188: Den nødvendige samtalen, med Kari Bergeius Andersen og Hedvig Rognerud

Den nødvendige samtalen er et tema mange ledere kvier seg for; samtaler som gjelder prestasjon, adferd og forventningsavklaringer. Sammen med advokat Kari Bergeius Andersen og coach Hedvig Rognerud snakker vi om hvorfor disse samtalene ikke bare er vanskelige – de er helt nødvendige.

Kari og Hedvig forteller om hvorfor det å utsette vanskelige samtaler ofte kan føre til tillitsbrudd, hvorfor tydelighet er omsorg - ikke kontroll og viktigheten av HRs rolle som støttespiller for ledere og ikke problemløser.

Du får:

• Praktiske råd for å gjennomføre nødvendige samtaler
• Innsikt i juridiske rammer og psykologiske mekanismer
• Eksempler på fallgruver – og hvordan du unngår dem
• Praktiske råd om dokumentasjon og forventningsavklaringer
• Tips til hvordan HR best støtter ledere uten å ta over ansvaret

Denne episoden er for deg som ønsker å styrke dialogen på arbeidsplassen og bygge et mer bærekraftig og tillitsbasert arbeidsmiljø. Episoden er også aktuell for deg som ikke har en HR-rolle å støtte deg på.

Tips gjerne andre om episoden - God lytting!

Vi tipser deg også om webinar 17. juni kl 09:00-10:00 med Motivati - Hvordan skape psykologisk trygget i medarbeidersamtalen. 

Meld deg på gratis webinar her

______

Om dagens gjester:

Hedvig Rognerud har 15 års bakgrunn fra HR-ledelse i offentlig sektor, og 20 år i rådgiverbransjen som rådgiver, leder, forretningsutvikler og coach. Hun er serifisert DNCF coach, og holder kurs og foredrag knyttet til team- og lederutvikling og hvordan stå støtt i lederrollen, også når det blåser. Nå er hun daglig leder hos Øycoachen AS, og hennes fagblogg "Øycoachen" har levd godt i 14 år. 

 Kari Bergeius Andersen er partner og leder Arbeidslivsavdelingen i Ræder Bing Advokatfirma, og har vært arbeidsrettsadvokat i 25 år. Hun rådgir arbeidsgivere og arbeidstakere i både privat og offentlig sektor, med fokus på å finne løsninger. Kari er mye brukt til foredrag og kurs i arbeidsrettslige temaer for å gjøre ledere tryggere i rollen sin, blant annet sammen med Hedvig Rognerud.  

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

Endelig er den ute! Vår nye kalender med webinarer, nettverksmøter, frokostmøter og kurs. En helt ny oversikt med alt det spennende vi tilbyr i Leonda gjennom året. Sjekk ut leonda.no events for kommende kurs og aktiviteter. Det var leonda.no/events

Velkommen til HR-podden. Mitt navn er Annelise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til et tema som vi har snakket om før. Den vanskelige samtalen er en gjenganger, både på lederutviklingsprogrammer og her på HR-podden. Det er rett og slett et tema som vi aldri blir helt ferdig med. Og det interessante med temaet den vanskelige samtalen, eller den nødvendige samtalen, som vi skal snakke om i dag, Det er at samtalen og prosessen rundt disse samtalene har både noen juridiske og psykologiske aspekter. Det er altså en kompleksitet i det som gjør at mange ledere kvier seg, og at mange feiler, selv om man gjør sitt beste for å ta tak i problemstillinger på arbeidsplassen. Tidligere har vi snakket både med jurister, lederutviklere og HR om vanskelige samtaler. og det er noen av våre mest populære episoder her på podden.

I dag skal du få både juss og litt psykologi i en og samme episode. Når vi nå får besøk av Hedvig Rognerud og Kari Andersen her på HR-podden, så er tema «Den nødvendige samtalen. Hva er lurt, og hva er lov?» Velkommen til HR-podden, Kari og Hedvig. Tusen takk. Tusen takk. Ok, la oss begynne med å bli litt kjent med dere. Hvem har lyst til å starte? Hedvig. Ja, hva har du lyst til å vite? Nei, det kan du få lov å velge selv, faktisk. Ja, jeg har jobbet sammen med Kari Andersen en del år nå i knyttet opp mot den nødvendige samtalen og generelle spørsmål rundt overskriften hva er lov og hva er lurt. Min bakgrunn er at jeg er sertifisert DNCF-coach.

 Jeg har jobbet med ledelse, HR, ansvar for psyk- og sosialt arbeidsmiljø i bedriftshelsetjeneste, og jobbet mye med rådgivning ut mot enkeltbedrifter. Så jeg har både hatt lederhatten på, HR-hatten på, og rådgiverhatten på. Det er min bakgrunn. Og jeg heter Kari og er altså advokat, først og fremst. Jeg leder arbeidslivsavdelingen i advokatfirma Redde Bing, og rådgir arbeidsgivere og arbeidstakere, ikke samtidig da, men sånn passelig av hver mest arbeidsgivere, og da er ledere og HR sånn i den store sammenhengen. Og jeg traff Hedvig, og vi fant hverandre i det at selv om vi da har veldig forskjellige utgangspunkt, så har vi de samme verdiene. Vi driver med å prøve å håndtere. som er vanskelig for folk. Og folk, det er jo sånn sett begge deler.

Det som er kunnskap i hodene til folk, er den viktigste ressursen de fleste virksomheter har. Samtidig som jobben er viktig for oss. Vi pleier å si at nest etter skilsmisser så er det å miste jobben det verste som folk opplever, for noen er det verre. Og det å håndtere den kombinasjonen av just og kommunikasjon. I den sammenhengen, der har vi funnet hverandre, fordi problemstillingene er akkurat de samme. Vi må bare samarbeide om hvordan helst unngå dem, eller sløse dem. Nettopp. Og mange snakker om den vanskelige samtalen, men dere har valgt å døpe det til den nødvendige samtalen. Og det er sikkert en tanke bak. Fortell. Jeg begynner? Det kan du gjøre. Ja, altså den vanskelige samtalen. Det er så mange samtaler som kan være vanskelige.

 Og i arbeidsforhold så er det jo spesielt det hvis det er noe som går skeis. Så jeg snakker for min syke mor, jeg er jo leder selv, og kjenner på det der at det er veldig enkelt å kunne skryte av folk, og veldig fint. Når du skal begynne å sette rammer, og kanskje av og til fortelle at det er noe som må forbedres, så er det mye tyngre. Og det kan være vanskelig, men først og fremst så er det nødvendig. fordi, hva skal jeg si, som advokat og vi holder på med denne jussen, at reglene i lovboka sier stort sett en god del om hva skal til for å si opp folk. Men hvis man ser bak de reglene, så er det de egentlig sier, det er at alle skal ha en ordentlig sjanse til å få om til.

Enten det dreier seg om sykdom, eller det dreier seg om det som da ikke fungerer på den ene eller andre måten, rett og slett. Statsansvarsloven sier noe om det direkte til og med, men ellers så ser vi gjennom praksis at det som er poenget er at vi skal ha en ordentlig sjanse til å få den til. Og hvis jeg kommer ny et sted og skal få det til, så må jeg vite hva som kreves av meg. Ikke bare dette rene prestasjoner, men også noe med kultur og rolle. Rolleforståelse er kjempeviktig. Og alt hva som er faktisk det å fylle rollen din. Og så må jeg ha den opplæringen jeg trenger, og så må jeg ha en oppfølging jevnt og trutt av hva er det som går kjempebra, og hvor er det vi kan snu oss i en eller annen retning.

Og det, den biten av det for å unngå oppsigelsessaker, det er der vi mener denne type samtaler er nødvendig. Og da er det ikke bare nødvendig, men det er noe med hvordan vi ser på dette her, og ser verdien av det. og så rammer inn at de nødvendige samtalene er faktisk en del av hverdagen på jobb. Og jo før vi tar tak i dem, jo mindre vanskelig blir det om. For de samtalene vi dytter på og utsetter i håp om at ting skal gå over, det er jo dem som blir vanskelige etter hvert. Så tror jeg den innrammingen som du var veldig tydelig på nå, Kari, det er at når vi snakker sammen om forbedringspotensialet, så er det jo for det at vi har trua, det er for det at vi har en retning, vi vil at du skal få til dette her.

 Og når det er utgangspunktet for samtalen, så er det jo ikke vanskelig. Da er det nytt, ikke bare nødvendig, men den er nyttig for begge parter. Ok, så hva er de største utfordringene når det gjelder nødvendige samtaler? Hva er det virksomheten sliter med? Litt som Hedvig sa, at vi begynner ikke tidlig nok. Det vanskeligste er, det er veldig lett som jeg sa, å skryte av folk. Det å skulle rettlede i den ene eller andre retningen, er ofte tøffere for de fleste. Så poenget er å begynne i fredstid. Jeg er glad i uttrykket fredstid i denne sammenhengen, og sette opp rammer for i onboardingen allerede. Hva er det som kreves av oss? Hva er det vi kan gjøre annerledes? Hvordan, på hvilken måte, før det blir for sent?

For ting går veldig sjeldent over av seg selv. Ja, så det er den gode forventningskommunikasjonen som gjør at det kanskje ikke blir nødvendig med noen oppfølgingssamtale i det hele tatt, for at vi har en felles forståelse. Ja, forventningssamtalen er et godt utgangspunkt. Det er jeg helt enig med deg. Så er det aldri for sent å begynne. Vi har snakket om mange ganger både de sammenhengene hvor du ikke har tur til å begynne til nok selv, eller når man arver ulike utfordringer som tidligere ledere ikke har fått til. Det er aldri for sent å begynne, men man må begynne en gang, og det blir tyngre og tyngre jo lengre tid som går i seg selv. Du har en sånn ramme, Hedvig, rundt ...

Dette med at hvis det går veldig lang tid, og jeg finner ut at mange har egentlig snakket om meg allerede for ganske lang tid siden, så da oppleves det som et tillitsbrudd. Ja. Og dette har du irritert deg over i seks måneder, og så er det nå jeg får vite det. Så den type tillitsbrudd er faktisk, den har en stor forståelse for at arbeidstaker reagerer på. Fordi vedkommende har ikke fått mulighet til å endre seg. Og så er vi, Som mennesker, vi er kroniske grensetøyere, så hvis vi gjør en shortcut på jobb, tar en lettvindløsning som egentlig ikke er innenfor det som er forventet av oss, og det ikke får konsekvenser, ja, men da har vi lært at da kan vi fortsette å gjøre det lettvint. Da kan vi fortsette å ta de sjansene.

Og hvis vi da ikke blir hanke i natt, så får det konsekvenser ved at vi da heller ikke ser verdiene av å korrigere oss selv, fordi at det Betyr tydeligvis ikke noe for arbeidsgiver heller. Så det er derfor den tydeligheten og den gjensidigheten er så viktig. Både fra dag en, og hvis det ikke har skjedd, eller hvis du har et problem for at andre ikke har gjort jobben sin, så er det som du sier, Karia, at det er aldri for sent å begynne. Men jo før vi begynner, jo mindre arbeid blir det. Det er omtrent som husarbeid. Hvis du venter til det flyter overalt, så blir det mer arbeid, enn hvis du tar ikke en ting helt fra start. Og så kan man da begynne på et lavere nivå også i toneleie.

Noen ting begynner jo på topp. Og så må vi skrike i gåsøyene med en gang. Men de færreste gjør det. Hvis man begynner tidlig. Jeg har tatt med meg i mange år nå en sånn historie jeg sitter igjen med fra et lederkurs jeg har holdt for en god del år siden, før pandemien faktisk. hvor vi snakket om tilbakemeldinger med en haug med ledere, og de syntes at det var litt vanskelig. Og så var det en av dem som sa det, at jeg vet jo det, Kari, at det er jo ingen som har startet, de ble ikke født som en personalsak. Det har skjedd noe underveis. Og den har jeg tatt med meg til mye. Vi har en lederoppgave å gjøre.

Og så var du inne på noe viktig der, Hedvig, for du sa det at når du ikke sier noe, så er du på en måte en aksept. Du kommuniserer jo likevel, så når du ikke tar tak i det, så tenker medarbeidere ja, det er vel greit da? Det er en aksept, og det er faktisk mangel på respekt for den medarbeideren på at den er i stand til å gjøre bedre enn dette. For at du gir henne til sjanse til å strekke seg, utvikle seg, forbedre seg, korrigere seg innad. Og så synes jeg du sa noe viktig der, Karin, med at vi ofte arver disse type problemer. For det er jo veldig mange ledere som kommer inn i en jobb, og så detter likene ut av skapet skulle til å si, men Plutselig så ser man at, oi, jøss her, hvorfor har det ikke vært tatt tak i dette her?

Og det at man kanskje da kommer ut på et godt sted, at man begynner å snakke om kommunikasjon og hva man forventer og hvordan det skal være allerede når man der tar over som leder for å gi seg selv et godt grunnlag for å ta tak i ting. Det er jeg helt enig. Og så er det da noe med ... hvis man begynner som ny leder, at man gjerne vil se an litt først, og bli litt kjent med hvor ligger reglene og sånn her, og det kan jeg også forstå, men å være tydelig, tydelighet er omsorg, det er ikke trakassering. Tydelighet er en god ting, rett og slett. Og noen ganger så kan jo da en ny leder også finne i personalmapper eller andre steder, ting som ligger fra tidligere, som det kan være greit å få tatt en samtale om.

Men så ser jeg at en del ledere som slutter i en eller annen sånn misforstått personvern-tanke, sletter alt de har gjort, sånn at den nye skal begynne på nytt igjen. Og jeg vet jo noen nye ledere som også ønsker det, å begynne på nytt igjen. Og jeg tenker uansett om du gjør det, så kan du kommunisere veldig tydelig om, det er jo hva du forventer, og hvordan jobben skal leveres, og sette rammene på en måte, for når du har satt rammene, så er det litt lettere å følge opp i etterkant. Utviklet sånn, det er det som må, til, tenker jeg, i seg selv. Så etter deres erfaringer, hva er de vanligste årsakene til å ha en nødvendig samtale? Det kan være flere ting.

 En av det er jo bekymringssamtaler, at du ser at en arbeidstaker ikke har det bra, kanskje at den har et dårligere funksjonsnivå, men det er ting som tilsier at her er det noe som vi ikke helt forstår. Det kan være konflikter mellom folk på arbeidsplassen, og det kan være underprestasjon. Altså at folk rett og slett ikke leverer i tråd, eller at de er verdt å ikke forhånds sette regler på en måte eller en annen. Du kan sikkert supplere, Kari. Dette var det første jeg kom på akkurat nå. Det er et godt utgangspunkt. For meg så blir det å spørre om, jeg tror du har sett seg ned, men jeg vet ikke om du har rett og slett spørret, men aller beste velvillige, hva handler dette egentlig om? Nå er det noe som er rart her.

Kort og godt. Og noen sier nei så, og da får man jo fortsette derfra. Men andre, hvis man skjønner hva ting egentlig handler om, så kan man ofte greie å finne løsninger på det meste. Men i forhold til, du hadde gode eksempler der, Hedvig, på nødvendige samtaler, men en del av de nødvendige samtalene er jo da enten i starten, eller senere for nettopp å sette de forventningsavklaringene. som du snakket om, Annelise. Men også den andre veien. Som leder skal vi også tørre å spørre om fra tid til igjen, har du noen råd til meg? Hva trenger du fra meg? Både fordi man faktisk mener det, og fordi det er en del av den tilliten som skal være hvis du vil at andre skal åpne seg for deg. Ikke just, men viktig. 

Hvilke typer av nødvendige samtaler er de aller vanskeligste? Hva tenker dere? Jeg tenker at de vanskeligste, i sånne ting som har med prestasjon og fungering å gjøre, så er det liksom to utgangspunkter for meg. Det er de som evner, men ikke vil. Og så er det de som så gjerne vil og vil og vil, men ikke får det til. Ja, ikke sant. Og jeg synes den siste av de er verst. For hvis det er noen som egentlig antakelig evner, men ikke vil, da tror jeg de fleste ledere kan ramme inn det til å gjøre en sånn good guy, bad guy-variant av holdt jeg på å si. Men de som virkelig prøver, og som har prøvd lenge, og som du har fulgt opp så godt du kan, som du har gitt ekstra opplæring og ekstra coaching, og det likevel ikke går, de tror jeg de fleste ledere synes er vanskeligste.

Og det er De også er redde for hva er det som kommer ut av samtalen. Tråkker jeg feil? Blir det verre? Kommer det informasjon jeg blir nødt til å håndtere som er krevende å håndtere? Fordi du kanskje får en sykdomshistorie eller andre ting på bordet som kan være heftig. Så jeg tror at både angsten for å tråkke over andre sine grenser og angsten for å måtte snakke om ting som man ikke føler at man har kompetanse på, faktisk. Jeg tror det å hindre en del folk i å gå inn i det, spesielt der de ser en adferdsendring som er litt ubegripelig, så er det akkurat som du åpner opp et skap uten å vite hva som er inni der. Og det kan oppleves ganske skummelt for flere ledere, tror jeg.

Det er jeg enig i. Og til slutt så er det en del ledere vi snakker om. Første gangen vi begynte å jobbe sammen, Hedvig og jeg, Så hadde vi sånne kurs som heter utsatt for ledelse, eller utsatt for trakassering. Særlig hvis de skal gi noen form for negative tilbakemeldinger, eller vi må finne ut av sammen på sånn og sånn og sånn. Sånn har jeg aldri gjort det før, for ny ledere for eksempel. Det har alltid vært bra før, ikke sant? Men jeg krever ditt og datt og dutt. Noen tilfeller er det fordi noen er ansatt som ny leder. en, hva skal jeg si, merkelapp på seg om at hun eller han skal ordne x, y, z. Andre ganger så er det at man kommer fra en annen kultur, og man har rett til styringsrett og alt det der.

Redselen for å da bli varslet på. Ja, det skjønner jeg. Det har blitt et tema i dag. Det har blitt et veldig tema, i hvert fall i min verden. Og så opplever jeg også, det er en siste ting, tror jeg, men det går på angsten for å miste folk. Fordi det er kamp om ressursene, spesielt i enkelte typer bransjer, at det blir hullet litt for mye med folk du vet er vanskelig å erstatte. Unnskyld at jeg forstyrrer, men i dag må jeg fortelle deg om noe spennende som skjer i juni. Det er tid for å klampause og møte med en spesiell gjest. Du skal få møte Cecilie Lykke fra Motivati. Velkommen til mikrovisitt på HR-podden, Cecilie. Tusen takk, Annelise. Det er jeg ordentlig heldig som får lov til å være med på et av dine opplegg.

 Ja, for du er med her i dag fordi det er tre samarbeidspartnere og sponsorer som blir med på Leondas årskonferanse i august. Men før den tid skal vi gjøre noe annet gøy sammen, noe som er tilgjengelig for alle som hører på HR-podden. Hva er det for noe? Jo, det blir webinar 17. juni. Og jeg er spesielt opptatt av dialogen mellom leder og medarbeider, og tenker at dialog er et hovedverktøy i lederskapet. Og i webinaret 17. juni så vil jeg vise hvordan en riktig oppbygget medarbeidsamtale er et godt verktøy til å bygge psykologisk trygghet, men også inspirere til gode prestasjoner. Nettopp. Og dere har jo et verktøy for medarbeidersamtaler, men det er jo ikke sikkert at alle som hører på vet hva Motivati egentlig er. Kan du ikke si noe kort om hva dere tilbyr?

 Ja, altså Motivati er et digitalt HR-verktøy, og det vi kanskje er mest kjent for er at innsikten leverer, og at det er en veldig enkel struktur, som rett og slett gjør det lettere å lede. Og så har vi blant annet utviklet motivasjonsanalysen til forberedelse av medarbeidersamtalen. Den har vist seg både gjennom praksis og forskning at den har signifikante fortrinn fremfor de tradisjonelle metodene, og særlig nå når verden endrer seg så raskt. Nettopp. Og hva får man lære på webinaret i juni? Ja, garantert noe om medarbeidersamtalendu ikke har tenkt over før. Det er blant annet kommet nyere forskning som viser at utgangspunktet for samtalen har betydning for effekten den gir for den psykologiske tryggheten. Og dette er spennende, for vi snakker jo mest om psykologisk trygghet på teamvinn-nivå.

Ok, så du skal dele litt forskning rundt dette med medarbeidersamtalen, og ny forskning høres ut som. Stemmer det? Det er riktig. Det er forskning fra 2022 som peker på hvordan du innretter samtalen og betydningen det har for psykologisk trygghet. Så det er spennende. Du, det blir veldig spennende, det gleder jeg meg til, så det er altså tirsdag 17. juni. Vi legger ut link i episodebeskrivelsen, og så sier jeg bare tusen takk for at du stakk innom, Cecilia. Dette gleder meg til, og for deg som hører på, gå til leondo.no/events. Der kan du klikke på eventkalender for å se alle våre webinarer, eller som sagt, du finner link til dette eventet med motivati i episodebeskrivelsen. Så du, Kari, jeg vet at du snakker en del om ledernes rettigheter og plikter.

 Dere har jo blant annet et kurs for HR Norge som handler om dette her. Hva tenker du på da, rettigheter og plikter? Veldig ofte skal vi i forhold til rett og plikt sette ordet styring foran. Rettigheter og plikter er jo hele arbeidsmiljøloven og hele statsansatte loven litt begge veier, men først og fremst når vi bruker just som et verktøy ledelse. så er jo det at vi har faktisk rett til å bestemme en del innenfor kontraktens og andre lovreglers rammer. Hvem skal gjøre hva? Hvor og når og til hvilken lønn? Og det å faktisk utføre det selv om noen sier at nei, det vil ikke jeg. Nå flåser jeg litt, men det ligger noe bak der. Rett og slett, det er altså styringsrett i seg selv er et verktøy som ofte, av min erfaring, går lengre enn det ledere tror.

De har mer muligheter til. Ledere har det ansvaret at de skal få mest mulig ut av avdelingen sin, samtidig som folk skal ha det bra, for å nå de resultatene avdelingen skal ha. Og man har en ganske god ramme rundt det, så lenge man opptrer saklig og forholdsmessig. Like tilfelle skal behandles likt, lignende tilfelle skal behandles tilsvarende. bruke den, selv om man kan være redd for, som Hedvig sier, at da er det noen som slutter eller ligner, men det tar også mye med roller å gjøre. Å være avklart hvem som bestemmer hva. Den andre biten av det, når vi snakker om plikter, er at vi egentlig har laget oss det ordet som heter styringsplikt. Fordi når jeg begynner, eller når jeg har holdt på litt for lenge og gjør ting på min måte, Og det kan være fint, men akkurat nå så trenger vi noe annet, enten fordi samfunnet krever det, eller fordi konkurransesituasjonen krever det, eller hva noe enn det er.

Så lenge lederen min opptrer saklig, og dette ligger innenfor, så skal jeg faktisk vite hva jeg har å forholde meg til. Da er vi tilbake igjen til litt sånn strutse, det går over av seg selv-varianter. Det funker dårlig. Man har en bohica, som de sier i forsvaret. Bend over, here it comes again. Noe sånt, ja. Rett og slett er mye det vi mener i forhold til rettigheter og plikter. Retten og plikten til å sette de rammene. Retten og plikten til å snakke ordentlig med folk. Vi kommer langt med å snakke sammen. Og retten og plikten til å sørge for at Jeg skal ha et fullt forsvarlig arbeidsmiljø samtidig som jeg skal oppfylle den rollen jeg har. Det er jo en innramming av lederrollen.

Det ligger jo et ansvar i denne lederrollen for at du skal få ting til å fungere på en god måte. Det er jo det som er jobben din. Det som er lurt i den sammenhengen er selvfølgelig det å motivere og få til at laget jobber sammen. Men rammen for det er likevel. I seg selv, alle arbeidsforhold er en kontrakt. Mellom deg og meg om at du har hyret meg til å utføre de og de oppgavene. Du har rett til å klikke til og be om hva jeg skal gjøre innenfor kontraktens rammer. Jeg skal gjøre det, og du skal gi meg lønn. Normalt sett i hvert fall. Det er jo det som ligger i bånd, det er ledelse. Absolutt, det er en kontrakt. Hva er de vanligste fallgruvene innenfor jusen?

Hva bør HR være spesielt oppmerksom på når det gjelder denne type oppfølging? Dokumentasjon. Da møter jeg meg selv i døra, for jeg synes det er tungt selv. Men det å sette igjen spor etter seg om hva man har gjort, både for at ansatte og leder skal etterpå vite hva som faktisk ble sagt. Det er jo den ene delen av det, som er den viktigste egentlig, fordi at i mange sånne samtaler man har, så husker man ikke alt verden etterpå. Og den andre biten av det er at vi skal sørge for å dokumentere, for hvis da noe går veldig skeis, er det veldig greit å kunne gjøre noe med det. Og da er det skriftlige ord, enten det er på mailer, eller på sms'er, eller i ulike referater, det er det viktigste du har ved siden av den evige om at ting går ikke over av seg selv.

Så hvis du skulle være veldig praktisk i forhold til dokumentasjon, hva er dine råd til hva slags rutiner er lurt å ha? De kan jo gjøres på alle mulige nivåer, rent sånn juridisk. Det å passe på, hvis vi greier da, å begynne tidlig i fredstid og alt det der, å bruke e-post eller andre former for sånne. verktøy hvor vi kan gjøre muntlig kommunikasjon skriftlig på et vis. Så bare oppsummere hva som skjedde, hva vi sa i møtet, og så sende på e-post. Hei, Hedvig. Takk for fin samtale i dag. Da vet vi hva vi skal gjøre fremover. Du skal fokusere på kulepunkt 1, 2 og 3. Jeg skal bistå med kulepunkt 3, 4 og 5. Hvis det er noe jeg har misforstått, eller noe du har lyst til å legge til, så er det fint med en tilbakemelding i løpet av uka.

Hjertelig hilsen, Kari. Det er et helt supert og enkel måte å gjøre det på, og så kan det bli mer alvorlig etter hvert hvis det er noe negativt som skjer, men rett og slett å ha den type loggsystemer, vi har også et sånt loggsystem som gjør at du egentlig ikke trenger å sende e-post en gang, men du kjører noe inn i noen sånne fine tabeller og sånne ting, og det viktige er jo dialogen. Definitivt, men i ettertid, særlig hvis noe går galt da. Hvis noe går galt, så skal jeg både huske, og så skal jeg ha motivasjon til å huske. Da er det skriftlige ordet også enkelt som mulig. Det er mange av disse store selskapene med utenlandske arbeids- eller utenlandske eiere, først og fremst, som har mange flotte systemer.

Jeg har det evige eksempelet den gangen. En flik virksomhet sendte meg en melding og sa, Du, Kari, kan ikke du skrive en sånn pippplan for oss da? Jo, det kan jeg sikkert, men hva er en pippplan? People's Improvements Plan, må vite. Og det er jo fint. Og så fortalte jeg det til noen som sa at jo, så heter det gymplaner. Ytelser under minstemål. Og alt det der er kjempefint, men det trenger ikke å være så svært og så alvorlig. Det er noe med bare å kunne få det igjen etterpå. Så det og at ting ikke går rundt over av seg selv. Det er de letteste fallgruvene å lande i. Det har jeg sett mange ganger. Nettopp. Ja, og det er superviktig å vite hva som gjelder og hva som er de viktige fallgruvene.

 Og så inn i helt sett, så skal jo ikke dette handle om å slå i bordet med regler og paragrafer, men etter slett få folk med på laget. Hva er dine beste råd som coach og kommunikasjonsekspert, Hedvig? Jeg tenker at det å starte kommunikasjon før i fredstid, som Kari sier, er kanskje det viktigste rådet av alt. Det handler også om, jeg tenker å gå tilbake til den skriftligheten som du snakket om, Kari, at en av de spørsmålene som det er viktig å stille seg når man har hatt en samtale om hvordan man ønsker det fremover, er er vi nå enige om hva vi ble enige om? Er vi enige om det hva vi ble enige om? Og det å ta den avsjekken i samtaler og møter, hvordan forstod du det vi snakket om nå?

Har vi en felles forståelse av hva som må gjøres, hvorfor det må gjøres, og så videre. Og så har jeg veldig tro på at folk forstår viktigheten av den endringen. Jeg husker jeg hadde en sak der jeg selv var leder, der jeg hadde bedt om noe, Så jeg etterspurte det. Senere så sa jeg, ja, ja, jeg skal gjøre det, men jeg visste ikke at det var viktig nå. Og da var det jo min manglende tydelighet som leder, som gjorde at den jobben ikke ble gjort. Det var ikke motarbeiding eller noe negativt i det hele tatt. Så dette med tydelighet, det er forventninger. Og så tror jeg, jeg jobbet en del med en gruppe for noen år siden på dette med egen tilbakemeldingskultur og litt av bestilling av domsvar.

Hvordan skal vi bli flinkere til å ta imot tilbakemeldingen? For ofte er jo fokus andre veien. Og da var det en av de deltakerne som sa at kommer kjærlighet, så få det tydelig frem at denne tilbakemeldingen gir du meg fordi du vil meg vel. Og det å tenke litt på hvordan vi formulerer oss og hvordan vi tar opp ting på en måte der vi har tydelig gjort det at jeg har trua. Det vil det være. Derfor taker jeg opp dette nå, for du har potensialet til så mye mer. Da er det plutselig en gave i stedet for et angrep. Så det å jobbe med eget språk må kanskje være mer eksplisitt enn vi tror noen ganger. For vi tenker at det er underforstått. Men det er det ikke nødvendigvis.

Det er det på ingen måte. Veldig lite underforstått, men det du sier da egentlig, det er ikke pekefinger, men hjerte. Fordi man har tro på at dette skal faktisk gå bra. Her er vi. Vi skal dit. Hvordan kan vi sammen få staket ut den veien så vi kommer oss i den retningen vi skal? Men husk å bekrefte den positive intensjonen bak hvorfor gjør vi dette nå? Og hva er grunnen til at det å hoppe over det elementet er noe du må slutte med? Fordi at det får konsekvenser for andre i neste ledd senere. Ikke sant? Jeg tror den hvorfor, den er jo så viktig, som du er inne på der. For det å bli korrigert for noe som har konsekvenser for andre, det er mye enklere.

Åja, men det virker sånn, ja, men det var ikke jeg klar over, at jeg hadde den følgefeilen senere. Ja, men da skal jeg jo gjøre det riktig neste gang. Det er det som er så viktig. Det er ikke bare at nå skal du ta meg. Det er at nå skal vi få til sånn at det blir bedre fremover. Når jeg snakker med ledere om vanskelige samtaler, så kommer de ofte opp med eksempler der de har sagt fra, men det skjer ikke noe. Så la oss snakke litt om dette med konsekvens og oppfølging. Altså, hvordan tar du tak i det? Når vi trodde vi hadde blitt enige om noe, men så skjedde det ikke likevel. Ja, tenker jeg også at det handler om at det er vi enige om her.

Og er avtalen tydelig nok? Altså, det er den selvrefleksjonsbiten. Og det andre er at det du sa i sted, Kari, kanskje med litt andre ord, at du må ikke tro du er ferdig med den første samtalen, for det er du ikke. Det kan du bare glemme. Du må holde fokus, følge opp, slik at for det å endre vaner, det å få folk til å bryte sine egne mønstre, det er ikke noe som bare skjer automatisk i løpet av en samtale. Det tar tid for alle. Det var en som sa til meg på et tidspunkt at det er ikke alle kamper jeg velger å ta. Men de jeg tar, de skal jeg fullføre. Og der ligger det noe for meg, og nå er ikke allting kamper og heldigvis for det, men der er likevel liksom den, hvis du har sagt sånn og sånn og slik og slik, og man har blitt enig om hva man er enig om, som Hedvig sier, så må du ikke gi opp.

Det er en slags realitetsorientering. La oss si at det er en som er negativ og svarer kort til andre, så er det ikke bare å snu seg over natta. Eller om du får en tilbakemelding, så du må hjelpe folk litt. Holde litt i hånda på veien, kanskje. Noen ting kan man bare endre med en gang, men det er ikke alt som er sånn. Veldig mye av det som dreier seg om relasjoner og kommunikasjon utover at man skal hilse på hverandre om morgenen, at saker om det, det tar jo tid. Det tar tid å endre seg. Jeg får sånn automatisk assosiasjon til under pandemien, så fant jeg ut at jeg skulle finne ut hvor lang tid jeg brukte på å bygge en vane. Da begynte jeg på Duolingo. Skulle lære meg fransk.

Det tok nesten et år før det satt i blodet mitt at jeg skulle inn der hver dag. Ja, ikke sant? Faktisk, tre kvart år tok det. Ja, det er det som magen min gir første assosiasjon til. Det tok meg tre kvart år før det gikk av seg selv. uten at jeg måtte minne på, og nå er det ikke allting som er like vanskelig eller like lett, avhengig av hva det er for noe, som å huske at du skal jobbe med fransk et kvarter hver dag. Men det er noe med den, og da ha noen jevne samtaler om at Karin og sist så satt vi i rammen om at vi skulle gjøre sånn og sånn, vi var enige om å være enige om sånn. Hvordan synes du at det har gått?

Og ha noen sånne rundt det, og hvis det begynner å bli negativt, sånn at man begynner å snakke med advokater og sånn, så er det det å følge opp jevnt og trutt til man finner ut at ok, er dette alvorlig nok til at vi vil ta det? Så må man bruke noe annet krutt til, men først og fremst ikke gi seg med en runde. Og så tenker jeg at det er viktig å ha fokus på hvor vi vil, ikke hva vi ikke vil. Ja, hva vil vi ha mer av i stedet for å fokusere? For det er veldig lett å fokusere på at du må slutte med det, og du skal ikke gjøre sånn, og dette her må du unngå. Men hvor skal vi, og hva er det som skal til for å komme dit?

 Altså hele tiden ha det positive, framtidsrettet fokuset. Så bra. Nå er det jo primært HR som lytter på denne podcasten, og HR sin rolle er jo ofte å støtte lederne når ledere skal holde vanskelige samtaler. Hvordan tenker dere at HR kan hjelpe lederne på en best mulig måte? Det er nettopp å ikke overta, rett og slett. Vi pleier å bruke noen sånne tegninger når vi skal snakke om roller rundt dette, som er noen damer i supermannutstyr. Men ikke overta. Leder er arbeidsgiver. Det er leder som er arbeidsgiver, til og med juridisk. Mens HR kan facilitere, HR kan råde i, HR kan sitte ved siden av og holde i hånden og holde til på seg. Men også tegne rammene og gjøre det som skal til for å kunne gjøre ledere tryggere i rollen sin.

 Det tenker jeg er veldig mye av det som skjærer ut feil i ulike sammenhenger. Det er at ledere er så nervøse for de møtene at ordene går litt sånn i hulter og bulter. Det er mye på grunn av egen ubekvemhet på et vis. Det ledere kan gjøre i en sånn måte, eller det HR kan gjøre, er å bidra til at ledere blir tryggere og mer coachet både i hver lov og hver lurt. Hva bør de gjøre, og hva er konsekvensene av det på forhånd? Altså være lederstøtte. Jeg synes ofte lederstøtte er et bedre uttrykk enn HR. Ja, i den sammenhengen. Bra. Noe du har lyst til å legge til, Hedvig? Jeg synes dette oppsummerte ganske bra, ja. Vi har lært av deg, vet du. Ja, så bra. 

Men det er viktig påminnelse om det med tydeliggjøring av roller, og ikke gå inn og overta. For en, fordi det er faktisk leder som er arbeidsgiver, og det er leder som kanskje har de erfaringene, som har de konkrete eksemplene. Riktig. Og det andre er jo at det blir jo HR å eie ballen etterpå. Ja. Så det er på en måte ... Så er det noe med å spille leder god? Hvis leder slipper unna de samtalene der, så undergraves også leders posisjon i den gruppa vedkommende leder for. Så det å støtte leder i å stå og støtte også når det blåser litt, er en viktig funksjon. Og for mange ledere er det klart at når det er ubehagelig, så er det veldig lett og deilig å kunne ha en HR og bare overføre det til.

Men det lærer man ikke nå, altså. Nei, ikke sant? Rett og slett. Og så er det mye av dette, hvis vi synes det er vanskelig å være leder eller HR som skal trykke, så er det det aller meste er verre for arbeidssaker. Ja, det er sant. Husk at det sitter et menneske der, og det betyr ikke at vi ikke skal gjøre noe, fordi vi skal lære arbeidssaker hvordan lykkes. Men uansett hvor ubehagelig vi synes det er, så er det verdt å sitte på den andre siden. Bra påminnelse. Vi skal runde her. Er det noe dere har lyst til å legge til på tampen? Man kommer langt, man snakker sammen. Ja. Respektfull dialog er viktig uansett hva som skjer, fordi at folk er folk.

 Og så lenge vi kan se og forstå at den andre har det vanskelig, selv om vi ikke aksepterer utslaget som kommer, men det er noe helt annet. Og se den og de som sitter der. Alle disse reglene jeg kan tromme i hodet på folk, de er veldig ofte veldig skjønnsmessige. Og det er jo nettopp fordi at de skal kunne brukes til arbeidssaker i alle aldre, alle generasjoner, med alle mulige forskjellige. erfaringsbakgrunner, men da må vi bruke hodet og nettopp se den vi snakker med og de vi snakker med. Jeg hører det at sunn fornuft har fortsatt ikke gått ut på moten. Snakke sammen funker fortsatt, og gjør det gjerne tidlig. Tusen takk skal dere ha. Takk for oss.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hrpodden, og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!