Episode 107: 一位在“肉食世界”里卖素汉堡的牛仔

在这一期《柠檬变成柠檬水》节目里，主持人俞骅和Poy Zhong讲述一个来自美国中西部的牛仔故事。他原本经营一家传统肉类加工厂，却在很早的时候看到了植物基食品的趋势，选择转型进入一个全新的赛道。通过为品牌方提供生产服务，他没有走品牌或技术路线，而是在供应链中找到自己的位置。这个故事不仅关于一个人的成功，更揭示了plant-based行业背后的商业逻辑与变化，欢迎大家收听！

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Transcript

骅：Poy，上一集我们聊了美国超市Trader Joe’s的商业案例，得到了好多听众朋友的好评。我们在小宇宙上也登上了锋芒榜，排名14，被平台推荐了。看来大家对食品这个行业还是挺感兴趣的，所以呢，今天这一期节目，我们继续食品这个主题，和大家聊一个我最近看到的一个特别有意思的商业案例。而这个案例的主角，是一个非常典型的美国牛仔。

Poy：是吧，跟西部牛仔有关，还和食品有关，那我觉得肯定得是跟牛肉什么的有关吧！

骅：那我们一说到美国牛仔，那脑子里一定会产生广阔的牧场、成群的牛、烧烤、牛排，这几乎是美国肉类文化最具象征性的一个符号。我不知道大家是否有机会看了在美国非常流行的一部剧集Yellowstone（黄石公园），那部剧集里的很多场景是非常真实地反映了美国的牛仔生活。

Poy：对，那部剧集非常的精彩，大家没有看过的话，都要去看一下。

骅：所以我们今天要说的是一个不是靠卖牛肉赚钱，而是靠卖“素汉堡”成为了一个非常成功的企业家的美国牛仔，以及他的成功故事。

Poy：那这就有意思了，吃素的牛仔，这么有反差性呢。那骅姐，就赶紧跟我们的听众朋友们介绍一下这是一位什么样的牛仔？

骅：这个cowboy的名字是Sam Cobb。那这个Sam Cobb是谁呢？他出生在美国新墨西哥州，生活在一个典型的牧场环境里，从小接触的就是牛和土地，也就是说Sam就像我们在Yellowstone这部剧里看到的那种一个不折不扣的“牛仔”。

后来他接手了自己家族的食品公司RMS Foods。这家公司本质上是一家传统的肉类加工厂，比如汉堡包，香肠之类的。几十年来一直为当地的餐厅、酒店和机构提供牛肉和猪肉产品。这样的生意，在美国其实非常典型，也非常稳定，几乎可以说是一种“不会出错”的商业模式。但正是在这样一个看似稳固的基础上，Sam做出了一个非常不寻常的决定。

在2000年代初，他开始注意到一些变化，那就是消费者开始讨论健康问题，开始关注食品来源，甚至开始对肉类消费本身产生疑问。这些变化在当时还非常零散，并没有形成主流趋势，但Sam却意识到，这可能不仅仅是短期现象，而是一个长期的方向。

Poy: Sam的家族企业是在美国的中西部，那么我可以理解像如果当时你生活在加州或纽约，可能已经能看到有机食品、健康饮食和素食文化逐渐兴起，但在以农业和畜牧业为核心的中西部，这些观念仍然非常边缘，甚至与主流生活方式存在明显距离。这就更突显了 Sam的洞察相当之难得，相当之有价值了，他并没有处在趋势中心，却没有一直路径依赖，还能够在一个相对保守、变化缓慢的环境中，识别出这些零散信号背后的商业机会。

骅：是的，我觉得这种能力非常厉害，因为他不是“跟随趋势”，而是“提前理解趋势”，也正是许多成功商业决策的关键所在。

我觉得他有这个先见之明的另外一个原因，也许正是因为他站在产业链内部，比我们普通人要看得更清楚。因此呢，在这样的背景下，Sam做出了一个非常大胆的决策，让自己的公司，从“加工肉”，转向“生产不含肉的素食产品”。

Poy：骅姐，是否可以和我们的听众朋友稍微科普一下，很多人听到“素食”或者“Vegan food”，会觉得这是一个很笼统的概念，但实际上，在这个领域里是有非常清晰的分类的。

骅：是的。最严格的一种，是我们通常说的“Vegan”，也就是纯素饮食。它的定义是完全不包含任何动物来源的成分，不仅仅是不吃肉，也不包括鸡蛋、牛奶，甚至连蜂蜜都不在范围之内。这是一种比较偏向理念驱动的饮食方式。

但是我们在很多超市里看到的，更多是“Plant-based”，也就是植物基食品。这个概念相对更宽泛，也更容易被大众接受。它的核心不是强调“完全不碰动物产品”，而是强调“以植物为主要来源”，因此在市场推广中，这个词的使用频率也比Vegan更高。

如果我们再往下细分，整个植物基食品大致可以分成几个主要品类。第一类是植物基肉类，比如植物汉堡、植物香肠、植物鸡肉，这一类产品的核心目标，是尽可能模拟真实肉类的口感和体验。第二类是植物基乳制品，比如燕麦奶、杏仁奶、植物酸奶，这一类产品更多是替代牛奶及其衍生品。第三类则是更广义的植物基食品，比如植物蛋白零食等。

那回到我们今天播客的主题，Sam的这个案例其实非常典型地属于第一类，也就是植物基肉类。

Poy: 那我觉得Sam做了一个非常冒险的决定啊。因为这不仅意味着改变产品线，更意味着挑战整个公司的认知、设备、供应链，甚至员工的工作方式。对于一个传统企业来说，这种转型，往往是最困难的。

骅：是的。但与白手起家的创业不同的是，Sam其实并没有选择彻底放弃原有业务，也没有一开始就去打造一个属于自己的植物肉品牌，而是让自己的公司 RMS Foods，成为一个已经存在的品牌Boca Burger的背后生产方，那Boca Burger这个品牌呢最早可以追溯到1970年代，是美国最早一批用植物蛋白来替代肉类的产品之一，也就是说已经有了一定的市场知名度。

在这个合作里，Boca Burger负责的是品牌、产品定义以及市场和渠道，比如进入超市、建立消费者认知；而Sam的企业RMS Foods负责的是把这些产品生产出来，包括工厂运作、生产流程、质量控制以及供应链管理。

Poy：我觉得从商业角度来看，这其实是一个非常聪明的切入方式。因为如果Sam一开始选择自己做品牌，他不仅需要生产产品，还需要面对市场教育、渠道拓展以及品牌建立等一系列高风险、高成本的挑战。但通过为Boca Burger生产产品，他可以直接进入一个已经被验证的市场，有稳定的订单来源，同时又能利用自己原有的工厂和制造能力完成转型。这种方式，既降低了风险，也让公司能够逐步建立在植物基食品领域的能力。

骅：对的。我觉得还有一点非常关键。刚刚我们和听众朋友们分享了素食产品里的几个分类，那Sam看中的是plant-based（植物基产品）的，这样也就决定了他的目标市场是谁。你看，他并不是在服务少数已经是素食主义者（vegan）的人，而是面向绝大多数本来就吃肉的消费者。换句话说，他做的不是一个“替代生活方式”的产品，而是一个“嵌入原有生活方式”的产品。这也是为什么这一类产品，更有机会从小众走向主流。

从商业模式上来看，Sam的公司一直都是一个典型的B2B企业。他并不像plant-based后起之秀的品牌Beyond Meat那样去打造一个面向大众的品牌，而是选择站在产业链的上游，专注于制造和生产。他的客户，是像Boca Burger这样的品牌方，这些品牌负责市场、渠道和消费者，而RMS Foods负责把产品真正生产出来。

另外，还有一个小插曲，Sam的公司在2005年的时候经历了一场火灾，几乎摧毁了工厂。这对于任何一家制造型企业来说，都是致命打击。但也正是在重建的过程中，Sam更加坚定了转型的方向。他没有回到原来的路径，而是继续加大在植物基产品上的投入。

Poy：这个意志也是要相当坚决才行啊。他虽然是个牛仔，却在一个非常早期的阶段就抓住了机会，进入了植物基食品这个赛道，并且占据了一个非常关键的位置，就是制造端，所以我们才会看到，当这个行业在过去十多年快速增长的时候，他的公司也随之成长，从一个传统的肉类加工厂，转变为植物基食品供应链的重要一部分。但如果他是已对看到风口来才去转型的话，那决计是来不及，也追不上的。

骅：我觉得Sam的故事对我来说最有启发的是在理解行业的基础上，找到了一条新的路径。他既知道传统模式的优势，也看到了它的局限，又能坚定的看到未来的市场走向，因此能够在两者之间做出判断。与很多我们经常讨论的硅谷式创业故事相比，它不是一个从零到一的爆发，而是一个从旧到新的转型，是在原有体系中，逐渐长出一个新的增长曲线。

Poy：这个确实挺颠覆的。因为如果你从文化角度来看，美国可以说是全世界最“肉食”的国家之一，从BBQ文化到快餐汉堡，牛肉几乎是日常生活的一部分。所以听了Sam的故事之后，我很好奇，这种Vegan food或者植物肉的崛起，到底是一个短期趋势，还是一个长期结构性的变化？

骅：我觉得这是一个非常好的问题。因为如果我们只是看这个牛仔的故事，它可能只是一个“有趣的创业案例”。但如果我们把它放到更大的背景里去看，其实你会发现，这个现象背后，是三个非常重要的结构性变化在同时发生。

第一个变化，是消费者价值观的转变。过去几十年，尤其是在北美，食品消费的核心逻辑其实非常简单，就是好吃、方便、价格合理。但是在疫情之后，消费者开始问一些新的问题。他们会问，这个东西对我的身体是不是更健康？它的生产过程是不是对环境更友好？甚至，它是否涉及动物福利的问题。也就是说，吃什么，已经不仅仅是一个功能性的选择，而开始变成一个价值观的表达。

Poy：也就是说，消费这件事情，从一个非常理性的决策，开始变成一种“身份表达”或者“价值表达”。

骅：对，这一点非常关键。因为一旦消费和价值观绑定，就会出现新的品牌机会。你可以想象，如果一个消费者认为自己是一个“更环保、更健康、更有意识”的人，那他就更有可能去选择植物基的产品。这种选择，已经不只是关于味道，而是关于“我是谁”。比如我自己，我现在可以说是非常少去麦当劳的，除非不得已，我是基本不会入门的。为什么？就是觉得我对生活的准则与麦当劳所卖的食品的理念不相符，现在年纪大了，对食品健康越来越注重，因此我觉得进入麦当劳不是应该像我这样的人，哈哈。

当然，光有价值观，其实是不够的。因为我们都知道，很多人嘴上说要健康，要环保，但真正到每天吃饭的时候，还是会回到最简单的判断：好不好吃。我记得Tim Horton’s几年前有一个早餐汉堡，就是plant-based，味道真的还不错，于是只要去Timmy吃早餐，我就会点这个，但是后来不知道为什么汉堡给取消了。

Poy：对，这个我完全同意。不过这个心理安慰蛮管用的，我去Timmy每次都点farm rap，好像跟农场沾边了，就表示自己健康生活了。哈哈。

骅：没错。第二个变化，就是技术的进步。早期的素食产品最大的问题，就是“不像肉”。口感不对，味道不对，甚至连外观都很难让人接受。但现在，通过植物蛋白的研发，以及食品工程的进步，很多产品已经可以做到非常接近真实肉类的口感。

比如另外一个知名的品牌Impossible Foods，他们甚至会刻意去模拟牛肉在烹饪过程中“流血”的效果。这种技术，其实已经把植物肉从替代品变成了一种几乎等价的选择。

Poy：所以其实真正的转折点，是从“能吃”变成“好吃”。

骅：对，那第三个变化，也是我认为最容易被忽略，但其实最重要的，那就是渠道。当这些产品开始进入Costco、Walmart，甚至进入麦当劳、Burger King这样的连锁餐厅时，它就不再是一个小众的选择，而变成了一个随手可得的选项。

这其实是很多行业都会经历的一个过程，一个新产品只有在进入主流渠道之后，才真正有机会实现规模化。否则，它永远停留在一个理念层面。

Poy：那我们回到今天这个牛仔的案例，他在这样的背景下成功，是不是就意味着他刚好踩中了这三个变化？

骅：完全正确。我觉得是他最聪明的地方，就是他并没有进入“素食品牌”的赛道，而是定位成“肉的替代品”。这个差别非常关键。因为如果你说你是素食，那你的目标用户就会变得非常有限。但如果你说你是肉的替代品，那你的市场就是所有吃肉的人。换一句话说，他没有要求消费者去接受一个全新的饮食习惯，而是让他们在原有的习惯中，做一个几乎没有痛苦的替换。

我觉得，这点其实和其他很多成功产品有着一样的共通点。那就是，真正被广泛接受的创新，很少是那种“彻底改变用户行为”的，而更多是“在原有行为上做优化”。

Poy：真的很喜欢Sam的这个故事，而且刚才听了您对这个行业趋势的分析，觉得也很有趣。那么我看到的数据说，plant-based产品在过去十多年，确实经历过一段非常快速的增长期，尤其是在2015年到2021年之间，可以说是一个典型的风口行业。当时无论是Beyond Meat上市，还是Impossible Foods进入主流餐厅，整个市场都给人一种感觉，好像植物肉很快就会取代传统肉类。

所以，在那个阶段，资本、媒体、消费者的关注几乎是同时涌入，很多人甚至认为，这会是下一个类似新能源或者电动车级别的产业变革。

但是如果我们把时间拉到最近两三年，就会发现这个行业的增长开始明显放缓，甚至出现了一定程度的“回调”。尤其是在像您刚刚提到的曾经风靡一时的人造肉品牌Beyond Meat，股价从几年前的200美金多，一路下跌到现在只剩下5毛钱，营收持续大幅下滑，几乎已经到了退市的边缘。那骅姐，为什么会出现这种情况呢？

骅：的确如此。首先，是产品本身的问题。虽然技术已经进步了很多，但对很多消费者来说，植物肉在口感上仍然很难完全替代真实肉类。同时，它的价格往往还更高，这就导致一个很现实的情况，如果既不更好吃，又更贵，那么消费者很难长期坚持购买下去也是理所当然的。

第二，是需求被高估。在早期阶段，很多消费者会出于好奇或者理念尝试购买，但“尝试”和“长期消费”是两件完全不同的事情。很多人可能会买一次，但并不会成为日常习惯，这就导致复购率不高。

比如我记得我自己曾经很喜欢一家plant-based的餐厅，特别是他们的鸡翅膀，这个鸡翅膀其实是花菜做的。但是时间久了以后，就觉得味道越来越单一，觉得还是回到真正的鸡翅膀了吧。

第三，也是我觉得最深层的一个原因，就是人性的惯性。消费者可以认同健康、环保这些理念，但真正每天吃什么，是一个非常习惯性的决定。而饮食习惯，是所有消费行为中最难改变的一种。

所以你会看到一个很有意思的现象：大家在态度上支持plant-based，但在行为上，仍然以传统肉类为主。

不过，这并不意味着这个行业没有未来了。相反，它更像是从一个“被高估的阶段”，进入一个“更理性的发展阶段”。未来的增长，可能不会像早期那样爆发式，但会更加稳定，也更加依赖真正的产品力和商业模式。

Poy: 说得很有道理，那么刚刚我们在讲Sam的案例时，说了他的成功做法之一就是专注B2B的模式，为品牌方坚持提供高质量的plant-based产品，那么骅姐，在这个行业里，还有其他什么比较有学习价值的品牌呢？他们各自的利弊时什么呢？

骅：我觉得这个行业特别有意思的地方。因为它不是一个单一逻辑驱动的市场，目前市场上出现了三种完全不同的打法。

如果我们先看技术驱动这一类.如果说在整个植物基食品赛道里，有哪一家公司最具有“科技公司气质”，那应该就是Impossible Foods。

Impossible Foods成立于2011年，总部在美国加州，它的创始人Patrick Brown本身是一位斯坦福大学的生物学教授。也正因为这样的背景，这家公司从一开始的出发点就非常不一样，它并不是想做一个“更健康的素食品牌”，而是想用科学的方法，去解决一个非常具体的问题：为什么人们喜欢吃肉，以及如何用植物去复制这种体验。

他们最核心的一项技术，是一种叫做“Heme”的分子。这种物质本来就存在于动物血液中，也是肉类在烹饪时产生风味和“多汁感”的关键来源。Impossible Foods通过植物来源来提取并重建这种分子，使得他们的植物汉堡在煎烤时，可以出现类似牛肉的香味，甚至还会有“流血”的效果。

Poy：这也就是为什么很多第一次尝试Impossible Burger的人，都会觉得它“很像肉”，甚至在盲测中很难区分。所以它们至少在口感与味道这两项上，就没有短板了。

骅：那么从商业路径来看，Impossible Foods并没有一开始就进入零售市场，而是选择先从餐厅切入。比如他们和一些高端餐厅合作，再到后来进入像Burger King这样的连锁快餐体系。这种路径其实是在借助餐厅的背书，逐步建立消费者的信任。

当然Impossible Foods的优势其实非常清晰，就是它试图解决这个行业最根本的问题，也就是产品本身。因为不管你讲多少理念，最终消费者还是要回到一个最简单的判断：好不好吃。如果技术真的能够做到让植物肉在口感、质地，甚至烹饪体验上无限接近真实肉类，那这个行业的天花板是非常高的。

但它的问题也在这里。因为技术路径往往意味着高投入、高不确定性，而且需要很长时间去验证。更重要的是，即使你把产品做得很好，也不代表消费者一定会接受，因为食品不像科技产品，它有非常强的情绪和习惯属性。所以技术可以解决“能不能做出来”，但不一定能解决“人们愿不愿意长期吃”这个问题。

另外，到目前为止，Impossible Foods仍然没有实现盈利，这也说明，仅仅依靠技术和品牌，并不足以建立一个可持续的商业模式。

因此，如果我们看Impossible Foods今天的情况，它既没有像很多人想象的那样一路高速增长，也没有完全衰退，而是进入了一个非常典型的“调整阶段”。但与此同时，Impossible Foods依然是这个行业里最重要的品牌之一。它的产品已经进入了数万家餐厅和零售渠道，融资规模也超过20亿美元，估值仍然在几十亿美元级别。

Poy：听下来我觉得挺有意思的，就是Impossible Foods其实已经把“产品”这件事情做到很极致了，但问题是，光把产品做好，还不够支撑一个完整的商业模式。

骅：再看第二种规模驱动的路径，如果说Impossible Foods代表的是这个行业的“技术路径”，那Beyond Meat可以说是最典型的“消费品牌路径”。

Beyond Meat成立于2009年，总部同样在美国加州，它的创始人Ethan Brown并不是食品科学家，而是一个更偏商业背景的创业者。他一开始的出发点也很直接，就是希望用植物蛋白来替代动物蛋白，但他的路径和Impossible有一个很大的不同，他更强调的是市场和规模，而不是底层技术突破。

Beyond Meat在2019年的时候做了IPO。当时公司上市首日股价暴涨超过160%，成为近几年表现最亮眼的消费类IPO之一。

Poy：这件事情本身，其实在某种程度上把“植物肉”从一个小众概念，变成了一个被资本市场和大众同时关注的热门赛道。

骅：是的。从商业打法来看，Beyond Meat非常典型地走了一条消费品路线，就是拼marketing，拼渠道。它快速进入主流零售渠道，比如Walmart、Costco，同时也和很多连锁餐厅合作，比如McDonald’s、KFC等，让消费者可以在日常生活中频繁接触到它的产品。这种高曝光、高渗透的策略，让它在短时间内建立了非常强的品牌认知。

但也正因为它是一家品牌公司，它所面临的挑战和Impossible Foods有一些相似。它需要持续投入在营销、渠道和价格竞争上，这使得它的成本结构一直比较重。再加上产品价格相对较高，所以消费者复购率不如预期，这几年Beyond Meat的增长明显放缓，股价也经历了较大幅度的回调。

Poy: 这种模式非常依赖资本。你需要不断投入去维持渠道、做市场、打价格战。一旦增长不如预期，整个模型就会承压。而且我觉得Beyond Meat与Impossible Foods的区别，就是其实它不是用科技去“重新发明肉”，而是用品牌和渠道，把“植物肉”变成一个可以被大众接受的消费品。

骅：是的。那第三种呢是品牌驱动，比如Oatly，这一类我觉得其实是最“软”的路径，但也可能是最有长期价值的路径。

Oatly是一家来自瑞典的公司，成立于90年代，但真正开始爆发，是在过去十年。它的核心产品是燕麦奶，也就是用燕麦来替代牛奶，这个产品本身并不是完全新的概念，但Oatly做了一件非常关键的事情，它把一个原本比较功能性的替代品，变成了一个有文化、有态度的品牌。

从渠道上来看，Oatly的扩张路径也很特别，它一开始并没有直接进入超市，而是先进入咖啡店，尤其是精品咖啡店。因为咖啡是一个高频消费场景，而且消费者对“牛奶替代品”的接受度更高。一旦咖啡店开始使用Oatly，消费者在日常生活中就也会有机会不断接触到这个品牌，从而逐渐建立熟悉度和信任度。

然后Oatly等到自己开始有些客户基础与名声的时候，它才大规模进入零售渠道，比如Whole Foods、Trader Joe’s、Costco，甚至在加拿大和美国的大部分主流超市都可以看到它的产品。今天你在北美，无论是在咖啡店点一杯拿铁，还是在超市买植物奶，基本都很容易接触到Oatly。

Poy：对，我记得之前Frank在跟我们聊瑞幸咖啡和星巴克的时候，有讲到他是喜欢加燕麦奶的，而且加燕麦奶是要额外加收一点钱的，他是健身达人，也是蛮具代表性的，就感觉要健康一些，高级一些。而且我也看到商业报告说，Oatly现在已经是全球最大的植物奶品牌之一。它在欧洲和北美市场都有非常强的存在感，并且在2021年成功在纳斯达克上市，一度估值超过百亿美元。当然，和整个plant-based行业类似，Oatly在上市之后也经历了一定的调整期，比如增长放缓、成本压力增加等问题，但它依然是这个赛道中最具品牌影响力的公司之一。

骅：但我觉得Oatly最有意思的地方，其实不在于它卖的是燕麦奶，而在于它卖的是一种“态度”。它的包装、文案、甚至品牌语气，都非常反传统，有点像在“反商业”。比如它在包装上用很多像手写一样的字体，文案也很随意，甚至会有点像在和消费者聊天，或者自嘲。消费者选择它，很多时候不仅仅是因为健康或者环保，而是因为它代表了一种更现代、更有意识的松弛生活方式。

但它的问题则在于很难 scale。如果你的产品本身没有足够的差异，单纯依靠品牌，很容易被复制。而且品牌的建立需要时间，也需要持续的内容和表达，一旦失去新鲜感，消费者的忠诚度其实并没有那么牢固。

所以Poy，如果我们把这三种路径放在一起看，会发现一个很有意思的点：技术解决的是“产品问题”，规模解决的是“市场问题”，品牌解决的是“认同问题”。如果一个品牌要在这个行业真正建立长期盈利和价值，它需要同时解决这三件事情，而不是只做好其中一件。

Poy：对，我觉得这是关键。你如果只靠技术，可能做不出规模；只靠规模，可能撑不住利润；只靠品牌，可能缺乏产品支撑。真正能走得远的公司，一定是在这三者之间找到一个平衡点。而这也正好解释了，为什么这个行业在经历了早期的爆发之后，现在开始进入一个更理性的阶段。因为最终还是要回到产品、成本和消费者行为本身。

骅：是的。非常正确。所以再回头来看一下我们播客开始分享的Sam致富故事，其实就会发现一件非常有意思的事情。

Sam既不是技术派，也不是品牌派，他甚至也没有走Beyond Meat那种规模驱动的路径。他从一开始，就站在了一个完全不同的位置，也就是供应链，也就是制造端。换句话说，当整个行业还在讨论“怎么把产品做得更像肉”“怎么让消费者接受这个新概念”的时候，Sam却在静悄悄地做一件更基础的事情，那就是当这个行业真的起来的时候，谁能够来把这些产品大规模、稳定地生产出来。

Poy：也就是说，他其实没有参与“讲故事”的那一层，而是直接进入了“做生意”的那一层。

骅：对，这个总结特别好。只要这个行业存在需求，不管最后是哪个品牌赢，他都可以成为这个行业的一部分。当我看到一些媒体在说Sam是那个靠卖素汉堡变富的牛仔了，那其实当中的答案已经很清楚了。

所以我觉得这个故事真正打动我的地方，不是一个牛仔去卖素汉堡，而是他在一个看起来最不可能发生变化的行业里，看到了变化的方向，并且选择了一个最适合自己的位置。

Poy：真的，很多时候，真正的机会，不在于你做什么，而在于你站在产业链的哪个位置。

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