Episode 111: Goop Kitchen，一家没有外卖餐厅，何以成为纽约最火的餐饮品牌？

没有餐厅、没有服务员、没有堂食，却成为纽约最受关注的新餐饮品牌。Goop Kitchen究竟做对了什么？在最新一期《柠檬变成柠檬水》播客中，主持人俞骅和 Poy Zhong 从好莱坞明星 Gwyneth Paltrow 创立的 Goop 品牌谈起，深入解析 Goop Kitchen 如何借助 Ghost Kitchen模式，重新定义现代外卖体验。从品牌影响力、产品设计、运营体系到商业模式，我们一起探讨一家没有传统餐厅的餐饮品牌，如何在竞争激烈的纽约市场脱颖而出，并打造出一个真正具备长期盈利能力和品牌价值的现代餐饮企业。欢迎收听！

请您在Apple Podcasts, 小宇宙APP, Spotify, iHeart Radio, YouTube, Amazon Music等，搜寻”柠檬变成柠檬水“。

Transcript

骅：Poy，我想问你一个问题。如果我告诉你，纽约现在最受关注的新餐饮品牌之一是一家没有门店装修；没有漂亮的餐厅；没有服务员；甚至很多消费者从来没有进去过。你猜它是什么？

Poy：不知道啊，听起来不像餐厅，更像一个外卖公司。

骅：的确如此，真的是一家外卖公司，但是它的创始人，还是大家非常熟悉的好莱坞明星Gwyneth Paltrow，也就是我们大家熟悉的电影《钢铁侠》里的 Pepper Potts。

Poy：原来是她！我知道她是好莱坞大导演斯提芬 斯皮尔伯格的干女儿，曾经因为Shakespeare In Love《莎翁情史》这部电影而获得了奥斯卡最佳女主角，另外，我知道她有一个生活方式品牌叫做Goop。不过说实话，我对Goop的印象一直都是：那就是非常的高高在上，倡导高端生活，主打一个贵。

骅：对，很多人都是这种感觉，我也一直觉得Gwyneth就像一个生活在自己星球上的异类，经常可以说出一些不食人间烟火的话。但是Poy你知道吗？最近Goop旗下的餐饮品牌 Goop Kitchen 却引起了整个北美商业媒体的关注。

Poy：是吗？那听上去挺有意思的，我知道她有做家居服，skincare的护肤品，没想来开起餐厅来了。

骅：而且在美国餐饮行业普遍增长放缓、很多连锁品牌经营困难的时候，Goop Kitchen却在快速扩张。从洛杉矶一路开到旧金山，然后今年正式进入纽约市场。而且它采用的模式竟然是很多人并不看好的 Ghost Kitchen（翻译的话，就是幽灵厨房，或者云厨房）。

那么其实Goop Kitchen在纽约的第一家门店，选择了一个很多人意想不到的位置。很多一想到Gwyneth，就会觉得它一定或开在纽约最辉煌的第五大道，或者进驻SoHo或Madison Avenue这些比较cool，而且高端的商圈。相反，它却是落户在时代广场旁边 （245 West 46th Street ）的一个 Food Court。与其说是餐厅，它更像是一座"外卖工厂"，还聚集了其他多个幽灵厨房品牌。要点他们产品的话，顾客只能通过自助点餐机下单，然后到窗口取餐，或者直接通过外卖平台配送到家。

你看，尽管时代广场这家店周边环境并不理想，但作为Goop Kitchen第15家门店，也是加州以外的第一家门店，自今年5月开业以来表现却是非常的出色。

据Goop透露，纽约的这家门店创造了Goop Kitchen历史上最成功的开业首周纪录，销售额超过20万美元，特别是他们的Brentwood Chinese Chicken Salad（布伦特伍德中式鸡肉沙拉），仅仅第一周就卖出了1581份这个招牌产品， 销量达到加州门店平均水平的五倍。正因为如此，Goop Kitchen在纽约开业最初几天，由于需求过于旺盛，公司不得不建议顾客提前一天预订。

Poy：我觉得这种选址是不是也能看出它的经营理念，说明它卖的不是堂食体验，而是高品质、配送优先（delivery-first）的健康餐饮。

但骅姐，我还是不明白，它到底有什么特别之处，可以这么火爆，因为其实像外卖餐厅、幽灵厨房（Ghost Kitchen）、云厨房（Cloud Kitchen）和虚拟餐厅（Virtual Restaurant）这些概念，在2010年代后期就已经存在，并不算新鲜。

骅：对，而且如果时间回到2020年疫情期间，Ghost Kitchen（幽灵厨房）几乎被整个资本市场视为餐饮行业的未来。我曾经记得，那个时候只要提到Ghost Kitchen，投资人几乎都会眼前一亮，连Uber原先的创始人Travis Kalanick在离开Uber之后，也全心投入到了幽灵厨房的投资里。很多人好像都相信，餐饮行业即将经历一次类似电商对零售业的颠覆：那就是未来消费者不再需要走进餐厅，而是通过手机完成点餐，餐厅则不再需要昂贵的门店和服务员，只需要专注于制作食物即可。

的确，从理论上看，这个商业模式几乎完美，而且疫情也进一步加速了这一趋势。当时由于疫情的影响，大量消费者无法出门就餐，外卖需求暴涨。根据PitchBook的数据，在2022年，美国Ghost Kitchen领域完成了28笔风险投资交易，总融资额达到17亿美元。大量创业公司和资本涌入市场，希望成为餐饮行业的下一个Airbnb或Uber。

Poy：的确是这样的，但是我们也看到这两年，这场曾经轰轰烈烈的热潮好像就开始降温了。很多获得巨额融资的Ghost Kitchen公司开始关店、裁员甚至倒闭。骅姐怎么看待这现象，是这种模式就是行不通，还是哪个点没有做到位呢？

骅：首先，我觉得Ghost Kitchen高估了成本优势所带来的竞争力。你看，很多创业者最初认为，只要没有餐厅，就一定能够赚钱。但现实并非如此。虽然省去了前厅成本，但外卖平台比如Uber Eats， Skip, Doordash等的抽成却越来越高。与此同时，疫情结束后，人工成本、食材成本和配送成本持续上涨。原本能够依靠低成本获得优势的Ghost Kitchen，发现自己的利润空间正在不断被压缩。

但我觉得更重要的是许多Ghost Kitchen缺乏真正的品牌价值。

在疫情期间，消费者主要关注的是便利性，只要食物能够送到家里即可。但随着后来慢慢恢复正常之后，我们也开始重新思考自己究竟在购买什么，因为在正常情况下，不管是外卖还是堂吃，从来就不只是食物，更多的是体验。

去餐厅吃饭，消费者会因为喜欢某家餐厅的装修风格、服务态度、主厨故事或者社区氛围而产生情感连接。然而Ghost Kitchen因为它自身的特点而缺少这些情感的元素。一开始是新鲜，你在外卖平台上看到一些平时自己想吃但是不知道去哪里吃的食物，于是以为自己发现了一家新的特色餐厅，结果时间长了才发现，这些食物其实都来自同一个工业厨房。

有些Ghost Kitchen甚至会同时运营十几个不同品牌。今天卖汉堡，明天卖墨西哥卷饼，后天又开始卖健康沙拉。于是消费者逐渐意识到，这些所谓的幽灵厨房的品牌其实并没有真正的文化和个性，只是一个个为了获得流量而创造出来的菜单名称而已。顾客原本以为自己是在支持一家独立经营的小餐厅，结果发现订单实际上来自一个隐藏在仓库里的中央厨房。那这种认知上的落差，也直接削弱了消费者对于Ghost Kitchen的信任。

那刚才说的是从消费者的perspective，另外一个问题是Ghost Kitchen本身的运营哲学，那就是它们一直把自己看成是个厨房，而不是品牌。

正因为如此，很多创业公司将大量精力投入到厨房效率、配送半径和运营系统，却忽略了品牌建设的重要性，特别是与消费者的情感交流。它们认为，只要产品足够便宜、配送足够快，消费者自然会持续下单。但事实证明，消费者不会对一个没有灵魂的厨房产生忠诚度。于是当竞争越来越激烈的时候，价格战成为唯一武器。而价格战最终往往意味着利润不断下降。

与此形成鲜明对比的是，真正存活下来的Ghost Kitchen品牌几乎都拥有强大的品牌资产。例如美国最成功的连续创业者之一Marc Lore创办的Wonder，以及我们这一期播客的主角Goop Kitchen。他们成功的关键并不是因为它们拥有厨房，而是因为消费者在下单之前，就已经摸清了自己品牌的价值观和生活方式。

Poy：明白了，不是Ghost Kitchen本身这个思路有问题，很多商家失败的核心原因，是简单地误以为厨房能够替代品牌，只要关注食物和递送就行了，但事实并没有这么简单。消费者可以接受没有餐厅，可以接受没有服务员，甚至可以接受从未见过厨房，但他们依然需要信任，依然希望知道是谁在为自己做饭，依然希望与品牌建立情感连接。

骅：是的。所以当Ghost Kitchen热潮退去之后，市场最终留下来的并不是那些拥有最多厨房的公司，而是那些真正拥有品牌认同感和消费者信任的企业。而Goop Kitchen的成功，也正是它能够把Goop已经积累的品牌财富以最大化的程度，通过Ghost Kitchen的这个运作平台显示了出来。

Poy：在我们的播客里，熟悉我们的听众朋友们一定知道我们经常提到品牌的力量，那么这个也Goop Kitchen的成功里体现了出来。

骅：是的。那么说到这里，我觉得我不得不提一个人。如果说Gwyneth Paltrow为Goop Kitchen带来了知名度、媒体曝光和品牌影响力，那么真正把这个概念变成一家能够赚钱、能够复制、能够持续扩张的企业的人，其实并不是她，而是Goop Kitchen的联合创始人兼CEO，Donald Moore。

我想很多听众第一次听到这个名字，可能都会觉得有些陌生。但当我看到他的履历时，反而一下子理解了为什么Goop Kitchen能够做得这么成功。因为Donald并不是来自什么健康食品品牌，也不是来自硅谷的互联网公司，而是在美国最大的连锁餐厅之一Cheesecake Factory工作了二十多年，而且一路做到首席餐饮官（Chief Culinary Officer）和执行运营副总裁（Executive Vice President of Operations），可以说他把自己人生最黄金的职业生涯都奉献给了这家公司。

那么一提到Cheesecake Factory，生活在北美的听众朋友们应该都会有去体验过的。它可以说是美式大型连锁餐厅的代表，不但菜单厚得像一本电话簿，里面有两百多道菜，而且无论你是在纽约、芝加哥、洛杉矶，只要走进去，点上一份意大利面、一块Cheesecake，你几乎都会得到同样的品质、同样的服务、甚至同样的摆盘。

Poy：多伦多Yorkdale也有这家店，我也去吃过几次，还挺不错的。其实就像骅姐你刚才说的consistency这一点，它说起来容易，做起来却非常困难，因为一家拥有数百家门店、数万名员工的连锁餐厅，要让消费者每一次都获得几乎一致的体验，我想背后依靠的绝对不仅仅是某一位明星厨师，更是一套极其成熟、精密的运营系统。

骅：对。Donald Moore后来在采访中谈到Cheesecake Factory的创始人David Overton时，说了一句让我印象特别深的话。他把Overton称为“休闲餐饮界的华特·迪士尼（Walt Disney of Casual Dining）”。我觉得这个比喻非常精彩。因为迪士尼真正厉害的地方，不只是创造一个米老鼠或者白雪公主，而是能够把一种体验不断复制，让全世界任何一座迪士尼乐园，都能让游客感受到同样的快乐。同样的道理，Cheesecake Factory真正厉害的地方，也不是那两百多道菜，而是它能够让数百万位消费者，无论走进哪一家门店，都吃到几乎相同品质的食物。

Poy：这样就不难理解了，我想Donald Moore在Cheesecake Factory擅长的是如何建立一套可以不断复制成功的系统，员工培训、供应链管理、品质控制、通过数据优化运营，让一家庞大的餐饮企业，在规模越来越大的同时，依然能够保持稳定的品质。不难想象，这些经验应该全部被他带到了Goop Kitchen。

骅：是的。在离开Cheesecake Factory之后，Donald Moore原本并没有马上要创业。直到疫情爆发前不久，他遇到了几位志同道合的伙伴，几个人在聊天的时候发现，他们都在思考同一个问题：未来二十年的餐饮行业到底会变成什么样子？

Poy：餐饮大佬来探讨这个问题，一定是相当有洞见，那他们的结论是什么呢？

骅：首先他们觉得消费者越来越重视健康饮食，也会越来越依赖外卖配送，数字化技术的发展也正在快速改变整个餐饮行业。但与此同时，大多数传统餐厅仍然按照几十年前的方式经营，他们非常擅长经营堂食，却并不了解未来消费者真正需要什么。

于是几个人商量之后，决定共同成立DFG Ventures，成为一家专门孵化未来餐饮品牌的创业公司。而且他们给自己的目标定得很高，那就是不做一家流行三五年的网红餐厅，而是打造能够持续存在二十年、三十年甚至更久的新一代食品品牌。Donald Moore后来形容他们的愿景时说，他们希望建立的是“未来可以规模化发展的食品品牌”，而Goop Kitchen呢，就是他们孵化的第一个项目了。

但是Poy，其实Goop Kitchen一开始并不是像今天这个样子的。当Gwyneth Paltrow第一次与DFG团队接触的时候，他们讨论的其实是一家传统的高端餐厅。毕竟Goop一直以来给人的印象，就是健康、精致、有品味，所以大家自然而然会想到一家装修漂亮、服务周到、主打健康饮食的精品餐厅。但就在双方开始讨论的时候，新冠疫情突然爆发，整个餐饮行业几乎一夜之间发生了翻天覆地的变化。堂食业务几乎停摆，无数餐厅被迫关门，可与此同时，外卖平台的订单却迅速飙升，越来越多消费者第一次养成了在家点餐的习惯。

于是Donald Moore和团队把这场疫情看成了一次机会。他们开始研究为什么很多优秀餐厅做不好外卖。后来他们发现，问题其实并不是厨师不会做菜，而是很多餐厅根本没有理解外卖是一种完全不同的产品。绝大多数餐厅只是把堂食菜单搬到Uber Eats或者DoorDash上，认为这样就完成了数字化转型。但事实上，一份刚刚出锅的薯条，经过三十分钟配送以后就已经变软；一块牛排放在保温箱里四十分钟，口感就完全变了；很多漂亮的摆盘，顾客打开餐盒的时候早已面目全非。消费者收到的食物，与餐厅原本希望呈现的体验，其实已经是两回事。

于是，Donald Moore提出了一个后来彻底改变Goop Kitchen命运的问题：“如果我们不是把餐厅改造成可以做外卖，而是从第一天开始，就专门为配送设计一家餐厅，会发生什么？”

Poy：这又再一次呼应了我们的节目“柠檬变成柠檬”，挑战变成机遇。我还有一个感受，就是在我们这个时代，很多产业的变革是由外来者破局的，就好像正经媒体人被自媒体冲击，正经广告公司被直播带货的博主干翻，但是事实也并非总是如此，在行业内的人，如果可以自我变革，往往会重新成为这个领域的弄潮儿，比如这个Donald Moore，Gwyneth Paltrow带来了品牌的光环，而他用他几十年来对餐饮行业的理解及规模化运营能力，让Goop Kitchen掀起了新的风潮。我还记得您以前也分享过有些撰稿人，在媒体式微之后，转向内容平台创作像Substack，并进行订阅收费，或者转型做播客，也大获成功，逻辑是相同的。

骅：对，他们能再次成功，是对原本所在行业有着深刻且本质的理解。在Donald Moore看来，同样是做食物，但外卖并不是餐厅业务的补充，而是一种完全不同的产品形式。消费者收到食物时所面对的场景、体验和期待，与坐在餐厅里的顾客有着本质区别。因此，如果一家企业想要在配送领域获得长期成功，就必须从头开始重新设计整个产品体系，而不是简单地复制堂食体验。

那这种思维上的差异，首先就体现在菜单的开发环节。传统餐厅开发新菜品时，厨师往往关注的是食物刚刚出锅时的状态。他们会研究摆盘是否漂亮，温度是否合适，食材搭配是否丰富，以及顾客在第一口咬下去时能否获得惊喜感。但Goop Kitchen的研发团队却必须思考一个更加现实的问题：当这份食物离开厨房45分钟之后，它是否依然值得消费者支付这笔钱？

因此，他们就建立了一套与传统餐厅截然不同的测试流程。每一道新产品开发完成后，团队不会立刻试吃，而是故意把食物放在一旁至少45分钟，然后再进行品尝和评估。因为消费者真正体验到的并不是刚出锅的状态，而是配送完成后的状态。如果一道菜在45分钟之后明显失去口感，那么无论它刚出锅时有多么美味，都不适合进入Goop Kitchen的菜单。

这种对配送场景的极致专注，甚至也延伸到了包装设计之中。很多消费者可能从未认真思考过餐盒的重要性，但在Goop Kitchen看来，包装本身就是产品体验的一部分。于是他们的团队曾经花费数月时间仔细研究消费者收到餐食之后的每一个动作。

他们还开着汽车在洛杉矶街头反复测试，观察食物在运输过程中会受到怎样的影响，并且不断调整包装尺寸和结构，研究酱汁应该放在什么位置，沙拉盒应该设计成多大的容量，甚至连包装盒的形状都经过反复推敲。

最终呢，他们选择了一种长方形设计，因为这种形状不仅方便运输，也方便消费者直接放进冰箱保存。沙拉盒则被刻意设计得更大一些，因为团队发现很多消费者喜欢在加入酱汁之后摇晃混合，而过小的容器会影响这一体验。Donald Moore后来回忆说，他们当时讨论最多的一个问题就是：“顾客会在哪一个环节感到不方便？”而Goop Kitchen的很多设计，其实都是围绕着消除这些细小的不便而展开的。

Poy：这些真的是非常细节，而且很多是主做堂食的餐厅根本不会去考虑的点。很多公司其实都是把线上当成线下的延伸，比如实体店卖什么，线上就卖什么；餐厅堂食做什么，外卖也照搬什么。但Goop Kitchen的思路正好反过来了，它是把配送本身当成一个全新的消费场景来重新设计产品。

骅：是的。那么刚才说的是运营，现在再来看看食品本身的研发。在这个上面，Goop Kitchen也是同样的严格。负责菜单开发的行政总厨Kim Floresca并不是普通厨师。她曾经在西班牙传奇餐厅El Bulli工作，也曾在纽约米其林三星餐厅Per Se任职。就这样一种身份，来到Goop Kitchen之后，她却面临一个完全不同的挑战：那就是如何让一份食物在经历配送过程之后依然保持品质。很多高级餐厅引以为豪的精致摆盘，在配送过程中会瞬间失去意义；许多现场制作的细节，也无法被消费者感知。因此，Kim 不得不重新学习如何设计菜单。她需要考虑哪些蔬菜容易出水，哪些蛋白质会因为保温时间过长而变得干柴，哪些酱料能够保持稳定的风味。最终形成的Goop菜单虽然看起来远没有米其林餐厅那么复杂，但每一道产品背后都经过大量测试和调整。

Poy：是的。消费者看到的是一份简单的沙拉或者烤鸡，而研发团队看到的则是一套经过无数次验证的巷口开发及配送系统。哎骅姐，他们既然下了如此大的功夫，制作Goop Kitchen的菜单，那你是否可以与我们的听众朋友举几个菜单的例子呢？

骅：好的。其实，当我去看Goop Kitchen的菜单时，我发现它并不是我们想象中的"健康餐"，只有鸡胸肉、西兰花之类的，反而很多菜看起来还是蛮有食欲的。比如我刚刚在播客开始的时候提到的 Brentwood Chinese Chicken Salad（布伦特伍德中式鸡肉沙拉），老板Gwyneth Paltrow自己也曾经说过这是"世界上最好吃的沙拉之一"。

Poy：那么它里面到底放了什么呢？

骅：首先呢它不是简单的生菜配鸡胸肉，而是用了手撕有机鸡肉（hand-pulled organic chicken），搭配白菜、荷兰豆、青葱、高丽菜、牛油果、西瓜萝卜、香菜，再加上一层他们自己研发的"无谷物馄饨脆片（grain-free wontons）"，最后配上一份胡萝卜姜汁油醋酱。

Poy：听上去的确不错，混合了这么多食材，相信味道一定相当有层次感。

骅：是的。另外还有一道我觉得很能代表Goop Kitchen理念的产品，是 Goop Teriyaki Bowl。它用的是有机烤鸡肉，搭配香菇糙米饭、芝麻、牛油果、西兰花、腌姜，再淋上他们自己做的照烧酱。

那很多人听到Teriyaki Sauce（照烧酱），通常会觉得一定很甜，但Goop Kitchen自己所有的酱汁，全部都是自己厨房制作，不使用精制糖，也不用市售加工酱料。官网甚至特别强调，他们所有酱汁和腌料都没有精制糖、没有种子油、没有防腐剂，也没有高度加工食品。

Poy：我觉得这种选址是不是也能看出它的经营理念，说明它卖的不是堂食体验，而是高品质、配送优先（delivery-first）的健康餐饮。

但骅姐，我还是不明白，它到底有什么特别之处，可以这么火爆，因为其实像外卖餐厅、幽灵厨房（Ghost Kitchen）、云厨房（Cloud Kitchen）和虚拟餐厅（Virtual Restaurant）这些概念，在2010年代后期就已经存在，并不算新鲜。

骅：对，而且如果时间回到2020年疫情期间，Ghost Kitchen（幽灵厨房）几乎被整个资本市场视为餐饮行业的未来。我曾经记得，那个时候只要提到Ghost Kitchen，投资人几乎都会眼前一亮，连Uber原先的创始人Travis Kalanick在离开Uber之后，也全心投入到了幽灵厨房的投资里。很多人好像都相信，餐饮行业即将经历一次类似电商对零售业的颠覆：那就是未来消费者不再需要走进餐厅，而是通过手机完成点餐，餐厅则不再需要昂贵的门店和服务员，只需要专注于制作食物即可。

的确，从理论上看，这个商业模式几乎完美，而且疫情也进一步加速了这一趋势。当时由于疫情的影响，大量消费者无法出门就餐，外卖需求暴涨。根据PitchBook的数据，在2022年，美国Ghost Kitchen领域完成了28笔风险投资交易，总融资额达到17亿美元。大量创业公司和资本涌入市场，希望成为餐饮行业的下一个Airbnb或Uber。

Poy：的确是这样的，但是我们也看到这两年，这场曾经轰轰烈烈的热潮好像就开始降温了。很多获得巨额融资的Ghost Kitchen公司开始关店、裁员甚至倒闭。骅姐怎么看待这现象，是这种模式就是行不通，还是哪个点没有做到位呢？

骅：首先，我觉得Ghost Kitchen高估了成本优势所带来的竞争力。你看，很多创业者最初认为，只要没有餐厅，就一定能够赚钱。但现实并非如此。虽然省去了前厅成本，但外卖平台比如Uber Eats， Skip, Doordash等的抽成却越来越高。与此同时，疫情结束后，人工成本、食材成本和配送成本持续上涨。原本能够依靠低成本获得优势的Ghost Kitchen，发现自己的利润空间正在不断被压缩。

但我觉得更重要的是许多Ghost Kitchen缺乏真正的品牌价值。

在疫情期间，消费者主要关注的是便利性，只要食物能够送到家里即可。但随着后来慢慢恢复正常之后，我们也开始重新思考自己究竟在购买什么，因为在正常情况下，不管是外卖还是堂吃，从来就不只是食物，更多的是体验。

去餐厅吃饭，消费者会因为喜欢某家餐厅的装修风格、服务态度、主厨故事或者社区氛围而产生情感连接。然而Ghost Kitchen因为它自身的特点而缺少这些情感的元素。一开始是新鲜，你在外卖平台上看到一些平时自己想吃但是不知道去哪里吃的食物，于是以为自己发现了一家新的特色餐厅，结果时间长了才发现，这些食物其实都来自同一个工业厨房。

有些Ghost Kitchen甚至会同时运营十几个不同品牌。今天卖汉堡，明天卖墨西哥卷饼，后天又开始卖健康沙拉。于是消费者逐渐意识到，这些所谓的幽灵厨房的品牌其实并没有真正的文化和个性，只是一个个为了获得流量而创造出来的菜单名称而已。顾客原本以为自己是在支持一家独立经营的小餐厅，结果发现订单实际上来自一个隐藏在仓库里的中央厨房。那这种认知上的落差，也直接削弱了消费者对于Ghost Kitchen的信任。

那刚才说的是从消费者的perspective，另外一个问题是Ghost Kitchen本身的运营哲学，那就是它们一直把自己看成是个厨房，而不是品牌。

正因为如此，很多创业公司将大量精力投入到厨房效率、配送半径和运营系统，却忽略了品牌建设的重要性，特别是与消费者的情感交流。它们认为，只要产品足够便宜、配送足够快，消费者自然会持续下单。但事实证明，消费者不会对一个没有灵魂的厨房产生忠诚度。于是当竞争越来越激烈的时候，价格战成为唯一武器。而价格战最终往往意味着利润不断下降。

与此形成鲜明对比的是，真正存活下来的Ghost Kitchen品牌几乎都拥有强大的品牌资产。例如美国最成功的连续创业者之一Marc Lore创办的Wonder，以及我们这一期播客的主角Goop Kitchen。他们成功的关键并不是因为它们拥有厨房，而是因为消费者在下单之前，就已经摸清了自己品牌的价值观和生活方式。

Poy：明白了，不是Ghost Kitchen本身这个思路有问题，很多商家失败的核心原因，是简单地误以为厨房能够替代品牌，只要关注食物和递送就行了，但事实并没有这么简单。消费者可以接受没有餐厅，可以接受没有服务员，甚至可以接受从未见过厨房，但他们依然需要信任，依然希望知道是谁在为自己做饭，依然希望与品牌建立情感连接。

骅：是的。所以当Ghost Kitchen热潮退去之后，市场最终留下来的并不是那些拥有最多厨房的公司，而是那些真正拥有品牌认同感和消费者信任的企业。而Goop Kitchen的成功，也正是它能够把Goop已经积累的品牌财富以最大化的程度，通过Ghost Kitchen的这个运作平台显示了出来。

Poy：在我们的播客里，熟悉我们的听众朋友们一定知道我们经常提到品牌的力量，那么这个也Goop Kitchen的成功里体现了出来。

骅：是的。那么说到这里，我觉得我不得不提一个人。如果说Gwyneth Paltrow为Goop Kitchen带来了知名度、媒体曝光和品牌影响力，那么真正把这个概念变成一家能够赚钱、能够复制、能够持续扩张的企业的人，其实并不是她，而是Goop Kitchen的联合创始人兼CEO，Donald Moore。

我想很多听众第一次听到这个名字，可能都会觉得有些陌生。但当我看到他的履历时，反而一下子理解了为什么Goop Kitchen能够做得这么成功。因为Donald并不是来自什么健康食品品牌，也不是来自硅谷的互联网公司，而是在美国最大的连锁餐厅之一Cheesecake Factory工作了二十多年，而且一路做到首席餐饮官（Chief Culinary Officer）和执行运营副总裁（Executive Vice President of Operations），可以说他把自己人生最黄金的职业生涯都奉献给了这家公司。

那么一提到Cheesecake Factory，生活在北美的听众朋友们应该都会有去体验过的。它可以说是美式大型连锁餐厅的代表，不但菜单厚得像一本电话簿，里面有两百多道菜，而且无论你是在纽约、芝加哥、洛杉矶，只要走进去，点上一份意大利面、一块Cheesecake，你几乎都会得到同样的品质、同样的服务、甚至同样的摆盘。

Poy：多伦多Yorkdale也有这家店，我也去吃过几次，还挺不错的。其实就像骅姐你刚才说的consistency这一点，它说起来容易，做起来却非常困难，因为一家拥有数百家门店、数万名员工的连锁餐厅，要让消费者每一次都获得几乎一致的体验，我想背后依靠的绝对不仅仅是某一位明星厨师，更是一套极其成熟、精密的运营系统。

骅：对。Donald Moore后来在采访中谈到Cheesecake Factory的创始人David Overton时，说了一句让我印象特别深的话。他把Overton称为“休闲餐饮界的华特·迪士尼（Walt Disney of Casual Dining）”。我觉得这个比喻非常精彩。因为迪士尼真正厉害的地方，不只是创造一个米老鼠或者白雪公主，而是能够把一种体验不断复制，让全世界任何一座迪士尼乐园，都能让游客感受到同样的快乐。同样的道理，Cheesecake Factory真正厉害的地方，也不是那两百多道菜，而是它能够让数百万位消费者，无论走进哪一家门店，都吃到几乎相同品质的食物。

Poy：这样就不难理解了，我想Donald Moore在Cheesecake Factory擅长的是如何建立一套可以不断复制成功的系统，员工培训、供应链管理、品质控制、通过数据优化运营，让一家庞大的餐饮企业，在规模越来越大的同时，依然能够保持稳定的品质。不难想象，这些经验应该全部被他带到了Goop Kitchen。

骅：是的。在离开Cheesecake Factory之后，Donald Moore原本并没有马上要创业。直到疫情爆发前不久，他遇到了几位志同道合的伙伴，几个人在聊天的时候发现，他们都在思考同一个问题：未来二十年的餐饮行业到底会变成什么样子？

Poy：餐饮大佬来探讨这个问题，一定是相当有洞见，那他们的结论是什么呢？

骅：首先他们觉得消费者越来越重视健康饮食，也会越来越依赖外卖配送，数字化技术的发展也正在快速改变整个餐饮行业。但与此同时，大多数传统餐厅仍然按照几十年前的方式经营，他们非常擅长经营堂食，却并不了解未来消费者真正需要什么。

于是几个人商量之后，决定共同成立DFG Ventures，成为一家专门孵化未来餐饮品牌的创业公司。而且他们给自己的目标定得很高，那就是不做一家流行三五年的网红餐厅，而是打造能够持续存在二十年、三十年甚至更久的新一代食品品牌。Donald Moore后来形容他们的愿景时说，他们希望建立的是“未来可以规模化发展的食品品牌”，而Goop Kitchen呢，就是他们孵化的第一个项目了。

但是Poy，其实Goop Kitchen一开始并不是像今天这个样子的。当Gwyneth Paltrow第一次与DFG团队接触的时候，他们讨论的其实是一家传统的高端餐厅。毕竟Goop一直以来给人的印象，就是健康、精致、有品味，所以大家自然而然会想到一家装修漂亮、服务周到、主打健康饮食的精品餐厅。但就在双方开始讨论的时候，新冠疫情突然爆发，整个餐饮行业几乎一夜之间发生了翻天覆地的变化。堂食业务几乎停摆，无数餐厅被迫关门，可与此同时，外卖平台的订单却迅速飙升，越来越多消费者第一次养成了在家点餐的习惯。

于是Donald Moore和团队把这场疫情看成了一次机会。他们开始研究为什么很多优秀餐厅做不好外卖。后来他们发现，问题其实并不是厨师不会做菜，而是很多餐厅根本没有理解外卖是一种完全不同的产品。绝大多数餐厅只是把堂食菜单搬到Uber Eats或者DoorDash上，认为这样就完成了数字化转型。但事实上，一份刚刚出锅的薯条，经过三十分钟配送以后就已经变软；一块牛排放在保温箱里四十分钟，口感就完全变了；很多漂亮的摆盘，顾客打开餐盒的时候早已面目全非。消费者收到的食物，与餐厅原本希望呈现的体验，其实已经是两回事。

于是，Donald Moore提出了一个后来彻底改变Goop Kitchen命运的问题：“如果我们不是把餐厅改造成可以做外卖，而是从第一天开始，就专门为配送设计一家餐厅，会发生什么？”

Poy：这又再一次呼应了我们的节目“柠檬变成柠檬”，挑战变成机遇。我还有一个感受，就是在我们这个时代，很多产业的变革是由外来者破局的，就好像正经媒体人被自媒体冲击，正经广告公司被直播带货的博主干翻，但是事实也并非总是如此，在行业内的人，如果可以自我变革，往往会重新成为这个领域的弄潮儿，比如这个Donald Moore，Gwyneth Paltrow带来了品牌的光环，而他用他几十年来对餐饮行业的理解及规模化运营能力，让Goop Kitchen掀起了新的风潮。我还记得您以前也分享过有些撰稿人，在媒体式微之后，转向内容平台创作像Substack，并进行订阅收费，或者转型做播客，也大获成功，逻辑是相同的。

骅：对，他们能再次成功，是对原本所在行业有着深刻且本质的理解。在Donald Moore看来，同样是做食物，但外卖并不是餐厅业务的补充，而是一种完全不同的产品形式。消费者收到食物时所面对的场景、体验和期待，与坐在餐厅里的顾客有着本质区别。因此，如果一家企业想要在配送领域获得长期成功，就必须从头开始重新设计整个产品体系，而不是简单地复制堂食体验。

那这种思维上的差异，首先就体现在菜单的开发环节。传统餐厅开发新菜品时，厨师往往关注的是食物刚刚出锅时的状态。他们会研究摆盘是否漂亮，温度是否合适，食材搭配是否丰富，以及顾客在第一口咬下去时能否获得惊喜感。但Goop Kitchen的研发团队却必须思考一个更加现实的问题：当这份食物离开厨房45分钟之后，它是否依然值得消费者支付这笔钱？

因此，他们就建立了一套与传统餐厅截然不同的测试流程。每一道新产品开发完成后，团队不会立刻试吃，而是故意把食物放在一旁至少45分钟，然后再进行品尝和评估。因为消费者真正体验到的并不是刚出锅的状态，而是配送完成后的状态。如果一道菜在45分钟之后明显失去口感，那么无论它刚出锅时有多么美味，都不适合进入Goop Kitchen的菜单。

这种对配送场景的极致专注，甚至也延伸到了包装设计之中。很多消费者可能从未认真思考过餐盒的重要性，但在Goop Kitchen看来，包装本身就是产品体验的一部分。于是他们的团队曾经花费数月时间仔细研究消费者收到餐食之后的每一个动作。

他们还开着汽车在洛杉矶街头反复测试，观察食物在运输过程中会受到怎样的影响，并且不断调整包装尺寸和结构，研究酱汁应该放在什么位置，沙拉盒应该设计成多大的容量，甚至连包装盒的形状都经过反复推敲。

最终呢，他们选择了一种长方形设计，因为这种形状不仅方便运输，也方便消费者直接放进冰箱保存。沙拉盒则被刻意设计得更大一些，因为团队发现很多消费者喜欢在加入酱汁之后摇晃混合，而过小的容器会影响这一体验。Donald Moore后来回忆说，他们当时讨论最多的一个问题就是：“顾客会在哪一个环节感到不方便？”而Goop Kitchen的很多设计，其实都是围绕着消除这些细小的不便而展开的。

Poy：这些真的是非常细节，而且很多是主做堂食的餐厅根本不会去考虑的点。很多公司其实都是把线上当成线下的延伸，比如实体店卖什么，线上就卖什么；餐厅堂食做什么，外卖也照搬什么。但Goop Kitchen的思路正好反过来了，它是把配送本身当成一个全新的消费场景来重新设计产品。

骅：是的。那么刚才说的是运营，现在再来看看食品本身的研发。在这个上面，Goop Kitchen也是同样的严格。负责菜单开发的行政总厨Kim Floresca并不是普通厨师。她曾经在西班牙传奇餐厅El Bulli工作，也曾在纽约米其林三星餐厅Per Se任职。就这样一种身份，来到Goop Kitchen之后，她却面临一个完全不同的挑战：那就是如何让一份食物在经历配送过程之后依然保持品质。很多高级餐厅引以为豪的精致摆盘，在配送过程中会瞬间失去意义；许多现场制作的细节，也无法被消费者感知。因此，Kim 不得不重新学习如何设计菜单。她需要考虑哪些蔬菜容易出水，哪些蛋白质会因为保温时间过长而变得干柴，哪些酱料能够保持稳定的风味。最终形成的Goop菜单虽然看起来远没有米其林餐厅那么复杂，但每一道产品背后都经过大量测试和调整。

Poy：是的。消费者看到的是一份简单的沙拉或者烤鸡，而研发团队看到的则是一套经过无数次验证的巷口开发及配送系统。哎骅姐，他们既然下了如此大的功夫，制作Goop Kitchen的菜单，那你是否可以与我们的听众朋友举几个菜单的例子呢？

骅：好的。其实，当我去看Goop Kitchen的菜单时，我发现它并不是我们想象中的"健康餐"，只有鸡胸肉、西兰花之类的，反而很多菜看起来还是蛮有食欲的。比如我刚刚在播客开始的时候提到的 Brentwood Chinese Chicken Salad（布伦特伍德中式鸡肉沙拉），老板Gwyneth Paltrow自己也曾经说过这是"世界上最好吃的沙拉之一"。

Poy：那么它里面到底放了什么呢？

骅：首先呢它不是简单的生菜配鸡胸肉，而是用了手撕有机鸡肉（hand-pulled organic chicken），搭配白菜、荷兰豆、青葱、高丽菜、牛油果、西瓜萝卜、香菜，再加上一层他们自己研发的"无谷物馄饨脆片（grain-free wontons）"，最后配上一份胡萝卜姜汁油醋酱。

Poy：听上去的确不错，混合了这么多食材，相信味道一定相当有层次感。

骅：是的。另外还有一道我觉得很能代表Goop Kitchen理念的产品，是 Goop Teriyaki Bowl。它用的是有机烤鸡肉，搭配香菇糙米饭、芝麻、牛油果、西兰花、腌姜，再淋上他们自己做的照烧酱。

那很多人听到Teriyaki Sauce（照烧酱），通常会觉得一定很甜，但Goop Kitchen自己所有的酱汁，全部都是自己厨房制作，不使用精制糖，也不用市售加工酱料。官网甚至特别强调，他们所有酱汁和腌料都没有精制糖、没有种子油、没有防腐剂，也没有高度加工食品。

Poy：所以，他们不是把传统照烧酱直接拿来用，而是重新做了一套符合Goop健康理念的版本。

骅：是的。还有一道菜，我觉得特别能说明他们为什么会花这么多时间研究配送，就是 Summer Salad Rolls（夏日沙拉卷）。

大家知道，春卷或者越南米纸卷其实很难外卖，因为放久以后很容易变软。但是Goop Kitchen做法很特别。它里面包的是BBQ豆腐、各种爽脆蔬菜、牛油果、玻璃粉丝，再把腰果油醋酱和辣椒油全部分开放。消费者收到以后再自己蘸着吃，所以即使配送三四十分钟，米纸卷还是能够保持不错的口感。

Poy：所以这就是Donald Moore一直强调的，不要先做一道菜，再想办法送出去；而是要先想清楚，它经过45分钟配送以后，还会不会好吃，再反推应该怎么做。

骅：是的。那么再回到Goop Kitchen的运营，他们对细节的重视程度，也远远超过许多传统餐饮企业。

比如根据行业统计，美国外卖行业平均每100份订单中，大约有4到10份会出现错误，例如漏送产品、送错产品或者缺少配料。这听起来似乎并不严重，但对于消费者而言，一次错误就足以影响他们对品牌的整体印象。而Goop Kitchen从成立之初，就将降低错误率列为核心目标之一，最终将错误率控制在0.5%左右。换句话说，当行业平均每100单会出现数次错误时，Goop Kitchen大约需要200单才会出现一次问题。

Poy：嗯，我想或许正是这种对于细节近乎苛刻的要求，让Goop Kitchen逐渐与大多数Ghost Kitchen拉开了距离吧。许多幽灵厨房企业将自己理解为一家效率驱动的食品工厂，说白了，是利益驱动。而Goop Kitchen更愿意把自己看作一家没有餐厅空间的餐厅。它所追求的并不仅仅是快速完成订单，而是让消费者在打开餐盒的那一刻，依然能够感受到被认真对待的体验。我觉得这个或许才是真正的竞争优势所在。

骅：是的，我非常认同。因为在一个越来越依赖技术和自动化的时代，消费者最终记住的往往不是配送速度，而是那些让他们感受到品质和用心的细节。

Poy：在看不见的地方下功夫，还是会被看到的。骅姐，我还有一个问题，你觉得Goop Kitchen比传统餐厅更容易赚钱吗？

骅：这是一个有趣的问题。Goop Kitchen之所以受到投资人的关注，并不仅仅是因为它拥有Gwyneth Paltrow的明星光环，也不仅仅是因为它站在健康饮食和外卖消费的趋势上。更重要的是，它展现出了一种与传统餐厅完全不同的财务模型。换句话说，Goop Kitchen真正让资本市场感兴趣的地方，是它似乎找到了一种能够把餐饮生意做得更轻、更快、更高效的方法。

你看，传统餐厅是一门很重的生意。开一家餐厅，首先需要找到一个足够好的地段。地段越好，租金越高；租金越高，前期压力也越大。接下来还要投入装修、厨房设备、前厅布置、员工培训、酒牌申请、供应链搭建等一系列成本。即便是一家普通的快餐加盟店，前期投入也可能达到100万到200万美元，而且通常需要两到三年才能收回成本。对于高端餐厅来说，投入更高，风险也更大。一旦选址错误、客流不足或者运营不稳定，投资很容易被长期套住。

Goop Kitchen的模式则完全不同。因为它没有传统意义上的堂食空间，所以它不需要把大量资金投入到餐厅装修和前厅体验上。它可以选择位置稍微偏离中心的厨房空间，也不需要支付最核心商圈的高昂租金。消费者并不是因为路过时代广场某个门店而走进去消费，而是在手机上看到Goop Kitchen，然后通过外卖平台或者自有渠道下单。

Poy：我明白了，不是Goop Kitchen的逻辑跳出了ghost Kitchen的逻辑，而是他们远比幽灵厨房对产品的理解更深，走得更远，它的“地段”不仅仅跳出了物理世界，而且是牢牢嵌入了消费者的手机屏幕和品牌心智之中。

骅：是的。那这种模式带来的直接结果，是单店投资回收周期明显缩短。根据我看到的一篇Inc.的文章，传统快餐店可能需要两到三年才能回本，而Goop Kitchen通常可以在几个月内收回投资。这对于餐饮行业来说是非常有吸引力的。因为餐饮企业最大的风险之一，就是前期投入太重、回报周期太长。一旦经济环境变化、消费者偏好转移或者租约成本上升，企业很容易陷入被动。Goop Kitchen通过减少固定资产投入，把餐饮生意从“重资产模式”往“轻资产模式”方向推进了一步。

而且呢，Goop Kitchen每平方英尺年销售额大约在6000美元左右，而一家表现不错的传统餐厅可能只有每平方英尺1000美元左右。那这个差距就是很惊人的。它说明Goop Kitchen并不是简单地节省租金，而是在更小空间内创造出更高的销售额，那利润空间自然提高。

所以这也解释了为什么Goop Kitchen的单店销售表现如此亮眼。它成熟门店现在的年销售额平均可达到700万美元，表现最好的门店每天销售额可达到3万美元。这对于一家没有传统餐厅空间的外卖优先品牌来说，这样的数字说明它已经不只是一个“概念型创业项目”，而是具备真实商业效率的餐饮模型。更重要的是，Goop Kitchen整体销售增长速度也非常快，2024年同比增长48%，2025年同比增长61%。

当然，Gwyneth是从来不会卖低价产品的嗷。Goop Kitchen的平均订单金额约为46美元。这个价格比起很多普通快餐来说，可能是成倍的价格，但是在美国的一些大城市，如洛杉矶和纽约，崇尚健康生活方式的消费者还是愿意并且有能力支付这个价格的，而且Goop品牌在这族人群里还是有很高的品牌知名度，我觉得Goop Kitchen也是Gwyneth自从开创了Goop之后，可能是第一次真正击中了消费者的需求与购物能力。比起她卖的上千元一条的牛仔裤，花个50元钱去吃一顿Goop Kitchen的食品还是挺有吸引力的，而且他们也相信Goop Kitchen的食材更干净，菜单更健康，包装更精致，配送体验更稳定。

Poy：是的。我觉得这应该是Goop Kitchen与许多失败的Ghost Kitchen最大的区别吧。许多幽灵厨房的商业模式建立在低成本和高效率之上，但它们缺乏品牌效应，最终只能陷入价格竞争。Goop Kitchen则不同。它不是用低价吸引顾客，而是用信任、健康理念和品牌认同感支撑价格。也就是说，它虽然在运营上使用Ghost Kitchen模式，但在消费者心智中，它更像是一个高端健康餐饮品牌。这样一来，它既享受了幽灵厨房轻资产模式带来的成本优势，又享受了Goop这个已经快有20多年历史的品牌所带来的价格优势。

骅：是的。当然，这种模式也不是没有风险。外卖平台抽成、配送成本、食材价格、供应链管理和食品一致性，都会影响盈利能力。如果扩张太快，厨房管理不到位，品牌体验也可能迅速下降。因此，Goop Kitchen现在选择相对克制的扩张节奏（到目前为止，只有15家门店，主要就是在洛杉矶，旧金山湾区，还有纽约），而不是像许多Ghost Kitchen创业公司那样在资本推动下疯狂开店。这种纪律性，反而让它看起来更像一家成熟餐饮公司，而不是一个追逐风口的创业项目。

所以，Goop Kitchen的商业模式真正值得讨论的地方，不是它有没有餐厅，而是它如何重新组合餐饮行业的价值链。它用Goop品牌解决信任问题，用外卖优先模式解决效率问题，用高（但又可以承受得起）的价格解决利润问题，再用轻资产厨房解决投资回收问题。当这几个因素结合在一起时，Ghost Kitchen不再只是一个隐藏在仓库里的厨房，而可能变成一种更高效的现代餐饮商业模式。

Poy：确实。所以，老板Gwyneth Paltrow格温妮丝·帕特洛在开创了Goop品牌快20年之后，终于有了第一个比较显著的突破。那么骅姐，您觉得Goop Kitchen在营销上有什么值得我们学习的地方吗？

骅：说到营销，我脑子一直存在这样一个问题，那就是为什么消费者会愿意第一次尝试一个品牌。

你看，对于任何一家餐饮企业来说，纽约是全球竞争最激烈的餐饮市场之一。在这里，每天都有新的餐厅开业，每天也都有餐厅关门。消费者见多识广，媒体资源高度集中，竞争者也异常强大。因此，对于许多餐饮品牌而言，纽约更像是一场考试。能够在纽约获得成功，往往意味着品牌已经具备了更大扩张的能力。

那么Goop Kitchen在纽约是怎么做的呢？首先，他们在纽约的营销活动并没有采用传统餐饮品牌常见的打法，例如强调优惠价格、赠送折扣券或者通过大规模广告轰炸消费者。相反，他们选择了一种更加符合Goop品牌调性的方式，那就是把纽约本身变成营销内容的一部分。

Poy：我明白了，不是Goop Kitchen的逻辑跳出了ghost Kitchen的逻辑，而是他们远比幽灵厨房对产品的理解更深，走得更远，它的“地段”不仅仅跳出了物理世界，而且是牢牢嵌入了消费者的手机屏幕和品牌心智之中。

骅：是的。那这种模式带来的直接结果，是单店投资回收周期明显缩短。根据我看到的一篇Inc.的文章，传统快餐店可能需要两到三年才能回本，而Goop Kitchen通常可以在几个月内收回投资。这对于餐饮行业来说是非常有吸引力的。因为餐饮企业最大的风险之一，就是前期投入太重、回报周期太长。一旦经济环境变化、消费者偏好转移或者租约成本上升，企业很容易陷入被动。Goop Kitchen通过减少固定资产投入，把餐饮生意从“重资产模式”往“轻资产模式”方向推进了一步。

而且呢，Goop Kitchen每平方英尺年销售额大约在6000美元左右，而一家表现不错的传统餐厅可能只有每平方英尺1000美元左右。那这个差距就是很惊人的。它说明Goop Kitchen并不是简单地节省租金，而是在更小空间内创造出更高的销售额，那利润空间自然提高。

所以这也解释了为什么Goop Kitchen的单店销售表现如此亮眼。它成熟门店现在的年销售额平均可达到700万美元，表现最好的门店每天销售额可达到3万美元。这对于一家没有传统餐厅空间的外卖优先品牌来说，这样的数字说明它已经不只是一个“概念型创业项目”，而是具备真实商业效率的餐饮模型。更重要的是，Goop Kitchen整体销售增长速度也非常快，2024年同比增长48%，2025年同比增长61%。

当然，Gwyneth是从来不会卖低价产品的嗷。Goop Kitchen的平均订单金额约为46美元。这个价格比起很多普通快餐来说，可能是成倍的价格，但是在美国的一些大城市，如洛杉矶和纽约，崇尚健康生活方式的消费者还是愿意并且有能力支付这个价格的，而且Goop品牌在这族人群里还是有很高的品牌知名度，我觉得Goop Kitchen也是Gwyneth自从开创了Goop之后，可能是第一次真正击中了消费者的需求与购物能力。比起她卖的上千元一条的牛仔裤，花个50元钱去吃一顿Goop Kitchen的食品还是挺有吸引力的，而且他们也相信Goop Kitchen的食材更干净，菜单更健康，包装更精致，配送体验更稳定。

Poy：是的。我觉得这应该是Goop Kitchen与许多失败的Ghost Kitchen最大的区别吧。许多幽灵厨房的商业模式建立在低成本和高效率之上，但它们缺乏品牌效应，最终只能陷入价格竞争。Goop Kitchen则不同。它不是用低价吸引顾客，而是用信任、健康理念和品牌认同感支撑价格。也就是说，它虽然在运营上使用Ghost Kitchen模式，但在消费者心智中，它更像是一个高端健康餐饮品牌。这样一来，它既享受了幽灵厨房轻资产模式带来的成本优势，又享受了Goop这个已经快有20多年历史的品牌所带来的价格优势。

骅：是的。当然，这种模式也不是没有风险。外卖平台抽成、配送成本、食材价格、供应链管理和食品一致性，都会影响盈利能力。如果扩张太快，厨房管理不到位，品牌体验也可能迅速下降。因此，Goop Kitchen现在选择相对克制的扩张节奏（到目前为止，只有15家门店，主要就是在洛杉矶，旧金山湾区，还有纽约），而不是像许多Ghost Kitchen创业公司那样在资本推动下疯狂开店。这种纪律性，反而让它看起来更像一家成熟餐饮公司，而不是一个追逐风口的创业项目。

所以，Goop Kitchen的商业模式真正值得讨论的地方，不是它有没有餐厅，而是它如何重新组合餐饮行业的价值链。它用Goop品牌解决信任问题，用外卖优先模式解决效率问题，用高（但又可以承受得起）的价格解决利润问题，再用轻资产厨房解决投资回收问题。当这几个因素结合在一起时，Ghost Kitchen不再只是一个隐藏在仓库里的厨房，而可能变成一种更高效的现代餐饮商业模式。

Poy：确实。所以，老板Gwyneth Paltrow格温妮丝·帕特洛在开创了Goop品牌快20年之后，终于有了第一个比较显著的突破。那么骅姐，您觉得Goop Kitchen在营销上有什么值得我们学习的地方吗？

骅：说到营销，我脑子一直存在这样一个问题，那就是为什么消费者会愿意第一次尝试一个品牌。

你看，对于任何一家餐饮企业来说，纽约是全球竞争最激烈的餐饮市场之一。在这里，每天都有新的餐厅开业，每天也都有餐厅关门。消费者见多识广，媒体资源高度集中，竞争者也异常强大。因此，对于许多餐饮品牌而言，纽约更像是一场考试。能够在纽约获得成功，往往意味着品牌已经具备了更大扩张的能力。

那么Goop Kitchen在纽约是怎么做的呢？首先，他们在纽约的营销活动并没有采用传统餐饮品牌常见的打法，例如强调优惠价格、赠送折扣券或者通过大规模广告轰炸消费者。相反，他们选择了一种更加符合Goop品牌调性的方式，那就是把纽约本身变成营销内容的一部分。

在纽约市场启动阶段，Gwyneth Paltrow亲自参与了宣传片拍摄。在广告中，她站在纽约街头拦出租车，看起来就像一个再普通不过的纽约人。然而这种看似简单的场景背后，其实隐藏着一个非常聪明的品牌策略。因为对于很多纽约消费者而言，Gwyneth并不是一个外来的明星。她出生于洛杉矶，但成长于纽约，在许多人眼中，她本身就是纽约文化的一部分。因此，当她出现在纽约街头时，品牌传递的信息并不是“一个好莱坞明星来纽约开餐厅”，而更像是“一个纽约人把自己喜欢的生活方式带回了家”。

当然，Goop Kitchen也并没有把整个营销活动完全围绕Gwyneth展开。除了她之外，他们还邀请了一批具有纽约这个城市特有DNA的人物参与宣传，包括WNBA纽约自由人队（New York Liberty）的明星球员Jonquel Jones、纽约城市芭蕾舞团明星Jovani Furlan，以及社交媒体账号Old Jewish Men等。这些人可能不像好莱坞明星那样具有全国知名度，但他们在纽约文化中却拥有鲜明的代表性。通过和这些纽约人的合作，Goop Kitchen成功地让自己看起来不像一个来自加州的健康饮食品牌，而更像一个真正融入纽约生活方式的新成员。

其中最引人注目的营销案例，就是邀请Anna Delvey参与宣传活动。那对于许多北美听众来说，这个名字并不陌生。Anna Delvey因冒充德国富豪继承人而闻名，并最终因诈骗罪入狱。出狱后，她又摇身一变成为社交媒体红人，我们的播客曾经在几年前因为Netflix的一部根据她的故事改编的电视剧而专门仔细聊了她，感兴趣的播客朋友们可以回头听一下。那Anna呢到现在，还是由于她的移民诉讼案仍在进行，所以她长期佩戴电子脚镣，行动受到限制。于是，Goop Kitchen在宣传中巧妙地利用了这一点，配上的广告语是：

“For when you don’t want to can’t leave the house.”

中文大致可以翻译为：

“当你不想出门，或者不能出门的时候。”

这句广告语之所以成功，不仅因为它幽默，更因为它展现出一种品牌自信。许多企业会害怕与有争议的人物合作，但Goop Kitchen却选择用一种带有自嘲意味的方式拥抱这种争议。Anna Delvey后来接受采访时也说，她很喜欢这个广告，因为它没有假装过去从未发生，而是用幽默的方式承认了现实。那这种做法呢其实实际上与Gwyneth 这几年来经营Goop品牌的逻辑如出一辙，就是不害怕争议，然后适度利用争议来强化品牌个性。

那我想这些营销策略都在强调让你在吃Goop Kitchen东西的时候，会觉得自己变得更时髦、更精致了一些。而这一点，就是品牌的力量。因为品牌会赋予消费者一种特殊能力，让他们觉得自己成为了那个世界的一部分。

Poy：这个广告实在是很妙，又大胆，又犀利，又尺度刚刚好。Goop Kitchen的倡导的品牌理念，让消费者们接受了Goop Kitchen收取比普通健康餐更高的价格，它让消费者感到，他们购买的并不仅仅是一份沙拉、烤鸡或者寿司卷，而是一种生活方式的认同感。就像有人愿意花更多钱购买Alo Yoga，他们买的不是普通瑜伽裤，而是贝弗利山庄的时尚健康生活style。产品本身当然重要，但品牌所创造的身份认同感，才是真正支撑溢价的来源。

而且，我也看到老板Gwyneth Paltrow在接受《华尔街日报》采访时，也公开说，她认为Goop Kitchen未来比Goop本身更容易实现上市或者被收购。

骅：是的。其实我觉得这个判断并不难理解。Goop是快20年前从一封email newsletter 开始的生活方式品牌，但是长期以来它的业务结构非常复杂，涉及了内容、电商、美妆、保健品以及各种服务项目。所以呢，Goop虽然拥有极高知名度，但始终未能实现持续盈利，而且卖的很多产品也不接地气。而Goop Kitchen就不同了。它本质上是一门非常容易理解的生意：卖餐食、开门店、复制模型、扩大规模。对于投资人来说，这样的商业逻辑更加清晰，也更容易进行估值。

Poy：对，而且从我们刚刚的分析里，我觉得Goop Kitchen也并没有在走在过去十几年里，硅谷推崇的“快速扩张、抢占市场、以后再考虑盈利”的那条路。它更像一家传统消费品牌：先验证模式，再建立体系，然后稳步复制。它没有一味追求成为下一个Uber或者DoorDash，而是在努力成为餐饮行业里的像Apple或者Costco这样的品牌，一个拥有清晰价值观、高用户忠诚度和长期品牌溢价能力的企业，其实像我们之前聊过的Trader Joe’s 或 Patagonia也都是这种理念的践行者。所以，厚积薄发，Goop Kitchen上市应该是很有希望的，哈哈。

好了，今天的节目就到这里了，如果你喜欢今天的节目，欢迎在你常用的播客平台给我们留言，也欢迎加入我们的微信群和LinkedIn社群，和我们继续交流。加入微信，请用ID reelstone，如果加入LinkedIn的话，请搜寻Turn Lemons Into Lemonade。再次感谢大家的收听，我们下一期节目再见！