201: Hvordan bygge endringsmuskler i organisasjonen med Inger Stensaker og Monica Rydland

Hvordan kan organisasjoner stå stødig i en tid med høyt endringstempo, usikkerhet og komplekse rammebetingelser?

I denne episoden møter du to av Norges fremste eksperter på endringsledelse, professor Inger Stensaker og programdirektør Monica Rydland fra NHH. Inger og Monica forteller oss mer om:

• den nyeste forskningen på endringsledelse
• mellomledernes avgjørende rolle som endringsagenter
• hvordan HR kan bidra til å bygge endringskapasitet, skape psykologisk trygghet og være en trygg grunnmur i endringsprosesser
• fire ulike lederroller i endringsprosesser – fra beskytteren til samskaperen
• hvorfor motstand egentlig kan være engasjement

Er du i gang med en endringsprosess, eller opplever du at det er vanskelig å håndtere stadige endringer? Denne episoden gir deg konkrete perspektiver, hjelper deg å løfte blikket og gir deg verktøy til å bygge «endringsmuskler» i din egen organisasjon.

👉 Tips gjerne en kollega om episoden.

Under finner du lenker til anbefalt litteratur og påfyll på temaet:

Om de fire endringsagentrollene - boken Fokus på fremtidens foretaksløsninger (Pocket, Norli Bokhandel, 2017), kapittel 9

Lenke til bok om Innovasjonskapasitet

 Lenke til videosnutt om Innovasjonskapasitet

Lenke til podcast episode om Innovasjonskapasitet

Lenke til bok om endringskapasitet

Lenke til video om the strategy implementation toolkit

Lenke til bok om lederoppskrifter

 _________

Om dagens gjester:

Inger G. Stensaker er professor i strategisk endring ved NHH Norges Handelshøyskole. Hun underviser i og forsker på strategiske endrings-, fornyelses- og innovasjonsprosesser. I sin forskning jobber hun i tett samarbeid med partnere fra næringslivet og følger dem gjennom strategiske omstillinger. Inger har publisert forskningen i internasjonale tidsskrifter men også skrevet flere bøker på norsk basert på sin forskning, inklusive Innovasjonskapasitet, Endringskapasitet og Omstilling: Den uforutsigbare gjennomføringsfasen.

Monica Rydland (ph.d. i strategisk endring) er programdirektør ved NHH Executive og brenner for endring, innovasjon, lederskap og implikasjoner for rolleutøvelse i omstillings- og innovasjonsprosesser. Hun har også ansvar for Executive Master i ledelse, som omhandler moduler knyttet til ledelse, omstilling, innovasjon og bærekraft, samt Master i offentlig forvaltning i samarbeid med UiB. I tillegg leder hun organisasjonsinterne utviklingsprogrammer i både privat og offentlig sektor.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR-kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda.no

 Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

 Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til et høyaktuelt tema i vår tid; vi skal snakke om endringer. Mange har en litt tradisjonell tanke om endringsledelse og tenker fort på Kotters 8 trinsmodell eller modellen til Kurt Lewin når vi snakker om dette med organisasjonsendringer. Gode modeller, men muligens godt ute på dato. Sannheten er at det finnes ny forskning og langt mer aktuelle verktøy for den endringstakten vi møter i næringslivet. La oss ta et blikk på denne nyeste forskningen, og ikke minst snakke litt om mellomledernes rolle i endring. Og HRs rolle, så klart. Jeg har invitert inn to glitrende forskere på dette temaet til HR-podden denne uken, og du skal få møte Inger Stensaker og Monica Rydland fra NHH. Begge to, noen av Norges fremste forskere og eksperter på tema endringsledelse.

 Velkommen hit til HR-podden Inger og Monica. Tusen takk! Veldig hyggelig å ha deg med. La oss begynne med å bli litt kjent med dagens gjestepanel. Jeg har lyst til å høre litt om dere. Hvem vil starte? Jeg kan starte. Jeg heter altså Monica Rydland, og brenner for innovasjon, endring og lederskap. Og siden 1990-tallet, det er jo forrige året faktisk, så har jeg vært opptatt av å både studere, og jeg har erfart å være leder. Jeg har vært leder i mange år i finanssektoren, og der oppdaget jeg at det var masse endringer som skjedde, og at vi som ledere måtte både gjøre de endringene. og samtidig ta hånd om daglig drift. Og endringene, de var konstante. Så jeg ble veldig opptatt av hvordan man tar denne rollen som endringsagent og hvordan man får til endringer.

 Hvordan man skaper en endring, både i seg selv, i sitt team og sin organisasjon. Og da syntes jeg det var så spennende. Og så hadde jeg hørt om NH, og så hadde jeg hørt om meg som heter Inger Stensaker. Og så var jeg så heldig at jeg fikk tatt meg en doktorgrad nettopp mellom lederen sin rolle som endringsagent, tett på Inger og tett på et spennende forskningsprosjekt der vi hadde både private og offentlige aktører inne. Så jeg brenner for spesielt mellom lederen. Og så jobber jeg som programdirektør på NHH Executive. Jobber med gode kolleger der, både faglige og andre administrative. Vårt ønske er å skape relevante og gode emner som bygger på at en skal alltid kunne komme tilbake og få mer læring, og få større nettverk og få overskudd i lederskapet sitt.

 Der er jeg ansvarlig for Executive Master i Ledelse, som har emner innenfor innovasjon, omstilling og lederskap. Og så har jeg også utviklet et rolleanalyseverktøy, men det tenker jeg kan komme tilbake til, som handler om denne mellomlederrollen. Nei, så spennende! Gleder meg masse til det da, Inger. Jeg er Inger Stensaker, professor på NHH og har vært her i over 25 år nå. Jobbet med endringsledelse hele tiden, selv om jeg startet med å forske på iverksetting av strategi. Og oppdaget at hvis du skal iverksette strategi, så innebærer det nesten alltid store endringer. Så det brakte meg inn i endringsledelsesfaget. Og helt fra starten av har jeg jobbet med store virksomheter, fulgt igjennom store omstillinger, og sett at en endring kommer nesten aldri alene. Veldig ofte er det mange endringer som foregår samtidig. Det bildet som Monica også beskriver og har kjent på kroppen. Så det er veldig mye det vi har jobbet med. Vi gjerne går inn og ser på en fusjonsprosess. for eksempel og så ser vi at her skjer det veldig mye annet parallelt. Så hvordan håndterer alt dette samtidig som driften skal gå 100? Og jeg tror det er måten vi jobber forskningsmessig. Som professor på NHH så er det jo halve tiden vi jobber med forskning, halve tiden med undervisning og formidling, sånn ca. Men i forskningen så jobber vi alltid i tett samarbeid med virksomheter og følger dem fra en strategisk beslutning om endringer tatt til de forhåpentligvis har fått gjennomført noe. Og det betyr jo at vi snakker med folk på toppledernivå, mellomledernivå, vi snakker med ansatte, og det siste vi har satt søkelyset på er også styrets rolle. Så vi følger dem over tid og ser hva skjer på de ulike nivåene i ulike grupper i og rundt organisasjonen over tid. Ja, da er vi nesten inne i mitt spørsmål nummer én her. For det som var fascinerende, jeg hørte på deg, Inger, det var at det skjer masse ny forskning på endringsledelse. Og jeg tror mange av oss har blitt litt opphengt i de bøkene som er skrevet for en stund tilbake, og de modellene. Kan ikke dere ta oss litt inn i den nyeste forskningen? Hva er det som står på agendaen nå? Om Monica og jeg var akkurat på Academy of Management-konferansen i København, og det er den største ledelseskonferansen i verden. Det er ofte mellom ti og tolv tusen forskere til stede.

 Og da er det klart at det er alle som jobber med endringsledelse, for eksempel, er til stede på det. Og noe av det som brakte mest folk, var en sesjon på hva er de nye teoriene og modellene på endringsledelse. Spørsmålet var: hvorfor lener vi oss hele tiden på Kotters åtte steg, Kurt Lewins tre ulike endringsfaser? Det er sikkert mye bra å hente der, men de er ganske gamle etter hvert. Har vi ikke nyere forskning? Og det var stinn brakke, det var stappfullt i rommet, og selvfølgelig kom det ingen åpenbare svar på det der og da. Men at interessen var stor, det er ikke det ingen tvil om. Når du går rundt på sånne konferanser så ser du at det er veldig mye kjente, gamle spørsmål som vi fortsatt strever med. Å forstå motstand mot endring.

 Tradisjonelt har det vært pekt veldig mye på individer, og kanskje det er noe iboende i oss som gjør at vi ikke liker endring. Den nyere forskningen peker også på ledelsen, og at motstand kan vel så mye handle om en reaksjon på ledelsens adferd. Som vil ikke endre meg, er så treg og har det i oss fra fødsel at vi ikke vil endre oss. Der skjer det en del spennende, og så er det selvfølgelig også nyere temaer som personlig nevnte jeg. Styret er veldig opptatt av hva som skjer helt på toppen i organisasjonen. For styret har fått mye større ansvar for strategi, og for å drive gjennom vending og innovasjon, så hvordan kan et styre bidra? De møtes jo kanskje en gang i måneden; du er ikke tett på i det hele tatt, i motsetning til mellomledelsen, der skjer det en del spennende.

 Og så er det en del nye temaer. Et av temaene som jeg oppsøkte på denne forskningskonferansen, handler om at vi er veldig opptatt av tempo. Hvordan ting skjer så fort rundt oss i omgivelsene, og så tenker vi at da må vi bli veldig raske i organisasjonen. Veldig mange virksomheter jobber med å bli mer agile, mer smidige, respondere raskere. Da synes vi det er litt spennende. å se på hvor raske vi kan bli, hvor fort vi kan løpe, og hvordan ser det ut med behovet for å ta en fot i bakken og hvile innimellom. Så det er noen av temaene, men Monica har sikkert flere hun kan supplere med. Det er veldig interessant dette for det er så ulike nivåer. Jeg tenker det, som du er inne på, med lederens adferd.

 Det ene er hvordan lederen snakker til og med, og jeg er veldig opptatt av hvordan du snakker til og med mellomlederne dine. Mange har lyst til å få fram potensialet i organisasjonen sin. Så kan det være noe med måten en som leder snakker til eller utfører sitt lederskap, som stopper, som binder mer enn å åpne opp. Så er det jo dette. med endring. Hva er faktisk endring? Jeg synes det er utrolig spennende å gå tilbake til filosofien i dette. Der har vi to store begreper: det rasjonelt funksjonalistiske og det sosialt konstruktivistiske perspektivet på endring. Det er store filosofer som har hjulpet oss til å forstå dette, ganske langt tilbake, og så preger det vår tenkning i dag. Det Inger er inne på i forhold til det som går på Kott, er kanskje en mer instrumentell tenkning på endring.

 Det å sette klare mål og kommunisere dette ute, og få med seg alle, du skal vite hva ditt mål er utenfor organisasjonen, så kan det bli veldig stramt. Du kan bli veldig instrumentell. og målstyrt, og det er så mange ting man ikke får med seg. Dette har jo Inger studert og forsket på mye i forhold til kapasitet og innovasjon. Men jeg ser både på Akademy og i Empiris, som jeg går ut og snakker, og jeg møter veldig mange ledere i mitt arbeid, så er det nettopp disse dilemmaene mellom å ønske å være veldig tydelig og samtidig ta innover seg det sosialt konstruktivistiske perspektivet, som handler om at det finnes så mange ulike virkeligheter der. Skal du gjennomføre en endring, så er du nødt til å ha dette prosessperspektivet som Inger var inne på.

 Når vi studerer kvalitativ forskning, så følger vi prosessen over Jeg har ofte blitt overrasket, selv om jeg har vært leder og vet at det er sånn. Det er ikke instrumentelt, så kan jeg likevel bli overrasket over at endringer ofte går litt frem og tilbake, og det kommer uforutsette ting inn. Som leder så må du stå i dette uforutsette, disse dilemmaene og denne kompleksiteten. Da er det noe med å forstå hvordan ord skaper virkelighet, og hvordan du som leder er med på å forme denne virkeligheten gjennom din rolle som historieforteller. Jeg synes det er så mange ulike nivåer som er interessante. Lederen forstår seg selv, men også forstår den relasjonen du har med dine, og hvordan du kan bli oppfattet. og hvordan konteksten og måten vi snakker om endring og lederskap på påvirker hvilken grad vi får til endring.

 Det rasjonelt funksjonalistiske vi trenger struktur, vi trenger å ha en historie ut hvis det skal få til endring, men den trenger også den sosial konstruktivistiske tilnærmingen, forståelsen og pusten. Som Inger sa så godt, så er det så fint at jeg får forskning på at jeg ikke bare kan springe fortere, så kan vi få hjelp av AI til å springe. Noen andre springer for oss, teknologien kan springe for oss, men da at vi som ledere får tid til å ta et steg tilbake, reflektere over sitt lederskap. Da jobber vi veldig mye med på våre Executive Master programmer der en skal få tid til nettopp å ta et steg tilbake, gå litt ut av noe som noen vil oppfatte som et hamsterhjul, men at en går litt tilbake og reflekterer over både sitt lederskap og endring.

 Det er så utrolig spennende tematikk dette, at en blir aldri utlært, men en kan lære av hverandre og ulike perspektiver. Nydelig! Når du snakker, så begynner jeg å tenke på hvordan Nikolaj Tangen sa for en stund tilbake at det ikke er noe som heter endringsledelse; ledelse handler om å kunne endre prosesser. Og når du prater nå, Monica, om disse endringene og forskningen, så resonerer det veldig godt med det utsagnene. for det er ledelse du snakker om. det er ikke noe spesielt, det er rett og slett lederrollen og hvordan du manøvrerer den for å få folk med på laget. at nå skal jeg gjøre de store eller de små tingene. Og som du sa, Inger, også du begynte med strategi og implementering, og så innså du at dette handler om endringer.

 Ja, du vil kommentere? Ja, jeg vil kommentere på det, for det er noe som heter endringsledelse, og det møter vi i våre Executive-programmer, spesielt for der har du erfarne ledere som kommer inn og som ofte har tatt både det ene og det andre, og det tredje lederutviklingskurset, vet veldig mye om hva som ligger i å være en god leder og driver endringer en del av det, men som likevel gir uttrykk for at jeg trenger mer verktøy. Jeg trenger flere perspektiver på hvordan skal jeg få til disse endringene. Så jeg er uenig med Tangen i at det ikke finnes et fag. Det er faget mitt som jeg har jobbet med i 25 år, og hvis han sier at det ikke er et fag, så har jeg ikke noe mer å gjøre.

 Jeg mener genuint at selvfølgelig er det en integrert del av det å drive ledelse, men hvis du går på et lederutviklingskurs eller leser en bok om ledelse, så er ikke det sikkert du føler deg godt påkledd og at du har nok med deg for å forstå hvordan vi driver disse store planlagte endringene som man opplever kommer hyppigere og hyppigere. Nydelig, og jeg er helt enig med deg. Det var nok mer når Monica resonerte om hva som skal til. Her så var det så mye jeg kjente igjen fra det som er mer generell lederutvikling. Dette med å ta pauser, dette med å løfte blikket, det er så mange ting som henger sammen. Du er nydelig. Vi har hørt litt om den nyeste forskningen. Dere er tett på organisasjonen, sier dere.

 Dere er tett på ledere. Hva er de største utfordringene når det gjelder organisasjonsendringer i dag, Monica? Jeg vil bare kommentere det. Inger sier at endringsledelse er et eget fag, og jeg tenker at faget preger veldig mye av lederskapet for du må forstå endringsledelse for å utøve god ledelse. Når det gjelder de store utfordringene, så er jeg så heldig at jeg får lov å møte ledere som forteller om sitt lederskap og hvordan de skal få til endring. En av de store utfordringene som mange etablerte organisasjoner, det er et nydelig begrep, etablert organisasjon, jeg kjenner jeg blir litt pustet godt i magen for det er dere trygt med. Det er den største utfordringen at vi har en tendens til å bli veldig trygge og gode på det vi holder på med.

 Så kommer en endring, og så skal den kanskje utfordre vår identitet, utfordre våre arbeidsprosesser som vi er gode på, og som mellomleder. Så har du kanskje blitt leder fordi du har vært veldig god på det organisasjonene har gjort. Så det er en utrolig stor utfordring for dette. En annen utfordring er jo ofte snakker vi om hvorfor vi skal gå i den strategiske retningen. Men jeg tenker det er utrolig viktig for organisasjoner for å få til endring, det å spørre hvorfor vi gjør det vi gjør. Og der er det utrolig mange fine perspektiver du kan trekke inn i rommet. Fordi at en kan begynne å snakke om noen grunnleggende antagelser og begynne å utfordre de antagelsene. Fordi vår handling bygger jo på nettopp en tro på at det vi gjør er effektivt.

 Det vi gjør er rett for våre kunder. Men det å virkelig begynne å bryne seg på våre grunnleggende antagelser, er viktig. Hvis ikke, såkalt endring blir en liten overflatebehandling, nylakkert bil, men motorene ruster opp seg. Jeg har bilen min på eu-kontroll i dag, så jeg håper ikke det er sånn det er. Jeg krysser fingrene for det. Men jeg tenker at det er viktig at endring ikke bare blir en legitimitetsøvelse. Nå jobber vi med bærekraft; nå jobber vi med lederutviklingsprogram for å virke litt for frem mellom lederne våre som endringsagenter. Så blir det bare ord, og det blir raskt inn i det som vi faktisk alltid har gjort, som vi er gode på. Det er en utfordring. både for lederne, men også for teamet og for organisasjonen.

 At den setter av tid til gode møtepunkt for å utfordre det bestående. Hvorfor gjør vi det vi gjør i dag? Noe du har lyst til å legge til på utfordringer? Noe av det mange opplever som litt annerledes nå når du driver endring, det er jo de store geopolitiske skiftene. Vi opplever at det skjer store endringer i de overordnede rammebetingelsene. Monica har nevnt bærekraft for veldig mange virksomheter. Så har man tenkt at dette er en makrotrend. Vi går i en retning. Du kan velge hvor raskt du går i den retningen. Så får du en skikkelig backlash. Sammen med hele den globale økonomien. og samarbeidet på tvers, tenke globalt. Så får du en backlash der også. Men de store rammene er i bevegelse.

 Det skaper en usikkerhet som mange opplever som helt annerledes enn; skal vi vokse gjennom å kjøpe opp andre bedrifter, eller skal vi vokse organisk? De overordnete rammene rundt hvordan vi opererer. Men min erfaring er at det handler veldig mye om det som Monica sier, at det er disse etablerte som opplever at de er for trege i raskt omskiftelige omgivelser. Så klarer de ikke å få fart nok. Jeg svarer: løp enda fortere! Pass på at du har et skikkelig høyt tempo internt. Eller må vi tenke litt mer nyansert der? Det bringer meg rett. inn i det neste jeg lurer på. Hva skiller de som lykkes fra de som strever med å få det til? Inger, det er dette vi har jobbet med i alle år. Gjør de som klarer å håndtere høy endringstakt.

 Monica innleder med å si at man opplever at det er mange parallelle og overlappende endringer. Det er høy endringstakt. I dag, i 2025, vil de aller fleste si at ja, den bare øker. Også på grunn av disse store geopolitiske skiftene. Det vi har sett, er at det som skiller de som lykkes mot de som strever igjen og igjen, er at de som lykkes bygger en endringsmuskel. De bygger endringskapasitet i organisasjonen sin, som gjør at de står bedre rigget til å håndtere. høy endringstakt. Vi har jobbet masse i forskningen vår med å finne ut at hvis vi er enige om at noen ser ut til å ha en sånn muskel, hvordan bygger de andre? Hva er det de faktisk gjør? Det har vi skrevet artikler, bøker og doktorgrader om.

 Vi ser noe som går igjen. Det er en erkjennelse av at det bygges på flere nivåer. Det er ikke noe som toppledelsen utvikler, og blir kjempesterke og har en god muskel. Ikke hele organisasjonen, men mellom ledelsen og ansatte. Hvordan bygger du en sånn muskel og evne til å håndtere høy endringstakt på ulike nivåer i organisasjonen? Og hvordan bygger du en systematikk rundt det? Det er der HR har så viktig. rolle. Er det noe HR kan, er det å forstå mennesker, hvordan mennesker fungerer, og hvordan du bygger systematikk, bygger rutiner for å drive endring. Bygger rutiner for hvordan du kommuniserer rundt store endringer, hvordan du involverer ansatte, og så videre. Hvis du gjør det, bygger du noe gjenkjennelig som tar ned noe av den enorme usikkerheten som de fleste opplever med store endringer.

 Kjenner du igjen prosessene, hvordan vi jobber, vet du at det er gode, ryddige, rettferdige prosesser som kjøres; blir det ikke så usikkert, selv om det er noen endring som kommer. Noe du vil kommentere, Monica? Jeg tenker at det handler mye om å anerkjenne at verden er i bevegelse. Å anerkjenne at vi må stå i denne uroen og lære oss å stå i uroen. Vi snakker ofte om at vi skal bli mer agile. Betyr det å være agil? Hva betyr det å jobbe med ulike endringer, både på individ, team og organisasjonsnivå? Dette med å balansere mellom å bli mer effektive, springe fortere, men samtidig å utforske det nye; utforske det vi ikke kjenner. Tenk på noe du ikke vet. Gå inn i et annet rom.

 Jeg er veldig enig med det Inger sier: HR har sin rolle i dette og skaper disse møtepunktene, og setter scenen for disse samtalene der en kan. Psykologisk trygghet er et viktig fenomen i dette, men der en kan senke skuldrene. Og virkelig tørre å spørre de: Hvorfor gjør vi det vi gjør? Hva gjør endringene med oss? Slik at en kan bli mer rustet til å tåle endring, tåle usikkerhet som organisasjon, men også skaper systematikk rundt hvor det påvirker endringene til organisasjonen vår, lederne våre og porteføljestyringen vår. Det har møtepunkter der en får diskutere og ikke bare gå på driften og dagene i morgen. Som Inger sier, det er noen som er gode på denne muskelen, å bygge muskelen og kapasitet for endring. Klarer å drive gjennom endring og ha et blikk for hva som skjer utenfor det, uten å bli handlingslammet.

 For det kan mange bli. Det kan alle bli. Det er så trøkk geopolitisk. men det er store krefter på alle vis rundt oss som påvirker oss. Robusthet blir viktig. Hvis jeg prøver å konkretisere det litt i HR, siden hver dag er det flere av de nettverkene som jobber med robusthet og resiliens; de trener organisasjonen, de trener menneskene i å stå i usikkerhet. Hvordan du står stødig i deg selv i usikkerhet? Da er vi på dette med selvledelse, stressmestring. Vi kan snakke om pust og pauser, men også kunne snakke om ting vi er usikre på. Da knyter vi det opp mot psykologisk trygghet. Mange jobber på hvordan vi skaper en større grad av psykologisk trygghet. Jeg prøver å oversette det til ting jeg hører fra HR der ute. i organisasjonen. Vi var på robusthet og resiliens, psykologisk trygghet.

 Det siste jeg tenker på, er det med fasilitering og prosessledelse. Det å ha disse prosessverktøyene, hvordan du skaper disse samtalene, hvordan du får fram den usikkerheten, hvordan du skaper rom der folk får snakke om det som betyr noe, fremfor at noen kommer inn og bare informerer, er sikkert også et godt verktøy for HR. Veldig sunt, i forhold til mellomledere, at de får en plass å prosessere endringer og lederskapet sitt. En annen ting jeg har lyst til å si, er at vi snakker ofte om endring som hår, men endring er jo også fantastisk. Det er utrolig mye muligheter. som ligger der. Da man får lov til å bruke et begrep som ikke er så akademisk, men ordet er gøy at man kan skape en arena der man kan. Det er spennende for oss.

 Dette vil kreve noe av oss, men det er også spennende. Vi kan utvikle oss. Vi kan spørre oss hvorfor vi gjør det vi gjør i. Vi kan bli mer kjent med kundene våre. Vi kan jobbe med design thinking, verktøy og tenkende prosesser. Der vil vi virkelig gå inn og forstå og få mer innsikt som kan hjelpe oss til å ta bedre beslutninger. Jeg tenker at endring er utrolig vitalt i seg. Absolutt. Jeg hadde en samtale med Oskar Amundsen for en stund tilbake om endringsledelse. Noe av det viktigste vi formidler. i denne episoden er den myten om at det er motstand mot endring. Der handler jo ikke om det. Det handler om at noen endringsprosesser er veldig klønete håndtert. Da blir det motstand for at vi ikke har gjort det riktig.

 Vi har ikke fått folk med på laget. Men det er masse entusiasme, glede og gøy, som du sier, Monica. Ikke minst, når det er motstand, er det noe med lytting og å finne verdien i motstand. Noe av den motstanden er rett og slett klokskap. Vi må høre på medarbeidere og ledere som ser noe som ikke er i toppledelsen. Motstand er engasjement. Det er engasjement. Det verste du kan ha, er null engasjement. Men det er ofte ikke det engasjementet. som de som står bak endringen. De ønsker engasjement som drar i retning av endring. Men erkjennelsen av at det ligger masse engasjement, ofte også lojalitet og tilhørighet til virksomheten i det, er noe mange i akademi og praksis snakker om. Hvordan kan vi bruke det engasjementet til å få løse noe her?

 OK, vi har snakket om hvordan bygge endringskapabilitet. Dere har forsket spesielt på mellomledere. Det er spennende. Monica, hva er mellomledernes rolle i dette? Det kunne vi snakket om veldig lenge. Det er den viktigste rollen. Mellomledere er vi jo. Jeg har en liten quote på dette. Jeg mener at mellomledere er vi jo. Alle har en eller annen form for Ikke alle, men styret. Jeg har møtt toppledere som kjenner meg som en mellomleder. De har et styre eller et kommunestyre øver seg. De har noen som setter noen rammer og noen forventninger til dem. Og så har de en organisasjon som har forventninger. Dette kan ofte stå litt i spenn. Mellomlederne er på ulike nivåer, men det som kjennetegner dem, er at de både skal skape mening til endringen og gi mening til endringen.

 Der er denne nydelige linken - fra ord til handling - som en må få til, dersom man skal få til faktisk atferdsendring. Lederskapet gjennom mellomledere på ulike nivåer er utrolig viktig for at en skal få til disse endringene. I forskningen min måtte jeg gå inn og lese om disse lederne. Jeg hadde opplevd at jeg og mine kollegaer tok endringslederrolle forskjellig, eller endringsagentrolle forskjellig, når vi stod i disse multiple endringene. Men jeg så at det finnes mye litteratur på at mellomlederne ikke er spesielt fordelaktige i endring. Det finnes mye forskning på at de har stått i veien og vært ganske. Mange vil føle at den motstanden har vært det som har gjort at de ikke klarte å få til endringen som var nødvendig.

 Det er vondt hvis en tenker at en har mellomledere som ikke er villige til å gå ut av det bestående, som ikke er villige til å spørre. hvorfor vi er her i dag uten å svare derfor. Så det med å skape rommet i seg selv og anerkjenne at mellomlederne er viktige. Og det jeg ser er at litteraturen heldigvis har utviklet seg til at en mellomleder er en viktig strategisk aktør som både skaper endring oppover ved å issue selge som det heter så fint: vi er nødt til å fokusere på dette produktet eller dette prosjektet. Vi må gjøre disse grepene, hvis ikke, så kommer våre konkurrenter, eller så mister vi tillit hos befolkningen. De kan også være viktige entreprenører i organisasjoner ved å stille gode spørsmål og koble ulike ansatte som tenker ulikt og skape nye prosesser og nye tjenester.

 Og så er de viktige iverksettere av endring, og så ser vi at de har en rolle som endringsagenter, der de må balansere mye. De står nøyaktig i samme virkelighet som vi har sett tidligere, med de utfordringene og drivbarene for endring. Så de skal både endre seg selv og andre, gjerne samtidig. Heldigvis ser jeg at organisasjoner bruker mer, og ved hjelp av HR, til å bruke tid på at ledere på ulike nivåer får prosessere hva dette betyr for meg og mitt lederskap før de skal. Det går ikke en time fra de har prestasjonen av en endring, til de skal møtes. De skal endre seg selv og andre, og de skal balansere mange interesser. Det er derfor toppledere kan kjenne. på dette presset.

 De skal balansere, som har nevnt, mellom å gjennomføre endring og samtidig ta vare på å holde butikkene åpne eller skolen åpne, eller drive gjennom daglig drift. Der står de. Hvordan håndterer de dette? Der har jeg gått inn og sett at de håndterer det veldig forskjellig. Skal jeg gå inn i de fire? Har dere lyst til å høre litt om dem? Ja, veldig gjerne! De er jo så fine folk, alle, for å si det sånn. Men de påvirker vår evne til å drive gjennom endring og skape innovasjon. Disse fire endringsagentene kommer fra min doktorgrad, og så har jeg fortalt i mange år gjennom foredrag og forelesning. Jeg har sett de utvikle seg gjennom. Kvantitative undersøkelser der en har koblet de ulike rollene til nettopp innovasjon og prestasjon, altså endring og mer effektivisering av endringer.

 Og så er det fire stykker. Den første er en som jeg har valgt å navne i. Det er jo for å gi de litt mer personlighet, og de er det jo. Børge beskytter; Børge beskytter er nettopp den mellomlederen som er opptatt av å ta vare på. Har gjerne vært ekspert innenfor sitt område, er gjerne det fremdeles, og liker å gi gode råd. Børge beskytter er veldig fokusert på dagens arbeidsprosesser og kvalitetene de, og vi må ta vare på dette. Vi må ta vare på dagens kunder. De er ofte ute der og jobber, enten. med praksisen eller kundene. Når endringen kommer, så beskytter de. Beskytter det bestående. De sørger for at de sorterer litt ut og gir lokale tilpasninger for mer spesielle.

 I mitt datainnsamlingsprosjekt, min doktorgrad, når jeg snakket med disse Børge beskytterne, og de begynte å kjenne at det er den tildelingen de tar, så fikk noen av dem litt vondt i magen, for de kjente at de ikke var en endringsagent. Og så er de viktige for å ta vare på. De er viktige for å holde butikken åpen. De er viktige for å lytte til hva som ligger bak denne beskyttelsen. Hva er det vi må ta vare på, og hva er det vi må spørre hvorfor vi gjør det vi gjør? Men Børge beskytter er den som ikke nødvendigvis gir så store endringer.

 Og så har du Frøydis facilitator som er fantastisk god på endringsledelse, har lest alt av endringsledelse, har vært på Academy of Management. I hvert fall snakk med Inger etterpå og lytter seg gjennom hva er det som skjer, hvordan skal jeg utllede lederskapet mitt i endring, er fantastisk god på å gå fra ord til handling, og er fantastisk god på å si hvorfor vi skal gjøre dette. Hva betyr det for mitt lederskap? Trene og øve sammen med sine og skape endring i sitt team. Utfordringen er at det er kun sitt team som er interessant, og ofte understøttet av initiativordninger der en får kanskje. en bonus eller litt ekstra klapp til den avdelingen på en ledersamling. Det er vel å bra å ha Børge og Frøydis hvis de skal gjøre endringer innenfor dagens virksomhetsmodell. De er mer og mer effektive. Men hvis de skal tenke litt utover dette, så trenger de andre. Da fant jeg Frida fornyer, som er fantastisk god på å posisjonere virksomheten lenger frem, altså hele tiden fokus på kontinuerlig forbedring ligger langt foran sin egen organisasjon, og når endelig den strategiske planlagte endringen kommer, så puster Frida lettet ut for nå skjønner organisasjonen hva de skal gjøre videre. De skjønner det jeg har skjønt lenge. Jeg har testet ting før. Jeg har brukt digitale verktøy. Endelig skal alle gjøre dette. 

 Utfordringen til Frida er at hun kan brenne ut. Utfordringen til Frida er at organisasjonen ikke nødvendigvis er klar, ikke har disse musklene som Inger snakker om. Og endringen er litt for gøy for Frida. Endring passer så godt til hennes mindset, så hun kan rett og slett springe forbi seg selv, sitt eget team, og møte seg veggen, for det er ingen som hører på meg. Jeg klarer ikke å være her lenger og flyr videre. Det er en utfordring for organisasjonen, for Frida er ufattelig viktig som fornyer, stiller de gode spørsmålene, og skaper vitalitet. Ofte snakker vi om stiavhengighet i etablerte organisasjoner: Det går i samme mønster som alltid har. Målet er det man har gjort og blir det man fortar seg. Du får det du måler. Så Frida er ekstremt viktig, fornyende og enormt viktig for innovasjon. Faktisk innovasjon. Ikke bare innovasjon på en fin slide, men faktisk innovasjon i måten man tenker på og jobber på. Til slutt har vi Sindre samskaper. Jeg omtaler Sindre samskaper som en slags rockestjerne i materialet. Sindre samskaper for både til å gjøre endringer i sitt lederskap, sitt team og få det til å bli så konkrete anfallsendringer at folk tar kontakt. Sindre blir opptatt av hvordan man kan jobbe på tvers av organisasjoner. Noe som er utrolig viktig for mange organisasjoner. Mange snakker om siloer, og det har man snakket om siden jeg gikk på universitetet i på 1990-tallet. Siloer, vi klarer ikke å samarbeide, og vi må samarbeide.

 Sindre er et godt eksempel på at man kan få til å virkelig jobbe på tvers av organisasjoner. Så utfordringen til Sindre er at det kanskje ikke er så mange som tenker på den måten. At den kan ta på seg for mye ansvar, rett og slett. Men det er de fire. Sindre samskaper og Frida fornyer er utrolig viktige for å stille spørsmålstegn ved det bestående. Virkelig jobbe med innovasjon. Bevege oss fremover. Mens Børge og Frøydis er gode på å bli mer effektive innenfor dagens organisasjon, så tar Børge å holde fast ved dagens praksis og holde butikken åpen, mens Frøydis sikrer endring. Så trenger alle disse endringsagentene. Det viktigste for meg er ikke å si at du er sånn, og du er sånn. Jeg har utviklet et rolleanalyseverktøy gjennom de profilene som har kommet frem, så de er ofte mer nyanserte. Men du er gjerne mest av noe, og så er du litt og litt mindre. Det betyr at du har noen styrker som du skal være klar over og være takknemlig for, og organisasjonen skal være takknemlig for det. Men du har også noen utfordringer som du må jobbe med. og utvikle deg på. Jeg tror at alle kan utvikle seg. Det er mitt grunnsyn. Hvis et menneske får litt lave skuldre og tør å gå inn i, og har ledere og håret som utfordrer og skaper trygghet for læring, så kan den bevege seg virkelig. Helt overordnet handler det om geopolitikk. Det handler om de store endringene som skaper vår strategiske retning og våre strategiske initiativer. Den vil gi svaret på hva vi trenger å rolle her hos oss. Hvordan kan jeg utvikle meg. Mange ønsker å bli mer innovative. Da må vi lære litt av Frida. Ta en kopp kaffe med Frida. Ikke bli redd, men hør litt på hvordan det er å jobbe. Gjerne litt design thinking emner. Få nye ferdigheter sånn som det er.

 Nydelig! Et langt svar på et veldig godt spørsmål. Veldig gøy å høre om denne rollen. Det du får fram så fint, er nyansene i det og de paradoksene som er i endringen, for vi trenger noe av alt. Det er ikke ett riktig svar. Det er noe med hvordan vi balanserer det, og både har vare på, men også har de som springer foran, og de som ser på tvers. Kjempefin! Både verktøy og metaforer for dette. Takk! Så bra!

 Hvis vi nå begynner å tenke på runda, hvilket råd har dere lyst til å gi til HR i organisasjonen? Vi begynner med Inger. Ja, jeg tenker at det Monica nettopp beskrev, er et kjempegodt oppspill til hvordan du kan bygge endringsmuskler. på mellomledernivå. Vi snakket om HR som en utrolig viktig funksjon, fordi man både er god på å forstå mennesker og å skape systematikk. Med et slikt type verktøy som Monica beskriver, kan du virkelig bidra til å bygge endringskapasitet på mellomledernivå. Hvis vi skal ta steget et nivå opp igjen, er det også noe med at HR kan bidra med å skape en oversikt. Hvis vi er enige om at mange virksomheter har mange parallelle og overlappende endringer, ligger det en verdi i å kartlegge.

 Hvis du jobber med en avdeling i et selskap, hvor mange endringer treffer denne avdelingen, er det håndterbart. Er det i det hele tatt mulig å bygge en muskel? til å håndtere alt dette. For å bygge muskel kan du ikke løpe på treningssenteret og starte i 190 fra dag én. Du må gjøre en vurdering av hvor vi står i dag. Hvor står denne avdelingen? Hvor står hele virksomheten i dag? Tenk langsiktig og bygg sten for sten. Å skape en oversikt gjør at du ser om det er for mye som treffer. Er det viktig å tenke på hva vi gjør nå? Kan vi vente litt med noen av disse endringene? I hvilken grad er de koblet sammen? Drar vi denne avdelingen i, eller er det slik at noen av disse endringene drar avdelingen og menneskene i det i helt forskjellig retning?

 Det er mer systematikk på overordnet nivå. En tredje ting jeg tenker HR kan være veldig viktig, og det var når vi snakket om å gjøre koblinger mellom hvor vi kommer fra. Hva er historikken vår? Hva har vi lykkes med tidligere av endringer? Hvor har vi ikke lykkes så godt, og hva tar vi med oss fra det? Hvor står vi i dag, og hvor skal vi fremover? Det er det perspektivet Monica trekker om, at veldig mye av dette er sosiale konstruksjoner. Det vil ha veldig mange ulike virkelighetsoppfatninger. Så HR snakker om de lange linjene. Hvor kommer vi fra? Er vi enige om at vi har lykkes med en del ting historisk? Kan vi bygge på det? Er vi enige om at det var en del endringer som ikke gikk så bra, og hva må vi nå gjøre bedre i neste runde? Samsnakke oss om hvor vi skal, og hvor vi står nå i forhold til det. Så systematikk for å bygge kapabiliteten på de ulike nivåene som mellomleder. Jobbe med den oversikten hvor mye treffer enkelte mennesker og avdelinger, og gjøre koblingene. Hvor kommer vi fra? Hvor skal vi? Hvor står vi akkurat nå?

 Nydelig! Er det noe du har lyst til å legge til, Monica? Ja, jeg har også lyst til å si nydelig. Jeg synes det er veldig fine moment der ingen trekker opp. Og så har jeg notert meg på dette som går på møteplasser, for å gjøre de koblingene. Både for hva vi har lært av det vi har gjort før, og hvor kommer vi fra? Det er jo helt essensielt å vite, både på individnivå og ledernivå, men også organisasjonen i sin helhet. Og hvordan er de endringene vi nå skal gjøre, kobler med det vi har gjort før. Og som en klok leder sier en gang: gårsdagens spilleregler fungerer ikke lenger. Så det er nye antakelser, både rundt oss, men også i oss, som vi må jobbe med. Og så tenker jeg også, som jeg nevnte, å jobbe med hvorfor vi skal gå den retningen, men også hvorfor vi gjør det vi gjør i dag. At det ikke bare går inn i det nye, men også hvor kommer vi fra. Men også hvorfor vi gjør de prosessene, samarbeidet, og snakker til og med hverandre som vi gjør i dag. Og så tenker jeg HR. Jeg har alltid vært glad i HR Når jeg begynte å trainee i Vester, så hadde jeg så utrolig lyst til å begynne i HR. Jeg kom aldri så langt. Men jeg har jobbet veldig mye med HR, og jeg jobber selvsagt med HR gjennom mine programmer, og når jeg er ute, så snakker jeg ofte med HR. Og da, som jeg tenker, at HR har en viktig funksjon, og da vet jeg at HR jobber ofte med å bli strategisk relevant. Å jobbe inn mot det kommersielle, å virkelig koble seg opp til det strategiske, sånn at når vi jobber med lederutvikling, så er det helt i tråd med at vi skal i den retningen. Vi skal bli mer innovative, da jobber vi på den måten. Å kjenne språket som vi snakker i styrerommet og av andre lederprofiler. som har andre typer språk. At de kobler seg på for å få kraft til lederutvikling. Og så selvsagt mellomledere og ansatte, og løfter de fram.Dette er livslang læring, synes jeg, er nydelig. Jeg bli aldri ferdig utlært, så å gi kompetanse både i forhold til interne utviklingsprogram, men også å få lov å gå ut på de institusjonene som tilbyr ulike emner. At man treffer nye mennesker, får et nytt nettverk og et overskudd. Og så er jeg opptatt av å forstå og anerkjenne at mellomledere er spesielt. Mellomleder er både de som har personalansvar, men også de som er teamledere, prosessledere og programledere. At de forstår at de utøver lederskapet sitt forskjellig. At de forstår måten de tar rolle som endringsagent på. Jeg har valgt å kalle rolleanalyseverktøyet mitt for ADAPTEX - Role Dynamics for Change. Det er nettopp den dynamikken mellom som er viktig å anerkjenne og forstå seg selv i. Da kan HR tilrettelegge og facilitere for at det er gode samtaler rundt Ikke bare endringen som jeg tror er viktig, men hva er den endringen? Hva betyr det for ditt lederskap og den rollen du nå har som endringsagent? Og får virkelig kraften i iverksettingen av strategien som jeg begynte med. Da har vi rundet litt. Da er vi tilbake der vi startet. Jeg har lyst til å spørre dere helt på tampen. Er det noe dere har lyst til å legge til? Siste lille tips, råd eller refleksjon til de som hører på? Ja, nå fikk du en fin sløyfer, avrunding der, Monica. Jeg vil ikke ødelegge den på noen som helst måte, men jeg tror det kan være nyttig. Vi snakker om å bygge muskel. Vi snakker om at alle kan gjøre det, uansett hvor du starter. Om du så starter på null.

 Men jeg tror det er viktig å ta inn over at det er faktisk noen som starter på minus. Og veldig ofte er det fordi man ikke har tenkt langsiktig nok. Så konsekvensen av å ikke tenke langsiktig og dure på, og tenke at alt som gjelder er høyt trykk og høyt tempo, det er at du får endringstrøtthet i organisasjonen. Og da starter du ikke på null når du går på treningssenteret. Da starter du på minus, og det er en mye tyngre vei å. Veldig viktig påminnelse, Monica, noe du har lyst til å legge til på tampen? Jeg støtter selvsagt Inger i dette. Å gi noen basic behov, at de er varetatt i organisasjonen, for en kan bli veldig ivrig, spesielt hvis den er for ny.

 Så at den andre kjenner at en må få puste, og for en puste, får en ofte mer rom for de gode samtalene og de gode refleksjonene. Så det er utrolig viktig å stoppe opp. Ikke for at vi skal stoppe opp, men for at vi skal gå klokere sammen. Nydelig! Her er det masse mer vi kunne dukket ned. Hvis dere har noen artikler. eller tips eller jeg har jo i hvert fall lyst kapittel i denne boken. Leder opp skrifter Inger Stensaker, der du er med og skriver, så kanskje vi kan legge til noen tips i episodebeskrivelsen for de som har lyst til å lese mer av deres arbeid. Ja, supert! Det skal vi gjerne dele, det sender vi i etterkant. Nydelig! Tusen takk for platene i dag. Dette var veldig nyttig. Like så. Veldig hyggelig å få komme og snakke om dette med deg. Takk, det samme. Veldig, veldig inspirerende. Takk, Annelise og Inger.

 Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder. på leonda.no/HR-podden. Og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres.