203: Fra strategi til kultur med Jan Abild

Hvordan gjør du strategi til kultur – og hvorfor er det så avgjørende for å lykkes med strategiske mål? I denne episoden møter vi Jan Abild fra Y Story, som deler innsiktsfulle og praktiske perspektiver på kulturarbeid i organisasjoner.

Jan har bakgrunn som pedagog og kommunikasjonsrådgiver, og kombinerer teori med erfaring fra organisasjonsutvikling, ledertrening og internkommunikasjon. Sammen med programleder Anne Lise Heide utforsker han hvordan kultur påvirker alt fra strategisk gjennomføring til medarbeidernes motivasjon og tilhørighet.

🔍 Du får blant annet høre om:

• Hva "Culture eats Strategy for breakfast" egentlig betyr i praksis
• Hvordan du kan oppdage om kulturen støtter eller hindrer strategisk utvikling
• Typiske kulturutfordringer – og hvordan du kan jobbe med dem
• En trekantmodell for kulturutvikling: felles opplevelser, verdikommunikasjon og utvikling
• Hvorfor affektiv organisasjonsforpliktelse og hjelpeadferd er viktige indikatorer
• Hvordan HR kan få mandat til å jobbe strategisk med kultur

🎧 Enten du jobber med HR, lederutvikling eller internkommunikasjon, gir denne episoden deg konkrete råd, refleksjoner og verktøy for å styrke kulturen i din organisasjon.

__

Om dagens gjest:

Jan er kommunikasjonsrådgiver i kommunikasjonsbyrået Y Story. Her bistår han bedrifter med å gjøre «Strategi til kultur». Med en bakgrunn som lærer og erfaring fra ulike kunder har Jan et spennende blikk på hva bedrifter og organisasjoner bør gjøre for å utvikle en kultur som drar i samme retning som strategien.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR - Podden - Episode 203 - Jan Abild

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR-kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden og et tema som jeg vet mange på HR er veldig opptatt av. Vi skal snakke om kultur. Vi har fått med oss en gjest som tidligere har vært på besøk i nettverket til Leonda, for han jobber mye forskjellig innenfor HR. Den gangen var det læring og kompetanseutvikling som var temaet. Det var en workshop som heter «Når læringsteori skal virke i praksis» der han disset e-læring. Vi fikk vite hva vi ikke bør gjøre lenger, og hvordan vi kan gjøre det litt mer spennende.

I dag skal han gjøre kultur litt mer spennende for oss. Først og fremst skal han snakke om hva det er med dette begrepet som dere sikkert alle har hørt: Culture eats Strategy for breakfast. Hva handler det egentlig om? For det er jo en slags tanke om at kultur er avgjørende for at vi skal nå strategiske mål. Men på hvilken måte? Kultur er ofte noe sånn litt ullent som er litt vanskelig å få grep om. Men nå skal du få grep om det, vet du. Nå har jeg fasiten, er den sånn du tenker? Ja, noe sånt. La oss prøve. Varmt velkommen til HR-podden, Jan Abild fra Y Story.

Tusen takk! Veldig hyggelig å være invitert hit. Så kult at du ville. Vi må starte med å bli litt bedre kjent med deg, i hvert fall lytterne. Jeg har jo hatt gleden av å møte deg før, men hva har du lyst til å fortelle om deg selv til de som hører på?

Jeg jobber som kommunikasjonsrådgiver i Y Story, en kommunikasjonsredskap som hjelper bedrifter med alt mulig kommunikasjon Det jeg liker med den jobben er å møte nye kunder, nye utfordringer, nye caser, og være med å løse og bearbeide det over tid. Det synes jeg er spennende. Jeg er en lærevillig fyr, kan man si det.

Jeg trodde du skulle si at du var lærer.

 Lærevillig. Jeg synes det er gøy å lære ting. Derfor tar jeg master i ledelse på BI ved siden av. Og i bunn er jeg lærer. Fundamentet mitt er som lærer og pedagog og jobbe i åtte år i grunnskolen, barne-og ungdomsskole. Før det ble kommunikasjonsbransjen. Jeg liker å hjelpe folk som skal stå på scenen, og jeg liker å stå på scenen selv og, med kurs og foredrag. Kanskje en liten fun fact. 

Ja, takk. 

Jeg har studert musikk litt, så jeg var musikklærer blant annet. Og spilte i banden i alle år. Så musikk er en viktig hobby. 

Herlig! Mange snakker om hvordan kultur er helt avgjørende for å lykkes med strategien, og dere i Y Story jobber da med å gjøre strategi til kultur. La oss stoppe opp litt med begrepet først, for jeg sa det innledningsvis også. Kultur har en tendens til å bli litt ullent. Så hva er egentlig kultur? Du kan jo google forskjellige definisjoner, men det jeg tenker, og vi tenker, er at kulturen på en arbeidsplass er summen av verdier, meninger og egentlig hva som gir status på en arbeidsplass. Og det påvirker hvordan og hvorfor vi gjør saker og ting. Kultur er hvordan og hvorfor vi gjør saker og ting. Og det er litt sånn: hva er viktig her? Hva er meningen hos oss? Det er jo den litt slitte metaforen med et isfjell. Det er jo noen ting du ser med en gang. Hvis det er en ny, for eksempel et sted, så kan du se: her gjør de sånn, og de går kledd sånn. Og så er det jo mye som ligger under overflaten. Den prosessen kunne vi ikke gjort sånn, og virker på denne måten her. Jeg prøvde å tenke på noe eksempel. En bedrift kan kanskje ha at identiteten og det som gir verdi, er av suksess. Altså vinne, slå naboen, ta markedsandeler. Og da kan du ha en kultur som er ganske fremoverlent. Vi feirer de beste selgerne eller sånne ting. Da bygger man opp under en kultur som har det. Og det er det jeg mener med hva som gir status. For det er dette vi setter pris på her, mens en annen bedrift kan kanskje ha redelighet, faglighet, faglig riktighet som verdier, og som også er det som gir status, som kan føre til en kultur som har mer fokus på det. Noen kan ha både fordeler og bakdeler. Noen kan jo bli litt sånn: oi, her er det så viktig å ha rett at jeg tør ikke å si noe for jeg er 100 sikker på jeg har rett.

 Ja ikke sant, for den påvirker, på godt og vondt, den kulturen du har. 

 Men det er jo litt også en metafor. Kan jo, hvis du har fått deg en ny kjæreste, og du blir med i familieselskap for første gang, så merker du kulturforskjellen fra din egen familie.

Da snakker du om hva de gjør, hvordan de gjør de tingene her.

 For ikke å snakke om hvordan man feirer jul og sånne ting; det er sånn kultursjokk første. 

 Så ritualer preger jo kulturen også, hvordan vi gjør ting.

 Og det er jo ritualer det du snakker om i forhold til at man feirer gode prestasjoner, og så videre. Det er rett og slett ritualer, seremonier som forsterker kulturen, som underbygger hva som gir status, hva anerkjenner vi. Ok, så hva mener du med setningen, eller det var jo du som foreslo at vi skulle snakke om fra strategi til kultur? Hva innebærer det i praksis?

Fra strategi til kultur, da mener vi hva er det du gjør for å sørge for at den strategien man har satt blir en del av kulturen i bedriften. Ta for eksempel en historie du pleier å fortelle, da.

 Et flott selskap har jobbet med McKinsey i kanskje et år eller to, har brukt masse penger på å lage en ny strategi. Nå har han endelig landet. Styret er jo har applaudert, alle er kjempefornøyde. Nå er vi jo mål. Nå har vi strategien vår, den er klar. Men så er det sånn; åja vent da, vi må jo få den ut til folket også. Ja, hva skal vi gjøre da? Strategien er kjempebra, og dette er jo veldig viktig og veldig bra. Hvordan skal vi få det ut til alle ansatte? Nei, vi tar et allmøte i kantina. Skal vi gjøre det? Eller vi har jo PowerPoint-slides vi kan sende ut til alle ansatte. Eller vi kan ha et kick-off strategi-kick-off hvor vi viser strategihuset og viser de 40 beste slidesene. Poenget er jo hva gjør du for å sørge for at faktisk de ansatte får eierskap til og forståelse for det, og får lyst til å jobbe etter strategien?

 Jeg har en venninne som var på en arbeidsplass hvor hun sa at det var en slik strategisk lansering. Da kom det dit, fikk de beskjed om at vi bare hadde to timer, så vi hadde ikke noe tid til spørsmål. Alle må bare sitte sitte og høre. Da fikk hun jo mer eller mindre tredd den nye strategien ned over hodet Jeg tror ikke det førte til veldig stor endring i kulturen av et kant.

 Ok, så det er det motsatte av en desto opptatt strategi til kulturen.

 Ja, så hva gjør du da for å sørge for at de ansatte får lyst til å få eierskap til strategien, får lyst til å jobbe etter det? Man kan jo tenke at du har kanskje fortalt om den nye strategien, vi har jo sendt den ut, eller vi hadde den samlingen, eller vi laget et e-kurs, eller hva vi gjorde. Men har noen egentlig lyttet? Ja, det blir litt sånn den lærermetaforen, altså på engelsk «If the kids aren't learning anything, is the teacher teaching?»

 Ah, det var en fin metafor.

 Ja, jeg synes det er fint. Du er jo ute som konsulent og jobber med dette her i organisasjoner. Hva er de typiske utfordringene du ser i forhold til kultur?

 En ting kan være at ledelsen tenker, da, som jeg sa, i vi har jo sendt ut den strategien, nå har jo alle fått det. Man kan jo tenke at vi er alle oppegående, rasjonelle folk, og vi får lønn og får betalt for å gjøre det vi skal, så klart skal vi få med oss dette. Men ofte kan jo strategiendringer påvirke, altså egentlig selvbestemmelsesteorien, da. Det påvirker autonomien din; nå må jeg gjøre ting på en annen måte. Eller påvirker mestringen min; kanskje, sånn jeg gjorde det før klarer jeg det bedre, så jeg har mer lyst til å gjøre det sånn, enn på den nye måten. Og hvis strategi blir en instruks, da hamner den fort i en skuff, tenker jeg. Så man må få det ut. Så det er hvis ledelsen tenker at vi har jo sendt ut, så nå er det alt implementert. Eller så kan en utfordring være at ofte det å jobbe med kultur og intern kommunikasjon blir underprioritert og underfinansiert. Det er litt sånn; vi har jo noen poster på intranett og en mail fra HR i ny og ned, den får duge. Så man jobber ikke aktivt med det, og da tenker jeg at kulturen får seile litt sin egen sjø. Og hvis det blir mye informasjon og lite kommunikasjon, det er jo det vi brenner litt for også, for det skjer mye informering i norsk arbeidsliv hver dag. Hvordan kan vi kommunisere litt mer? Det er en forskjell. En annen forskjell vi ser noen ganger er litt at den interne kulturen ikke stemmer overens med den eksterne brandet. Ok, brand culture fusion er det noen som kaller det. Hvis du har et veldig gøy lekent fremoverlent brand eksternt, mens kulturen internt er veldig annerledes, da mister du en god del i forhold til hvis det er mer likt.

 Ja, så får du antakeligvis noen kultursjokk når du kommer inn. Hvis du starter som ny i det selskapet og har fått et inntrykk av hva dette er for en slags organisasjon og stemmer det ikke overens.

 Ikke sant, så det er en employer branding bit i det også. Og ofte ser vi en utfordring at det kan være at det er en lang avstand fra ledelse til ansatte. Enten det rent fysisk, fra det er hvordan administrasjonen sitter på et overkontor, så er du langt til den lokasjonen hvor noen står i Harstad da, eller et eller annet sted å jobbe med noe. Du får veldig lite eierskap til både strategien eller til merkevaren. Du kommer bare på jobb og gjør den jobben. Så det er lange fysiske avstander.

 Det er så langt mellom, så ledelsen tror kanskje at her har vi en kultur som er akkurat det vi vil, og så vet man egentlig ikke. Det tenker jeg en utfordring som kan skje også.

 Den avstanden kan jo også være i det med mental forståelse av den kulturen, hva det innebærer i praksis. For det som jeg har sett selv i noen organisasjoner, det er at det som man sitter og snakker om i ledergruppen, som er sånn supertydelig og veldig klart i ledergruppen, det blir ikke så tydelig når det kommer helt ut, for eksempel i Harstad, som du sier, der en medarbeider står og møter kundene. Jeg jobbet i en organisasjon tidligere som var veldig flink på å ha en one pager, altså en veldig tydelig kultur som var lett å huske og som var veldig klar og tydelig for alle på toppen. Men når du skal oversette dette i praksis, hva betyr det for meg i min jobb, så var det ikke så tydelig, for det innebærer masse små valg på detaljert nivå som ikke ledergruppen hadde noe forhold til. 

 Ofte kan jo kommunikasjon påvirke den avstanden også. Jeg var hos en bedrift hvor de ansatte kaller oss her på hovedkontoret for tåkeheimen. Ja ja. Så tenkte jeg, jaha. Så var det den ene markedsdirektøren som var veldig åpen på det. Vi sliter litt med det. Så sa han, kan ikke dere jobbe litt internt med sånne ting? Kan ikke du se på de filmene vi har laget? De hadde laget en film med CFO, som ble sendt ut som en årlig oppdatering. De hadde filmet en fyr rett forfra, står i skjorte og snakker et ganske sånn fagteknisk språk. Hvor jeg tenker at jeg er jo relativt oppegående, altså på disse type fagene, men må konsentrere meg for å forstå hvordan han egentlig sier. Og dette skal sendes ut til alle ansatte i den store organisasjonen hvor de allerede kaller dem for tåkeheimen. Og jeg sa, beklager, den filmen er jo med på å bekrefte deres syn på dere som tokeheimen. Og jeg sa – beklager, men den filmen er med på å bekrefte de ansattes syn på dere som tåkeheimen, Så må vi kommunisere på en annen måte. Så det har vært en lang, mer sånn billedlig avstand, da.

 Det er veldig morsomt når du sier det. Du sa det så tydelig som du forteller meg nå.

 Ja, ja. Det er jo kunden din, tross. alt Ja, det er jo kunden.

 Men jeg har vel lært meg at skal du gi verdi, litt sånn som konsulent, og sånn som jeg er inne, så må du være litt ærlig og kunne si hva man mener, og at mye av verdien kommer av at jeg faktisk tenker og hva mener jeg? Syns jeg dette er bra, syns jeg ikke? Hvilke råd vil jeg gi her? Hvor kan det gå videre?  Ja, så absolutt! Kunne være tydelig når man også er uenig i noe du gjør. Det er nyttig det.

 Ja, nydelig! Bare refleksjon i forhold til å akkurat streve å snakke om ytterligst klima og friksjon, disse temaene her. 

 Ja, det er kjempespennende. Men det er klart, som kunde og leverandør-setting, det er jo en krevende balanse, da, å være tydelig og vise friksjon. Ja, men det er jo sånn du tilføyer verdi.

 Jeg er jo helt enig. Ja, skal man ha grunn til å ringe meg og spørre om noen råd, da? Så vi snakket om de typiske utfordringene. Det jeg blir interessert i, da, det er jo hvordan du jobber med ulike typer av kulturutfordringer. Nå hadde du et eksempel; det må være tydelig på å kjenne på hva mener du, hvordan føles det for deg, hvordan opplever du det? Men hva mer, liksom? Hvordan jobber du med en kulturutfordring?

 Kulturutfordring, det kan jo høres litt sånn belastet på en måte, og jeg tenker kanskje mange som jobber med HR, som hører på den podcasten, tenker kulturutfordring er det mye baksnakking eller undersluntring, eller det er ikke en delingskultur. Det kan jo være det, og det kan man jo adressere. Jeg satt og tenkte, bare så tenkte jeg; for eksempel en kunde vi jobber med, så jobber man for å få en større kultur for kundeservice. Ja, hvis det er sånn vi har lyst på en kundeservicekultur, vi må bli bedre på det. Da tenker jeg det går ikke an å bare sende ut et e-kurs eller sende en mail til alle lederne og si «be alle ansatte smile». For det er viktig, ikke sant? Da det er en strategi for å bli bedre på kundeservice, men sendes bare ut som instruks, da havner den i en skuff. Det handler om å få til «hvordan kan vi bygge en kulturendring over tid her, med fokus på kundeservice?»

Da må vi fortelle historien om hvorfor det er viktig, hvorfor du som person er viktig i dette, hvilket mandat har du i dette til å påvirke det? Og det må være gøy og underholdene og man må ha lyst til å gjøre det som kommer. Det er litt som det jeg sa når jeg var på L&D nettverkssamlingen hos dere, det er jo ingen som venter på e-kurset litt. Så at noen tenker, nå har vi endelig laget et nytt e-kurs om kundeservice. Det er ingen som venter på det. Hvordan kan vi snakke om det, hvordan kan vi få til det? Så det kan vi jobbe med. Men vi er også inne i en annen bedrift, hvor vi jobber for å få en kultur for psykologisk trygghet. Hvordan kan vi få flere til å komme med fiksjonen, egentlig, som du påpekte nå. Flere til å si meningen sin. Det var en kultur hvor det var veldig sånn; du måtte nesten ha doktorgrad for at du kunne uttale deg rundt det bordet. Men da er det jo klart, du skal ha en prosess hvor det er åtte stykker som er involvert, men egentlig bare to stykker som blir hørt. Så måtte du jobbe med det, og da må du jobbe med en annen måte. Da må du vist seg verdien av det; hvorfor alle må bidra, må fremsnakke det. Så ja, det er noen av de kulturutfordringer som vi har vært borti og jobbet med.

 Men det er interessant det du sier hvis vi tar det kundeservice eksempelet, vi skal bli mer service-minded. For meg understreket det litt kompleksiteten i det, for du må liksom analysere, ok, hva innebærer det i praksis? Hva er det kundene forventer? Er det sånn at vi skal overgå alle forventninger? Er det sånn at vi skal møte forventningene? Skal vi gå litt over? Hva innebærer det? Hvilke situasjoner? Når er det ekstra viktig? Du kan snakke om dette med reklamasjoner, hvordan håndterer det? Og så handler det også litt om, ok, hva slags mandat har de som sitter i front? Jeg husker jeg var med på et oppkjøp en gang. Jeg jobbet i et selskap der vi ga ganske mye mandat og myndighet til de som satt i front og møtte kundene på kundesenter. Altså, de skulle ha rammebetingelser som gjorde at de kunne løse saken der og da. Det man kaller first call resolution, altså at hvis du ringer meg, jeg sitter på kundeservice, du er supermissfornøyd med produktet, så skal jeg bare kunne fikse det. Jeg må ikke gå til lederen min og spørre om å sende et nytt produkt eller gi deg avslag. Jeg har en ramme som gjør at dette kan jeg ordne opp i. Så kjøpte vi et selskap der de ikke hadde den type myndighet, og en av våre folk satt ute på deres kundesenter for å lære opp i våre policies. og hun sa det var helt håpløst, for de kom og spurte om alt. Kan jeg gi 20 kroner i avslag? Kan jeg sende blomster? Alt måtte svares på av noen sjefer, og det skapet en helt annen dynamikk, ikke bare i forhold til service og kundeopplevelsen, men også i forhold til ledelse, kommunikasjon, flaskehalser, rett og slett, for du rekker ikke med i alt?

 Det er så utrolig mye som påvirker hvordan vi har gjort det før, med hva er det vi skal ha fremover. Det er veldig sammensatt hva som er kulturen, men jeg tenker at man må ta tak i det. Vi var med en stor bedrift som skulle slå sammen to avdelinger, litt som et oppkjøp nesten. Så kom vi inn og sa hvordan har dere tenkte på kulturen, hvordan skal dere jobbe sammen. Da var svaret, nei jeg tror vi først må opp i hierarkiet. Den sammenslåingen må skje, hierarkier og prosesser må sette seg, så kan vi begynne å snakke om kultur. Da tenker jeg at den kulturendringen starter jo i det du annonserer at vi skal slå sammen. Du kan ikke vente til hierarkier og prosesser setter seg, da har kulturen nesten satt seg.

 Interessant, og da kommer du inn på dette med subkulturer, i samorganisasjonen kan vi ha ulike typer av kulturer og bli bevisst på det og bare oppdage det. Det starter jo litt med det med å ha en kulturkompetanse, sånn at du skjønner og ser hva som skjer og hva som er de forskjellene. Ja. Ok, da snakker vi så langt bort på viddene, det er veldig gøy for det er jo et tema som er morsomt. Vi snakket om hvordan du jobber med ulike typer av kulturutfordringer. Var det noe mer du hadde lyst til å si der?

 Ulike kulturutfordringer? Nei, jeg tror jeg har vært innom litt det jeg tenkte der.

 Ja, for vi skal jo gå ned i metoder og verktøy i neste spørsmål, så vi kommer jo inn på det. Ja. Jeg har sett litt på Henning Bang sitt arbeid og lest hans bok om kulturutvikling, og så videre, og jeg vet at et sted i denne boka så henviser han til en modell til Kurt Levine, altså en klassisk endringsledelse modell som handler om fasene unfreeze, change, og refreeze. I denne modellen så handler jo første fase om bevisstgjøring. Har vi en kultur som er hensiktsmessig for det vi skal lykkes med i denne organisasjonen.

Så la oss si at det er noen på HR som hører på nå og så tenker de at hmm det er jeg ikke sikker på. Om vi har en kultur som er hensiktsmessig, eller om vi har en kultur som skaper hindringer. Hvordan finner man ut av det?

 Ja, det er jo et vanskelig spørsmål. Jeg tenker at mange på HR bruker medarbeiderundersøkelser for eksempel. Kan se hvordan vi kan putte noe inn der for å få noe mer data på hva slags kultur er det vi har, hvilke ting er viktige her. Det finnes også verktøy for noe som er gode på det. Det finnes også forskningsmessige, altså affektive organisasjonsforpliktelser. Det er forskjellige ting du kan måle da.

 Kan ikke du bare forklare det? Du får en forskerskyld når vi snakker om det. Hva er affektive organisasjonsforpliktelser?

 Affektive organisasjonsforpliktelser, det er når du har en følelsesmessig tilknytning til organisasjonen du jobber i. Det er på mange måter det vi jobber med, synes jeg. Alle har en tilknytning til arbeidsplassen din, så lenge du møter opp om morgenen, så har du det. Hvis d blir hjemme, har du ikke det. Og det kan oppstå på tre forskjellige måter; Det er en kontinuerlig tilknytning, organisasjonstilknytning, som handler om at jeg jobber her fordi jeg frykter ting, egentlig. Jeg frykter å miste en god lønn, eller jeg frykter å miste noen interne tillegg jeg har fått eller det kan også være jeg frykter å miste gode kollegaene mine, ikke sant. Det kan være positive ting, men jeg blir i den jobben fordi jeg frykter ting. 

 Den normative organisasjonsforpliktelsen, den er at jeg jobber her fordi gg bør jobbe her. Kanskje lederen min var veldig god mot meg når jeg gikk gjennom skilsmissen. Jeg bør jo bli her. Eller mamma og pappa pratet alltid om lojalitet, og pappa fikk klokke for lang og tro tjeneste. Jeg bør jo være trofast mot arbeidsgiveren min. Eller hva skjer med elevene mine, eller hva skjer med pasientene mine, ikke sant? Så jeg bør bli her. Som er jo gode motivasjoner å ha. Men det siste er den affektive forpliktelsen. Det handler om at, akkurat som en vennestankende affeksjonsverdi, jeg er følelsesmessig knyttet til, og jeg ønsker å jobbe her. Og det handler om både at du føler en tilknytning til arbeidsplassen, så du er en del av fellesskapet der, men også at du forstår hva det er vi er med på å gjøre sammen her. At verdier og mål til bedriften sammenfaller litt med mine, og dette er jeg lyst til å være med på. 

 Ok, så det er en del av det å oppdage om kulturen støtter at folk faktisk kjenner en positiv tilknytning. Ja, nydelig. 

 Så ved å jobbe med den affektive tilknytningen. mener jeg du gjør i det du snakker om hva er det vi skal få til sammen her. Nå har vi gått litt vekk fra spørsmålet ditt, men spørsmålet var hvordan kan vi se om kulturen er riktig eller ikke. Jeg tenker at noen ganger så er det enten ledere eller også mellomledere, folk som er litt lengre ned, kan få en fornemmelse av at vi drar ikke helt i felles retning. Du kan jo kanskje føle det, og kanskje de verdiene som står på hovedkontoret, det gjenspeiler seg egentlig ikke der ute, gjør de det? Du kan få en fornemmelse av det. Så jeg tenker også man kan kanskje etter om vi har mye gnisninger eller usikkerhet internt. Friksjon er jo nyttig og kan være bra, men det kan også være mer gnisninger, ting flyter ikke helt for vi drar ikke helt i samme retning. Eller det kan være at man når ikke målene man har satt seg. Vi har satt oss til disse målene, vi har ikke nådd dem, har vi egentlig kulturen som er riktig da?

 Det kan jo være målene det også er noe feil med.

Ja, det kan det også være. Resursene, har vi de resursene som skal til av de folka?

 Eller gjennomføringsemnet. Vi satt oss noen mål om å få gjort dette, men det skjedde jo ikke. Hvorfor har vi ikke fått gjennomført dette i organisasjonen vår? Kanskje kulturen? 

 Den er litt interessant, for den har jeg hørt om en del ganger. Vi har satt oss noen mål, vi har bestemt oss for noe vi skal gå ut og gjøre, så kommer folk tilbake og sier at de ikke har gjort det. Og da er det noe med, handler det om konsekvenskultur, føler du forpliktelse for ting, føler du et ansvar for ting? Så det er å oppdage de små tingene som ikke funker helt. Hva er det med de? Det kan handle om kulturen. 

 For det kan hende at det du har satt som mål og formidlet ut, blir oppfattet mer som en instruks, eller du skal gjøre det på denne måten. Da er det så klart, vi gjør jo det. Vi er jo oppegående og voksne mennesker. Men jeg tror du kommer lengre hvis du klarer å kommunisere på en sånn måte at du får en indre motivasjon etter å lykkes med det som vi sammen skal få til her. Da får du større gjennomføringsgrad.

 Og så snakker du om en fornemmelse, og at man kan kjenne at det er et eller annet, men noen ganger er det jo uttalt også. Altså, snakken går, hva er det folk går rundt og snakker om i gangene? Så det å være ute som HR-person, ikke sitte på ditt kontor, men være ute i organisasjonen, snakke med folka, merke hvordan prater man om strategien, hvordan prater man om målene våre. Er folk liksom, skjønner de hvordan det henger sammen med jobben min?

 Rett og slett snakke med folk. Vi har veldig glad i å si at det er et nytt oppstartprosjekt. Og ledelsen sier at dette har vi gjort, og vi har jobbet på denne måten, og gjort det sånn, og dette er strategien. Dette er kulturen. Og så sier vi ja, det er kjempefint, men kan vi bare ta noen research-samtaler med et par ansatte? Og da ofte ser man at det er sånn nei, nei det der greiene der, det driter vi langt i, eller det der sånn er det ikke, eller det der funker ikke. Det er kanskje tilbake til en avstand da. Man tror at her er det sånn og sånn. Det tror jeg mange kan bli flinke på å snakke med flere nivåer av organisasjoner, flere folk.

 Ja, ja. Og det kan jo HR lett gjøre selv også. Det handler om å være ute, og det handler om å sitte på en annen avdeling en dag i stedet for å sitte sammen med HR-folkene. Det handler om hvor du sitter i kantina, det handler om alle de små tingene, og det med hospitering, liksom. Være ute hos avdelinger.

 Og da tenker jeg ofte, kanskje HR er nærmere på hvordan virkeligheten er enn ledelsen er da.

 Nettopp. Ok, så vi snakker litt om hvordan oppdaget er det første steg i denne modellen til Kurt Levin. Andre er jo at ok, vi ser at det er noe som ikke er funksjonelt. Hvordan adresserer man det?

 Det er jo klart case by case, da. Vi har ikke en oppskrift sånn, og her, la oss få til en endring.

 Skal ikke jeg få en metode? Ja, en enkelt løsning, en one-pager. Følg denne eller altså last ned pdf-en i linken, så får du løsningen. Takk. Nei, jeg har ikke noe pdf til det, altså. 

 Det er jo case by case, men det er jo alltid å prøve og finne ut hvor faktisk skoen trykker og bruke det, altså bygge historie og historieforening rundt dette og andre tiltak, da. 

 Du har sikkert noen eksempler som … 

 Ja, men det kan også være … Jeg føler ikke så ofte at det handler om at her er noe som er galt som vi må rette. Men det kan heller være salgskultur eller kundeservice, liksom. Du har allerede en kultur som du vil forsterke og videre bygge på. Og da tenker jeg at det handler mye om å finne den historien. Fortell historien om strategien eller historien om selskapet, fordi det engasjerer oss, det bryr vi oss om. Fortelle det på en måte som engasjerer oss, men gjør at folk tenker at ja, fy søren, det der har jeg lyst til å være med om, og dette skal vi oppnå sammen. Og så bruker det budskapet igjen, om det er på samlinger, på taler som holdes, eller om det er en film du har laget for onboarding, eller det er et e-kurs, eller at den historien får leve slik at man over tid gjentar og forsterker den kulturen som du forsøker å oppnå i større grad.

 Og det jeg hører du snakke litt om her, det er jo konsistens. Det er det samme budskapet som kommer i alle kanaler, og ja, vi sier det, vi lever det, vi gjør det, og vi bruker ulike virkemidler.

 Ja, det er det jeg ofte. Vi prøver ofte å hjelpe kundene å finne et konsept for intern kommunikasjon, rett og slett. Hva er vårt interne budskap, hva er det vi skal oppnå sammen? Og så bruke det i alle mulig uttak du har, slik at det er en helhet. Slik at den onboarding du har, og ledertrening du har, og kick-off du har, og en tur du kanskje har, interne konkurranser, intranettposter, at alt er en del av en helhet. Rent nyttig, for da ser du at nå er det dette vi bygger på, den kulturen vi prøver å forsterke.

Jeg tenker i hvert fall at det er mange som bruker mye penger på en samling eller et event eller kick off. La det bli en del av intern kommunikasjonen din, sånn at det ikke er noe fristilt, men det er den viktigste og dyreste kanalen for intern kommunikasjonen som du har, og veldig der du skaper både tilhørighet, for man er jo sammen og kan få fram et budskap veldig godt.

 Ok, så vi har vært litt inne på dette med kulturendringer med noen eksempler. Men hvordan gjør man egentlig en kulturendring? Det er her vi skal ha den pdf-en da. 

 Ja, her har jeg faktisk en modell. Som en gammel mattelærer som er glad geometri. En trekant er det vi har tegnet. Vi tenker at tre områder man bør undre seg om. Hva gjør vi på disse områdene, og gjør vi nok for å jobbe med kulturen? Og det ene er felles opplevelser. Har vi felles opplevelser? Det kan være kick-offs eller eventer, men også. Men det er også i diskusjon med hybridkontor, hjemmekontor. Er vi sammen? Løser vi oppgaver sammen? Sitter vi digitalt? Hvordan spiser vi lunsj? For det å oppleve fellesskap er viktig. Men jeg tenker at hvis vi tenker at vi må jobbe med kulturen her, la oss innføre bowling kveld første fredag i måneden, og et kick-off, da har du undervurdert hva det vil si å jobbe med kulturen. Da jobber du kanskje med fellesskapet, men det er èn bit av trekanten

 Ikke minst kan det bli ekskluderende også, for det er ikke alle som kan være med på denne bowlingen eller har lyst til det, så du må knytte det mer til jobben og det vi faktisk skal levere sammen.

 Ja, men felles opplevelser er en, og den andre er hvordan snakker vi om verdier, mål og mening hos oss. Hva skal vi oppnå sammen? Hva er det jeg er med på?

 Hvorfor skal jeg jobbe her og ikke hos konkurrenten, og hva er det vi skal få til? Og der mener jeg at mange er for dårlige i kommunikasjon, rett og slett. Fordi når vi forstår hva det er vi skal oppnå her, om verdier ikke bare er noen ord på veggen på hjemmesiden, men det er noe man føler opplevd, da føler man en større tilhørighet til det og har lyst til å være med og nå dette. Og der kommer vi inn og mener at kreativ kommunikasjon har en veldig plass, da. Og hvordan formidler jeg den strategien og det målet og på en engasjerende måte, sånn at alle ansatte får eierskap til det.

 Har du noen gode eksempler på det? Det er sånn kreativ kommunikasjon. Hva er det? 

 Kreativ kommunikasjon, det er egentlig litt tilbake til å kommunisere og ikke informere.

Det er hvordan finner historien, gjør strategien til en historie, og at medarbeiderne er helten i den historien. Klarer de å fortelle den historien om hva er det vi sammen skal oppnå her, og fortelle den historien. Vi har lagt flere ganske kule caser på det, men som vi ikke deler så mye av, kundehensyn. At hvor man forstår at det er denne reisen jeg er med på, og det er dette vi skal oppnå sammen fortalt med en historie, mer enn som en instruks eller bare sånn informasjon. Det var litt sånn dårlig svar, men.

 nei, det går fint. Jeg får masse, liksom man får lyst til å høre eksemplene, det er jo det som er litt sånn spennende her. Men du snakket om tre; det var en pyramide med tre.

 Og den siste, det er lederutvikling, men også ansattutvikling. Hvordan jobber vi med både lederutvikling, for det gjør alle bedrifter stort sett, opplever jeg, men også ansattutvikling. Har vi en tilbakemeldingskultur, eller er det mye baksnakking på jobben? Har du mye felles opplevelser, snakker veldig godt og tydelig om verdier, mål og hensyn, men det er masse baksnakk på jobb, da må du ta tak i det også. Så derfor tenker jeg at hva gjør vi? Man bør undre seg over hva gjør vi på disse tre områdene her, og se hva vi kan gjøre av tiltak.

 Du var litt inne på tidligere dette med motivasjon, mestring og autonomi. Hvis du jobber etter den modellen, så må du også kanskje jobbe med ansattutvikling i forhold til selvledelse, i forhold til det med ansvarstaking. Hvis du skal få det til å funke, så må du også ha folk med deg på dette her, og det krever kanskje noe trening. 

 Du sa det, det trenger ikke nødvendigvis være noe som skal fikses, men noen ganger er det faktisk det også. Et tema som mange snakker om i dag. Det er dette med tilbakemeldingskultur. Altså, vi har en organisasjon der det er litt mye gruff, det er litt mye snakk i gangene, og vi vet at vi ønsker å få mer åpenhet. Ytringsklima var vi inne på i stad. Hvordan kan vi jobbe med kultur?  Kan vi bruke det som eksempel for å si noe om hvordan du kan jobbe med kultur hvis dette er situasjonen?

 Hvis det er situasjonen, det er å finne en konsekvent måte å snakke om det og få fram hvorfor det er viktig. Da ville jeg tenkt: Hvorfor er tilbakemeldingskultur viktig her? Sånn type kultur er veldig på det relasjonelle mellom oss, men finne en måte som snakker om det til alle. Samlinger er jo, alltid viktig. Det er en type gruppearbeid og workshops, og sånt. Men det kan også lage om det er e-kurser, lage filmer, noe som viser fram tematikken på en måte som vi kjenner oss igjen i. For ofte det å bruke historier og historiefortelling som et grep, tenker jeg er veldig nyttig. Vi kan jo vise en situasjon hvor det er noen som har en dialog om et eller annet, og så blir en tilbakemelding ikke gitt, og så får vi se på konsekvenser av det, hvordan kunne det gått.

 For da lever vi oss mer inn i det enn hvis du bare får høre at her har vi en ekspert som kan snakke om tilbakemeldinger, og nå skal vi skjønne at det er viktig, og nå skal vi begynne med det.

 Og da er du tilbake igjen litt, hvordan vi jobber med læringselementer, og det skal engasjere, det skal være storytelling, det skal berøre følelsene dine, for da husker vi det. 

 Ja, og da bryr vi oss. Jeg tenker, altså et sånt køs er det veldig naturlig. Da må vi også møtes og øve, for eksempel, for læringen skjer når vi øver også. Men det kan være å prøve å innføre noen enkle prinsipper som man da kan prøve ut også i virkelighetene etterpå.

 Ja, og så tilbake til Kurt Levin da og snakker om tre faser. Det første er liksom unfreeze, og så er det den change, og så er det refreeze, som Henning Bang da sier, at en fase vi gjerne glemmer som handler. om å stabilisere det som er endret. Har du noen erfaring med det? Har du jobbet med det?

 Jeg synes kanskje den modellen er litt utgått, for jeg tenker vi kommer jo kanskje aldri dit hvor at nå har vi endret kulturen, nå har vi endret den, nå må vi bare freeze det der. Det er jo på en måte konstant kulturendring og påvirkning hele tiden, men noen deler kan det jo være hvis du først har klart å innføre en tilbakemeldingskultur at man jobber med det. Men da tenker jeg kanskje det handler mer om å underbygge og styrke det som du allerede har fått til, for å bekrefte og styrke den kulturen du har, enn å på en måte sementere det og tenke at sånn nå er vi ferdig. Det er sjeldent man kan være så konkret, tenker jeg.

 Ja, godt poeng. Men jeg tror det poenget som er viktig der, som du er inne på, det er at vi skal ikke ta det for gitt at nå har vi fått til, nå har vi fiksa det. Vi må fortsette å jobbe med noe. Det er akkurat som vi jobber med medarbeiderundersøkelser, så får vi et skikkelig godt resultat, så tenker vi ah, da trenger vi ikke gjøre noe. Nei, det er jo ikke gitt at du bare beholder det. Du må også snakke om hva som, jeg bruker ofte å si, at vi må jobbe med keep og develop, altså vi må jobbe med det vi skal beholde, vi må jobbe med det vi skal styrke og utvikle. 

 Ok, du jobber jo som konsulent. du blir ofte hentet inn for å jobbe med kulturen. Og så er det litt annerledes for HR, som kanskje må skaffe seg et mandat først. De må skape forståelse for at her må vi gjøre noe med kulturen. Enten de vil gjøre det selv, eller hente inn en konsulent da. Hva er ditt råd til HR? 

 Jeg tenker at selvbestemmelsesteorien i forhold til motivasjon er veldig viktig. Det kan HR brukes som et argument inn mot ledelsen. Hvorfor er dette viktig å bruke penger på, eller bruke tid og ressurser på? Fordi at når folk opplever mestring, når de mestrer det vi gjør, og da må vi jo kommunisere med dem ut hva de skal gjøre og hvordan og sånn, så trives de mer og er mer motivert. Det er jo mestring, autonomi og tilhørighet som er i den teorien, ikke? Det er jo lett å argumentere for tilhørighet, men synes man kanskje noen argumenterer for at vi må gjøre noe felles. For det er viktig at folk føler samhold. Men hvis de sier at det er viktig å gjøre ting sammen, så må man føle tilhørighet, fordi det skaper motiverte ansatte. Da er det jo lettere å si at motiverte ansatte vet vi påvirker bunnlinja, turnover og omdømme, ikke sant? Så må man kanskje bli flinkere til å bruke de begrepene, tenker jeg. Og kanskje også affektiv organisasjonsforpliktelse, som vi pratet om i sta. Det er ganske enkelt å måle, kan putte inn i medarbeiderundersøkningen. og si at vi går ikke så høyt på det. Hva kan vi gjøre av tiltak for at vi hever det? Og så jobbe med kulturen.

 Når du er inne på det, så tenker jeg at en annen ting som er fint å måle i forhold til det med kulturen, det er jo det med hjelpeadferd, altså Organisational Citizenship Behavior, som handler om: Har vi den smøringen i maskineriet her, der folk er med å bistå, hjelpe til, og ikke bare gjør akkurat det som står i stillingsbeskrivelsen? For det vet vi betyr mye for å få organisasjoner til å gå rundt på en smidig måte. Ikke sant? Det er også kjempenyttig verktøy, og det kan man også bruke. Men poenget er ikke at vi må jobbe med kulturen for en god kultur er viktig. Man må klare å si at det gjør at vi også tjener mer penger, blir mer effektive, leverer bedre tjenester, eller hva det er, For at the end of the day så er det jo det ledelsene kanskje bryr seg om mest, for det styrer jo mye av prosessene og valgene man tar.

 Ja, så man må kunne faget sitt, rett og slett. Kunne forskningen og kunne legge det fram på en god og pedagogisk måte, og kanskje fortelle noen historier og bruke noen eksempler. For noen ganger er det å slenge noen tall på bordet, men det er ikke dine egne tall, det er forskningstall. Men det å synliggjøre hvorfor det betyr noe.

 Så er det også, tenker jeg, lett å bruke rekruttering. og employer branding som argumenter inni det også. Rykte om en god arbeidsplass hvor folk trives, føler tilhørighet, føler at de er med på å oppnå noe sammen, det er jo veldig verdifullt. Så jeg tenker at det å jobbe med kultur, er også å jobbe med den interne biten av employer branding, som ikke er kanskje ansattkampanje, men som er hvordan vi faktisk jobber med kulturen. For det er også omdømme og det man snakker om.

 Og da er det jo lett å sette tall på ting, for da kan vi regne ut hvor mye det koster å erstatte en person, som slukter, og en som du kanskje gjerne ville hatt der. Tre gode råd til HR, er det noe du vil legge til på tampen? 

 Jeg tenker. at du kan vedta en strategi, men du kan jo ikke vedta en kultur. Nei. Og du har en kultur; uansett spørsmålet er om du vil påvirke den eller ikke. Nydelig! Tusen takk skal! Takk skal du ha!

 Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hrpodden. Og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres.