Episode 106: Trader Joe’s，一家让美国人上瘾的“奇怪“超市

在这一期《柠檬变成柠檬水》节目里，主持人俞骅和Poy Zhong带大家走进一家看似“奇怪”，却极具商业智慧的美国超市 - Trader Joe’s，拆解它背后的核心逻辑：以自有品牌为核心的商业模式、少而精的商品策略、独特的门店体验，以及极度克制的扩张方式。Trader Joe’s的成功，或许正来自于一件事：在一个复杂的零售世界里，坚持做一个“简单而清晰”的公司。欢迎大家收听！

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Transcript

骅：Poy，在今天这一期的节目里，我想和大家聊一家我非常喜欢的美国超市零售品Trader Joe’s。因为很多听众朋友都知道，我每年冬天都会住在佛罗里达一段时间。而在这里生活，有一件事情几乎成了我的固定习惯，那就是每个星期都会去几趟Trader Joe’s购物。

Poy：哈哈，这个我完全可以理解。我身边很多在美国生活的朋友，对Trader Joe’s都是非常忠诚的粉丝。

骅：对，Trader Joe’s真的是一个很有趣的案例，这也就是我为什么今天非常想和我们的听众朋友分享一下这家店的故事。如果你是第一去Trader Joe’s的话，首先第一个感觉是它的店铺都不大。如果你习惯了去Walmart或者Costco那种动辄十几万平方英尺的大卖场，第一次走进Trader Joe’s，你会觉得，咦？怎么这么小？

然后呢，它卖的东西也非常奇怪。你会看到很多你在普通超市里几乎见不到的产品，比如各种各样来自世界各地的小吃、调料、冷冻食品，有时候甚至会让人有一种在逛“世界食品博物馆”的感觉。它产品的包装也很有特色。很多产品都是手绘风格的设计，看起来不像传统的超市商品，反而有点像那种小众的生活方式品牌。

但是最会让你吃惊的是它的价格居然会如此便宜。在佛罗里达很少有吃到中餐，所以总是想方设法的找家乡的味道。Trader Joe’s的宫保鸡丁一包价格才6.5美元，而且我们两人吃的话，还可以分两次。我真的已经很少能吃到一顿价格低于5美元的晚餐的了，哈哈。

Poy：是的，我去美国，有时候也会去逛逛Trader Joe’s，也和你的感觉差不多，而且因为加拿大没有这个品牌，所以机会买买买，好像停不下来了，哈哈。

骅：所以我觉得Trader Joe’s真的是一个很多让人都觉得很神奇的地方。比如说：为什么这家公司几乎不做广告，但在美国却拥有如此强大的粉丝群体？因为规模不大，所以它其实并不是一家可以一步到位的零售店，但是为什么这并不阻挡我每周去那里买的节奏。另外，为什么它店里几乎所有商品都是自有品牌，很少看到像可口可乐、宝洁这样的传统大品牌？为什么它的商品种类，也就是我们商业上说的SKU，只有普通超市的十分之一左右？还有一个很有意思的现象，就是我们去Trader Joe’s的时候，会产生一种感觉，好像在寻宝一样。每次走进去，你都会想看看今天有没有什么新的、有趣的产品出现。

在做了Trader Joe’s这么多年忠实的顾客之后，我终于意识到它其实并不是一家普通的超市。从商业策略、品牌定位，到供应链设计，这家公司在很多地方都做出了非常反传统、甚至可以说是非常“聪明”的选择。如果要用一句话来总结的话，我觉得：Trader Joe’s其实是一家被严重低估的零售天才公司。

Poy：那么我们在今天这一期播客节目里，我们就来一起拆解一下这家看起来有点“奇怪”的超市，究竟是如何成为美国零售业最成功、也最有个性的品牌之一。

骅：好，那我们还是先回到一个老问题，那就是这家公司到底是怎么诞生的？其实很多非常成功的企业，其实都诞生于一个非常简单的洞察。Trader Joe’s也不例外。

Trader Joe’s成立于1967年，比我还小一岁。创始人叫 Joe Coulombe。如果今天去查美国零售史，你会发现Joe Coulombe其实是一个非常有意思的人物。他既不是传统的零售商人，也不是那种靠规模扩张的商业大亨，更像是一个非常善于观察消费者心理的商业思想家。

Poy：这一点其实挺有意思的。很多成功的零售企业，其实都是先看到了消费者的变化趋势。

骅：没错。当时的美国零售市场，其实正在发生两个非常明显的趋势。第一个趋势就是超市越来越大。在60年代，美国出现了越来越多的大型连锁超市，货架越来越多，商品种类越来越丰富，规模也越来越大。

第二个趋势是价格竞争越来越激烈。像Safeway、7-Eleven这样的连锁零售商都在拼命压低价格，用规模优势来吸引消费者。所以在当时的美国零售行业，大多数人都认为未来的超市一定是越大越好、越便宜越好。但Joe却发现了一个非常有意思的现象。他注意到，在加州尤其是洛杉矶周围，开始出现一群新的消费者。这些人通常是：大学毕业，受过良好教育，对世界文化非常感兴趣，但是，他们的收入却并不一定很高。于是Joe 给这个群体起了一个非常经典的名字 - Overeducated and underpaid。翻译成中文其实很有意思：“受教育程度过高，但收入却不算高的一群人。”

Poy：这个名字听起来还挺真实的。

骅：是的，而且如果你仔细想一想，其实到今天为止，很多城市里的年轻人，也依然非常符合这个画像。那这一群人有几个很明显的特点。首先，他们喜欢尝试新鲜事物。他们不满足于每天吃同样的东西，希望接触不同国家、不同文化的食品。

第二，他们非常注重生活方式。他们会在意食物的来源、包装、文化背景，甚至是品牌的故事。

第三，他们虽然受教育程度很高，但收入却未必很高，因此他们又非常在意价格和性价比。

Joe 意识到，如果能够为这一群人打造一家完全不同的超市，那可能会是一个非常有潜力的商业机会。于是，在1967年，第一家Trader Joe’s就在加州诞生了。

这家店从一开始就和传统超市不一样。它不是靠规模取胜，也不是靠最低价格取胜，而是试图打造一种完全不同的购物体验，那就是打造一家为“好奇心旺盛、受过教育、喜欢探索世界的消费者”而设计的超市。

Poy：这个定位真的非常独特，而且很有生命力，正是这样，这家店菜会慢慢从一家加州小店，成长为今天美国零售业最有个性的传奇品牌之一。

骅：刚刚提到的Trader Joe’s 的核心客户里，很多顾客是白领、年轻专业人士，像律师、设计师、咨询顾问、科技公司员工等等，他们就是我们经常说的所谓文艺青年消费群，他们通常喜欢阅读，旅行，美食，文化，并且对世界各地的东西都有好奇心。而且他们也特别的注重健康饮食，所以在Trader Joe’s，你会看到很多有机食品、植物性食品、无添加食品，这些产品不但在当时走在时代的前列，到现在依然非常符合我们今天健康消费的趋势。

其实这也是我自己很喜欢去那里shopping的一个重要原因之一。去那里shopping，看着俊男美女，有一种赏心悦目，生活自然就变得美好的感觉，哈哈。

我想正因为如此，这些顾客通常会非常喜欢尝试新东西。他们逛Trader Joe’s的时候，其实不仅仅是在买菜，而是在探索新的食物体验，很有一种小资的情调。

第二，他们往往不太迷信传统的大品牌。他们更愿意相信产品本身的品质，而不是品牌的名气。

第三，他们虽然追求品质，但同时也非常在意性价比。他们不一定会去最贵的精品超市，但也不会满足于普通的大众商品。

Poy：所以从某种意义上来说，Trader Joe’s卖的并不仅仅是商品，而是Lifestyle retail。也就是说，通过商品来表达一种生活方式。

骅：是的，这一点在Trader Joe’s的产品设计里体现得特别明显。比如说，你在店里会看到很多非常“文化”的食品。像是：印度咖喱（Indian food），泰国咖喱（Thai curry），地中海风味的小吃（Mediterranean snacks）等。

有意思的是，很多美国消费者，其实第一次接触世界各地的食物文化，就是在Trader Joe’s。比如我自己，本来只是去买一袋零食，但突然看到一个泰国椰奶咖喱，或者一款西班牙橄榄小吃，于是就会产生一种好奇，“要不要试试看？”这种探索和发现的乐趣，其实正是Trader Joe’s最核心的魅力之一。

Poy：那如果说刚才我们讲的是Trader Joe’s为什么这么有魅力，看是根据我看的商业分析，其实是Trader Joe’s真正的商业成功核心秘密就是它的white label（中文：自有品牌）策略了。

骅：是的。Trader Joe’s卖的绝大多数商品，大约90%的商品都是它自己的品牌。

Poy：所以当很多人第一次走进Trader Joe’s都几乎看不到那些我们平时熟悉的大品牌。

骅：没错。而这一点恰恰是Trader Joe’s商业模式最聪明的地方。我觉得这里面至少有三个非常重要的原因。

首先就是它对价格的控制。我们先来看一下传统超市的商品是怎么来的。它通常是这样一个链条：品牌商 → 分销商 → 零售商。也就是说，一个产品从工厂生产出来，往往要经过很多层。那在这个过程里，品牌商要赚钱，渠道要赚钱，分销要赚钱，最后零售商也要赚钱。所以消费者买到手的时候，这个价格其实已经被加了很多层。

而且，我们很多熟悉的大品牌还有一个很重要的成本，就是：广告和品牌营销。这就包括了像电视广告，明星代言，全国铺货，各种促销活动等。而这些成本最后其实都会被算进商品价格里。

但是Trader Joe’s的做法非常简单：我不帮别人卖品牌，我直接找工厂给我生产。

Poy：也就是说，它把品牌这一层直接拿掉了，所以它可以把价格控制地对消费者很有友好。

骅：对，第二个重要原因，那就是做出差异化。我们想象一下，如果Trader Joe’s卖的也是：可口可乐，哈根达斯冰淇凌，Heinz番茄酱等，那它和Walmart、Target、Kroger这些超市又有什么区别？

Poy：的确如此，那可能就是要拼价格了。

骅：对，而拼价格、拼规模，其实不是Trader Joe’s的优势。它的店不大，面积通常是Walmart的1/10 都不到，产品种类也不齐全（网上有个笑话说，一个男孩的女朋友非常迷恋Trader Joe’s，每周一定要去两三次，但是最好笑的是，每次去了那里，却还要去其他的超市购买其他在Trader Joe’s里面买不到的东西，但是女朋友依然不厌其烦地迷恋它）。所以它必须走另一条路：那就是卖别人没有的东西。一旦商品是自有品牌，你就可以设计很多独特的产品。

比如我去它那里就是因为只有在Trader Joe’s里才能购买到我喜欢的几个产品，比如刚才说过的宫保鸡丁，还有它的虾肉饺子，葱油饼，虾仁炒面，小笼包等。你要知道，在佛罗里达居住的几个月里，因为很少能够吃到正宗的中餐，Trader Joe’s里这些不中不洋的产品成了我解馋的宝贝了。而我老公喜欢那里的很多独特的零食，还有他们的面包等。

Poy：这就有点像一种“独家内容”。传统超市卖的是“通用商品”。而Trader Joe’s卖的是：独家产品。这就大大增强了消费者的黏性。

骅：对，那么第三点呢就是Trader Joe’s对供应链的控制。刚才提到了，很多Trader Joe’s的商品，其实来自大型食品公司，或者专业食品制造商，然后贴上Trader Joe’s自己的品牌。

而且很有意思的是，Trader Joe’s的很多生产商其实都是一些我们熟悉的大公司，如果你注意一些以Trader Joe’s为主题的社交媒体平台的话，很多博主经常在上面猜测他们的自由品牌是由哪家公司生产的。例如很多人认为Trader Joe’s的部分冰淇淋其实是由美国全球食品巨头 Nestlé雀巢属下的冰淇淋工厂生产的。

又比如Trader Joe’s非常受欢迎的一款产品Pita Chips（皮塔脆片），这个我也非常喜欢吃，而且是越吃越上瘾。然后很多人猜测，这款产品的口感和美国一个很有名的品牌 Stacy’s Pita Chips 几乎一模一样，而Stacy’s其实是 PepsiCo百事集团 旗下的品牌。所以很多人都认为，Trader Joe’s的这款产品很可能来自同一类供应商体系。

Poy：所以说，Trader Joe’s并不是自己建很多工厂去生产商品，而是非常聪明地利用了美国现有的食品制造体系。它做的事情其实更像是：产品策划 + 品牌设计 + 渠道控制，而把生产则交给那些已经非常成熟的大型食品工厂或者专业制造商。所以从某种意义上来说，Trader Joe’s更像是一个“产品策展人”，掌握了产品定义权。

骅：是的。而且这种模式还有一个很大的好处，就是非常灵活。看到什么新趋势，它可以很快推出新产品。某个产品卖得不好，也可以很快停掉，没有传统大品牌那种复杂的审批流程。

Poy: 我在听了您说得以上三点之后，还有个疑问，其实自由品牌也不是什么特别的新鲜策略，但是很多零售品牌却并没有利用这一点走出成功之路。在两年前我们做的Costco那一期里，我们也提到了Kirkland品牌是Costco成功的重要因素，但是在Bed，Bath & Beyond这一集里，我们也分析了自有品牌是它失败的原因之以，那么骅姐，为什么Trader Joe’s和Costco会成功，而其他一些品牌却失败呢？

骅：Poy，这个问题其实问得特别好。因为你说的完全没错，自有品牌本身并不是什么新鲜的商业模式。今天几乎所有大型零售商都有自己的private label，比如Walmart有 Great Value，Costco有 Kirkland，加拿大的Loblaws有President’s Choice，甚至Amazon也有一大堆自己的品牌。

那为什么有些公司靠自有品牌成功了，而有些公司却失败了？我觉得这里面其实有一个非常关键的区别，那就是自有品牌到底是“战略”，还是“工具”。

为什么这么说呢？像 Trader Joe’s 和 Costco，他们的自有品牌其实是它们商业模式的核心战略。换句话说，从公司成立的第一天起，它们就决定：我们要用自有品牌来构建整个零售体系。正因为如此，Trader Joe’s 90%商品都是自有品牌，Costco Kirkland占销售额大约 30%以上。

有了这个核心策略之后，这两家公司在产品开发、供应链、质量控制、定价策略上，全部都是围绕着自有品牌设计来设计，而且在这个过程中，他们慢慢培养了自己的消费者，让他们逐渐形成一种认知：Kirkland = 高性价比品质；Trader Joe’s = 有趣又便宜的好东西。因此自有品牌就变成了品牌本身。

Poy：所以消费者其实是专门去买这些品牌的。

骅：对，完全正确。但很多失败的案例，比如 Bed Bath & Beyond，情况就完全不同。我们在我们的播客里曾经说过，Bed Bath & Beyond在申请破产几年前曾做了这样一件事情，那就是大量砍掉原有的大品牌商品，然后强推自己的自有品牌。听起来好像和Trader Joe’s很像，对吧？

但问题在于，消费者去Bed Bath & Beyond，其实是为了买Dyson，KitchenAid，Cuisinart，Ninja这些已经建立信任的大品牌。结果当他们走进店里，突然发现这些品牌都没了，变成了一堆陌生的自有品牌。那消费者就会想：那我为什么不直接去Target或者Walmart买大些大品牌呢？

Poy: 我觉得很多失败的零售商，做自有品牌可能只是为了提高利润率，而不是提高产品价值。

骅：是的。我们再看看自有品牌在商业模式里的位置。对Trader Joe’s来说，自有品牌 = 整个商品体系；在Costco的商业模式里，自有品牌 = 品质保证。但很多失败案例里，自有品牌只是财务策略的工具。所以成功的零售商，是用自有品牌来创造价值，而失败的零售商，只是想用自有品牌来提高利润。

Poy：所以从这个角度看，Trader Joe’s的自有品牌其实不是一个简单的贴牌策略，而是一整套商业哲学。还有骅姐，我想问一个问题，很多人直觉会觉得，商品越多 → 选择越多 → 销量越高；但在零售行业里，其实往往是相反的。为什么 SKU（库存） 越少反而越赚钱？

骅：很多人第一次知道Trader Joe’s只有大约 4000个SKU的时候都会非常惊讶。因为普通大型超市，比如Walmart通常会有：3万到5万个SKU。也就是说，Trader Joe’s的商品种类大约只有普通超市的 十分之一。

那很多人听到这里第一反应是：“那顾客不会觉得选择太少吗？”但实际上，在零售行业里恰恰相反：SKU越少，往往越赚钱。

那么为什么呢？第一是库存成本。商品越多，库存管理就越复杂，仓储成本也越高，而且还会有很多商品卖不出去、过期、或者打折清仓。

第二是采购规模。如果一个超市卖10种花生酱，每一种可能只卖一点点。但如果只卖两种花生酱，那每一种的销量就会非常大。销量越大，采购成本就越低。

第三是运营效率。Trader Joe’s的店通常只有 1万多平方英尺，远远小于传统超市，而且为SKU少，补货、管理、物流都非常简单。

第四其实是消费者心理。当选择太多的时候，人反而更难做决定。Trader Joe’s其实是在帮消费者做选择。你走进Trader Joe’s的时候，其实会有一种感觉：“他们已经帮我选好了最好的产品。”所以我觉得很多人逛Trader Joe’s的时候会觉得特别轻松。

其实，我们以前聊过的Costo最典型的SKU数量其实也非常少，大约只有 3700到4000个SKU，和Trader Joe’s非常接近。

Poy：嗯，过去几十年，很多零售商一直在做一件事情：不断增加选择。他们认为商品越多越好。但像Trader Joe’s、Costco这些成功案例，其实证明了一件事情：有时候真正的价值不是给消费者更多选择，而是更加精准，是少而精，而不是多而杂。

哎骅姐，我其实还有一个特别好奇的问题。Trader Joe’s几乎从来不做广告，而且到现在也没有线上商店。但现在很多零售商都在拼命做两件事：一个是数字广告；一个是电商。甚至很多公司每年都要花几十亿在这些事情上。那为什么Trader Joe’s好像完全没有跟上这些趋势？这样到底是好还是坏呢？

骅：这个问题其实特别有意思，因为它恰恰反映了Trader Joe’s的一种非常独特的商业哲学。如果简单说一句话，其实就是：Trader Joe’s不是不懂这些趋势，而是它有意选择不去做。

因为对于Trader Joe’s来说，最重要的不是流量，而是门店体验。

我们先说广告。很多零售商每年要花大量钱做广告，比如：电视广告，社交媒体广告，搜索广告，促销活动。但Trader Joe’s几乎不做这些。正因为如此，它把广告的钱全部省下来，让消费者享受便宜的销售价格。

那Trader Joe’s也不是不做营销，但它用的方式其实只有两个，一个是产品本身和口碑传播。比如说他们有一本很有名的小杂志，叫 Fearless Flyer（中文是无畏宣传册，无畏这个词在这里也有着Trader Joes对自己产品可以大胆推荐 / 敢推荐 / 不踩雷的自信心）。很多顾客会专门去看这个小册子，包括我自己，目的就是为了了解最近有什么新产品。在社交媒体上，有很多博主dedicated他们的时间在Trader Joe’s上，专门分享各种有趣的信息，特别是追踪它的很多自有品牌是在哪里生产的。

Poy：那线上商店呢？现在很多零售商都在拼电商，甚至连Costco都在做。

骅：对，但Trader Joe’s一直拒绝做电商，其实也是一个很有意识的决定。因为Trader Joe’s认为：他们的核心竞争力在门店体验。很多人第一次走进Trader Joe’s的时候都会有一种很特别的感觉，这家店好像和普通超市完全不一样。首先它有一个非常明显的特点，就是它的手绘包装和手写风格设计。

如果你仔细看Trader Joe’s的商品，你会发现几乎所有的包装都不是那种传统的大品牌设计，而是带有一种非常强的手绘感，甚至有一些很幽默的小文案。

所以整个货架也看起来更像是一个小众品牌集合店，甚至有点像在逛一个艺术感很强的生活方式品牌店。那这种设计其实会让消费者产生一种感觉：这些商品不是工业化流水线生产出来的，而是有着“个性”和“故事”的。

另外，Trader Joe’s的员工文化也很有意思。我每次去那里shopping，总是觉得他们的员工通常都非常友好，而且看起来非常开心。他们会主动和我聊天，问我是否购物满意，甚至有的时候会推荐一些产品等。

那我们也可能知道，在很多零售店里，这种互动其实是越来越少了。特别是在加拿大，我每次去超市，因为要自己带shopping袋子，我发觉很多超市里的收银员都已经理直气壮低不帮助你装东西了，然后站在那里看着我手忙脚乱地往袋子里放。这和Trader Joe’s的那种友好真的形成了天差地别的感觉。

Poy：那么骅姐，超市员工的工资通常都比较地，那为什么Trader Joe’s的员工看起来普遍都比较快乐？

骅：这个问题其实我问过一位在Trader Joe’s工作的收银员。他说，首先是他们的工资相对比较高，员工待遇一直算是比较好的。第二是企业文化非常重视员工。Trader Joe’s门店通常会给员工比较多的自主空间，比如商品陈列、推荐产品等等。第三是员工的参与感很强，很多员工会参与到门店氛围、商品推荐甚至社区活动里，所以他们会觉得自己不仅仅是在“打工”，而是在一起参与建立一个有趣的品牌。正因为如此，我每次去Trader Joe’s的时候，不只是去买东西，而是会觉得，“逛Trader Joe’s本身就是一件挺开心的事情。

正是这种门店体验，我刚刚说的Trader  Joe’s的这种体验其实很难在线上复制。如果所有商品都搬到网上，那Trader Joe’s可能就变成一个普通电商平台了。所以我觉得Trader Joe’s非常清楚自己是谁，那就是一家以门店体验为核心的小型精品超市。因此如果盲目去追所有零售趋势，比如：大规模电商，反而可能会破坏它原来的商业模式。

当然，从长期来看，这也确实存在一个挑战。因为消费者的购物习惯正在改变。尤其是疫情之后，越来越多人习惯线上下单，送货到家。所以Trader Joe’s未来会不会改变这个策略，其实是很多零售观察者一直在讨论的问题。

不过到目前为止，Trader Joe’s的态度还是很明确：他们宁愿把精力放在把线下店做好，而不是追逐每一个零售潮流。因为在一个什么都越来越复杂的零售世界里，它始终坚持一件事情 - 简单！

但是因为他们没有网上商店，然后他们的门店又不是很多，这也就为一些人创造了商业机会。如果你去Amazon上的话，你会发觉有很多第三方的公司在卖他们的产品，而且通常是你在Trader Joe’s店里看到的价格的两倍到三倍。所以他们不做网上零售，却为别人早就了生意。

Poy：骅姐，我们前面讲了Trader Joe’s这么多成功的策略：自有品牌、少SKU、独特的购物体验等等。但我后来查资料的时候发现一个很有意思的事情，那就是Trader Joe’s其实扩张得非常慢。现在在美国大概只有 560家门店左右。但如果你对比一下其他零售巨头，比如：Walmart大约有 4700家门店。那这个差距其实是非常大的。那为什么Trader Joe’s这么成功，却没有像很多零售商一样疯狂扩张呢？

骅：这个问题其实非常关键，因为它反映了Trader Joe’s的一种核心战略，就是Trader Joe’s并不追求规模最大，它在意的是每一家店是不是都能保持高效率和高体验。所以Trader Joe’s在扩张的时候有几个非常严格的原则。

第一个原则是：每个城市只开少量门店。比如像我居住的Boca，算是佛罗里达的一个中型城市，但是它只有一家Trader Joe’s，而与此相比，他们当地的超市品牌Publix却至少有15家。因此Trader Joe’s更希望每一家店都保持比较高的客流量，而不是开很多店去分散客流。

第二个原则是：只进入高人口密度区域。Trader Joe’s特别喜欢的选址通常是城市中心,大学附近,或者年轻人口比较多的社区，这也非常符合他们的核心顾客是那些受教育程度高的城市中产阶层。

第三个原则，他们很少进入收入特别低的区域。刚才讲了Trader Joe’s虽然价格不算贵，但它的商品结构还是偏向健康食品，国际食品和特色食品等，而这些产品更符合中产阶级的消费习惯。美国越穷知识层次越低的地方，也就更加喜欢他们传统的汉堡包，热狗等不太健康的食品。

Poy：所以它的扩张其实是非常“精准”的。

骅：对，非常精准。他们真的是宁愿少开店，也要保证每一家店都很好。正因为如此，Trader Joe’s其实是美国零售行业里 单店销售额非常高的公司之一。所以从商业角度来说，它并不需要像Walmart那样靠几千家门店来支撑规模。

Poy：那我们刚刚其实讲了Trader Joe’s非常多的优点，从自有品牌、SKU策略，到购物体验、门店效率等等。但我相信很多听众也会有一个问题：Trader Joe’s有没有什么挑战？有没有哪里还没有做得很好的？而且我最近好像还看到一些新闻，说它有一些产品被recall（产品召回）。

骅：对，这个问题其实特别重要。因为任何一个商业模式再优秀，也一定会有它的代价和挑战。Trader Joe’s当然也不例外。而且你提到的这个产品召回（recall），其实正好可以是因为他们的优势而引来的一个问题。

我们刚才讲到，Trader Joe’s成功的一个重要原因是大量依赖white label，也就是由不同供应商生产商品。这带来的好处是成本低、灵活、产品丰富。但同时也带来很多风险，特别是供应链非常分散。当你的商品来自很多不同工厂的时候，一旦某个环节出现问题，比如食品安全，原材料问题，生产流程问题等。而这就是有可能导致产品需要被召回的主要原因。那一次两次还行，但是当你时常有产品召回的时候，你在顾客心目中的信任度就会开始下降。

第二个挑战，其实也来自我们刚才讲的“优势”，就是它的产品种类SKU少。它带来的问题是消费者选择是被限制的。所以刚才我提到了网上经常看到的那个男朋友陪女朋友去Trader Joe’s买东西，却还要继续去其他超市才能完成shopping的那些笑话故事。

Poy：所以它更像是一个“补充型超市”，而不能完全替代其他的竞争对手。

骅：对。第三个挑战，其实就是我们刚才提到的 - 他们几乎不做电商。在短期来看，这帮助他们专注线下体验。但从长期来看，这确实存在一个不确定性。因为消费者的习惯正在改变，越来越多的人习惯网上shopping，那Trader Joe’s可能会面临一个问题：就是会不会错过一部分消费者？所以我看到现在很多零售分析师也在讨论：Trader Joe’s未来会不会在某种程度上“妥协”，比如：有限度地做线上，或者和第三方平台合作。

Poy：是的，但目前来看，它好像还是非常坚持自己的模式。

骅：它还有一个挑战，其实来自它的扩张策略。我们刚刚讲了，Trader Joe’s扩张很慢，这是它的优势。但从另外一个角度来看，这也意味着它的增长速度也是非常有限的，而不像Walmart或者Amazon，可以通过规模快速增长。所以它可能永远不会成为全球规模最大的零售商。当然，如果增长不是他们的business计划的话，这个也不是问题的了。

所以总体来讲，我们刚刚聊到的Trader Joe’s的很多优势同时也给它带来了很多挑战。

Poy：骅姐，今天的分享非常有意思。我觉得我学到最多的是Trader Joe’s一直在坚持它不是一个“什么都要做”的公司，而是一个非常清楚自己要什么、不要什么的公司。在今天这个零售越来越复杂、越来越同质化的时代，Trader Joe’s反而通过“克制”和“选择”，建立了自己的独特优势，让它成为一个如此让那么多美国人上瘾的“奇怪”超市。

而且我觉得Trader  Joe’s创始人Joe的故事也对我非常有启发。因为我觉得很多时候，一家公司的长期风格，往往就是创始人思维方式的延伸。而Joe最特别的一点在于，他并不是在追逐行业趋势，而是在观察人群的变化。换句话说，他不是在“追趋势”，而是在“看人”。在60年代，当整个美国零售业都在变得更大、更便宜、更规模化时，他注意到了一群被忽视的消费者，“受教育程度高但收入不一定高”的人。这种对“被忽视人群”的洞察，成为了Trader Joe’s最初的起点，也决定了它之后几十年的发展路径。

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