以考虑推出网页版点单。比如用户进店后扫一个二维码，网页弹出菜单，Apple Pay直接付款——不用下载App也能完成下单和支付。

这种小细节，其实决定了瑞幸这种模式能不能“水土适应”，尤其是在美国这样一个已经被星巴克深度渗透的咖啡市场。

Poy：是的，瑞幸这次进军美国市场，好像成了一场观察消费者偏好的实验：市场结果将会告诉我们，现在的人们是更愿意坐下来享受一杯咖啡，还是更看重如何快速取走一杯冰抹茶？另外，我了解，在中国市场中，瑞幸已经卷到天花板了，据Sight统计，2025年刚刚过半，瑞幸已经进行了9次联名，包含电影、剧集、动漫、二次元、非遗、文旅等多种题材。而这个数字在2024年全年更夸张，一共联名了37次。在产品创新方面也是，有很多新鲜花样，包括之前的爆款厚乳拿铁、生椰拿铁，还有跟茅台联名的酱香拿铁等等，尤其是这个酱香拿铁，厉害了，据说是上市当天就卖出了542万杯，单这一款咖啡就卖了超过1个亿人民币，绝对是现象级的产品。从这种花样运营的方面来说，我觉得瑞幸来到北美市场，可以说就是在降维打击，这样的频率和速度，对于当地市场来说，无论是消费者，还是品牌运营者，都是不可想象的。所以，Frank，你觉得类似这样的联名也好，新品也好，对北美的年轻消费者来说具有吸引力吗？瑞幸进军美国是可以直接照搬国内，还是需要对它的菜单或品牌做出本地化调整，来适应美国消费者的口味和使用习惯？

Frank：说到瑞幸的产品，其实我觉得它还是有一定“吸引力”的。像“红丝绒拿铁”这种新品，很多人可能就是出于好奇，愿意尝试一下。但问题也来了——北美市场的消费者，其实口味早就比较固定了。很多人从小就喝咖啡，对苦味、浓缩、牛奶比例都已经有自己的“偏好密码”了。你很难再去“重新教育”他们喜欢上一个完全不同风格的东西。所以瑞幸如果真要在北美跑起来，核心不是一直推新品，而是要真正理解北美消费者的口味习惯，然后精简菜单，把最适合他们的几款打磨到极致。另外还有一点不能忽视，就是饮食限制。你在北美做咖啡，肯定会遇到各种需求：有人乳糖不耐受，有人只喝燕麦奶，有人坚持无糖、低脂……这些需求在菜单设计上也得提前考虑进去，不然客户第一次尝完可能就不会再来。

骅：Frank，你觉得瑞幸的进入是否可能迫使 星巴克或其他品牌改变运营策略，加快移动化或降低价格？

Frank：星巴克的“价值”，远不止是卖咖啡。它更强调的是一种完整的用户体验：从店内的装修设计，到员工的服务标准，再到顾客坐下来的那杯咖啡。这一切，都是星巴克品牌的一部分。所以它的运营成本会比较高，员工培训、门店投入都不能省。但你再看瑞幸，它的核心价值就是**“operational excellence”——运营效率**。什么意思？就是所有的流程都要快、准、省。原材料要精准控制，不能浪费；员工80%甚至90%的时间都在冲咖啡、处理订单，而不是和顾客闲聊或者做装饰。而且，他们会严格控制顾客在店内停留的时间，理想状态下，从点单到取走，不超过几分钟。这种逻辑跟星巴克的“第三空间”理念是完全相反的。所以，当我们看到星巴克近期为了应对市场压力而选择降价的时候，我是挺怀疑这个策略是否可持续的。因为它的品牌核心就不是低价快销，如果一味模仿瑞幸的打法，反而有可能偏离了它自己的“value creation wheel”。

Poy: Frank, 在北美的市场营销方面上，瑞幸是否也可以像在中国一样用 “联名款饮品”或“爆款营销”（如酱香拿铁）制造社交热度？这类策略在北美的市场接受度如何？它在市场营销上，应该如何变得更加的北美化呢？除了价格和效率，瑞幸能否通过品牌故事或文化元素打动消费者？比如，通过一些联名（如NBA、K-pop、本地明星等等）来快速提升曝光度？

Frank：说到北美咖啡市场，我得说，我自己在这边住了十年了，到目前为止，真的没听说过哪个“爆款咖啡”火遍全网。咖啡在北美，其实就是一个很日常、很普通的消费品。大家喝的是习惯，不是噱头。当然，有些联名合作可能短期内能帮瑞幸提升一下品牌曝光度，比如限定口味、合作款包装这些。但我觉得，如果瑞幸真的想要在北美市场走得长远，关键还是得回到供应链的基本盘，就是你必须把成本控制得足够好。只有在供应链效率上压住成本，瑞幸才能长期维持它最大的优势 - 价格便宜。这是它和星巴克、本地独立咖啡馆最大的区隔。

骅：我自己觉得其实很多北美品牌，特别是零售业都在学习中国品牌那种五花八门，无时无刻都在制造让你花钱机会的营销噱头。像我在美国的时候，每次去CVS，它的收据都会打印出10多个促销的内容，然后你看着，就开始在计划下次去CVS的计划，原因就是想用掉那些促销券，否则就觉得自己吃亏了，哈哈。

那么 Frank，你觉得瑞幸这次在美国市场的尝试是“试水”还是“长线布局”？他们是否可能以纽约为起点，逐步拓展至洛杉矶、芝加哥等城市，乃至整个美国呢？

Frank: 真的，我也注意到了。尤其是中国品牌特别擅长营造一种‘你不买就亏了’的心理预期，特别适合做高频消费的品类，比如咖啡。瑞幸在中国的爆炸式增长，很大程度上靠的就是这套逻辑——裂变优惠、限时秒杀、App积分兑换……基本让人天天都有‘理由’买一杯。但这些玩法对于美国人来说有些过于花俏了，我觉得折扣外加一些消费者忠诚度计划可以帮助瑞幸在美国打开市场。 短期看是试水，长期一定是想铺开。但挑战也不少。美国消费者的消费习惯更稳定一些，忠诚度其实挺高的，你很难靠一两次优惠就把人拉过来变成回头客。而且像瑞幸那种高频打折、高效出杯的模式，在美国要复制，关键看两个点：一是供应链效率，二是门店选址是否刚需场景——比如地铁口、健身房附近、大学周边这种地方。

Poy：Frank, 你说的很对，这一战一定是持久战，像供应链和选址都属于连锁餐饮的内功，一定是要扎实，才能继续往下走的。但关于这些玩法的市场接受度，我可能和你有一些不一样的观点。我其实一开始也是你这样的认为的，最近我们看到一些中国品牌的出海都有不错的发展，包括前两期，我们刚刚聊过Labubu的爆红，以及Temu的稳步扎根，我觉得，也许市场真的有不同了。北美市场，年长一些或者稍微成熟一些的消费者可能确实是像你说的那样，比较保守，消费习惯很难调整，但是我发现新一代的年青人全球都一样，对潮流的东西还是相当敏感，也会形成风潮，就像Labubu，只要运营得当，借助新的社交媒体，我认为是有机会。

瑞幸的另外一个问题，我很想知道你是怎么看的。就是我们都知道，瑞幸在中国是家喻户晓的品牌，但在美国，它几乎是一个陌生品牌。如果知道这个品牌的美国人也可能是知道瑞幸曾因财务造假丑闻而被迫从纳斯达克退市。2019年5月，瑞幸首次进军美国资本市场，申请IPO。然而，仅仅一年后，美国证券交易委员会（SEC）调查发现，瑞幸财报存在虚假收入，导致它从纳斯达克退市，并解雇了包括钱治亚在内的七名高管。2021年，瑞幸申请破产，以弥补1.8亿美元的罚款。那Frank，你觉得这段历史是否会影响其在美国的形象与扩张？

Frank：说到底，其实我觉得，美国人最爱看的就是“逆袭故事”——people love a comeback story。就像当年川普第二次当选的隔天，纽约各大媒体的头版头条全都在说：“这是美国历史上最伟大的逆转之一（the greatest comeback in American history）”。而瑞幸呢？它之前虽然在纽约股市上市过，但其实并没有真正进入美国市场。所以对大多数美国消费者来说，瑞幸这个名字，可能几乎没有任何印象。但现在，它卷土重来。如果这次，瑞幸能提供高质量的咖啡，加上流畅、友好的消费体验，我相信——美国消费者一定会愿意再给它一次机会。

骅：Frank，你认为瑞幸此次来纽约，是否预示着中国新消费品牌的新一轮“出海潮”？美国市场是否会迎来更多来自中国的消费品牌？其实现在一些来自中国的消费者品牌，已经在海外取得成功，比如Shein, TikTok等，你觉得从这些国内品牌那里，它可以学到什么成功经验呢？还有其他什么品牌是可以值得它学习的？

Frank：我也觉得这是个很有代表性的信号。瑞幸这次如果在美国能跑通，不只是它自己一个品牌的胜利，更像是为后面的中国消费品牌探了一条路。

过去十年，‘中国制造’出海更多是靠硬件、电商、基础设施；但现在我们看到的是‘中国品牌力’开始在海外扎根——这就完全是另一种竞争。” 我觉得瑞幸可以从shein和tiktok等较为成功的企业学到以下三点： 

1. 要超越性价比——提供独特价值。Shein 虽然便宜，但胜在‘上新快、样式多’，满足了美国年轻人追求新鲜的心理。瑞幸要在美国站稳，也得找到除了‘价格便宜’以外的差异点，比如新品研发的频率、菜单设计的趣味性等等。
2. 要真正本地化。Shein 在美国请了很多当地的博主合作，TikTok 更不用说，内容全都是本地创作、本地运营。瑞幸要复制这个模式，就得靠本地营销团队、KOL 联动、社群裂变这些东西。
3. 供应链的数字化能力。瑞幸在中国的崛起，很大一部分靠的是 App 下单 + 智能调度 + 自动化出杯，极大压缩了运营成本。

如果它能把这些能力‘移植’到海外门店——那就不仅是做品牌，而是输出一整套中国的零售基础设施。”

Poy：嗯，Frank，说得太好了，非常感谢！今天的讨论让我们更清楚地意识到，瑞幸咖啡不只是一个“便宜又快”的连锁品牌，它其实代表了一种全新的零售逻辑：技术驱动、高效运营、产品本地化。它不像星巴克那样追求情感连接和空间体验，也不像Dunkin’那样以功能性和传统早餐文化为主，而是用一种更互联网化、更“新消费”的方式来重构我们对咖啡的认知。

但同时，Frank你今天也点出了一个很关键的矛盾 - 瑞幸的成功模式建立在中国市场极为成熟的移动生态和消费心理上，这种生态在北美并不完善。所以无论是技术体验、消费者习惯，甚至是品牌情感，都要进行新的适配，这一切都需要“重头再来”，这可以说是任重道远。

另外，我们也很欣慰地看到，瑞幸进军美国已经不是单纯将中国产品销往海外的销售出海，而是成熟的商业运作模式以及品牌理念的“反向输出”的全方位出海。

这也体现出当前品牌出海趋势的新变化：品牌出海不再局限于消化国内过剩产能，也不再一味迎合海外市场进行被动调整，而是主动将诞生于国内的成功经验运用到海外，实现降维打击。

所以，瑞幸从纽约开始的这场尝试，我觉得既是一次现实的市场考验，也象征着中国消费品牌出海浪潮的新标杆。如果瑞幸能成功在美国扎根，那它意味着它不只是带着中国速度走出去，而是真正把“效率+体验”融合成一个新的品牌故事，我很高兴也很骄傲看到，未来我们会在北美的街头看到越来越多“中国新消费”的身影。

感谢Frank今天的精彩分析，希望听众朋友们喜欢今天的节目。如果你正在纽约，不妨去尝一杯瑞幸，亲身感受一下它到底只是一时新鲜的“噱头咖啡”，还是稳扎稳打的“市场黑马”。

好了，今天的节目就到这里了。在结束今天这一期的节目之前，我们也想询问一下我们的听众朋友们，你们对今天的话题有何感想呢？欢迎大家在我们的网站上留言。另外，我们也欢迎大家加入我们的LinkedIn Community page, 与其他播客听众朋友们一起学习探讨更多商业案例！如果需要参加我们播客微信群的话，请加我们微信，ID是reelstone。谢谢大家的收听，我们下一期节目再见！