204: Fra friksjon til samarbeidsmirakler med Øyvind Kvalnes

Kjenner du på ubehag ved uenighet og motstand? Dagens gjest kaller det friksjon i hverdagen. Hvorfor er det så viktig å tørre å si fra – og hvordan kan vi gjøre uenighet til en styrke, ikke en trussel? Filosof og professor Øyvind Kvalnes snakker med oss om hvordan motstand og uenighet kan bli nøkkelen til bedre beslutninger, sterkere team og ekte samarbeidsmirakler.

Vi snakker blant annet om hva sunn friksjon egentlig er og hvorfor de kan hindre dårlige ideer fra å leve videre. Hvorfor vi ofte lider av "friksjonsangst"  og hvilke  praktiske grep vi kan ta for å trene opp mot til å si fra. Du får gode tips om hva som skal til for å bygge et ytringsklima der motstand blir en ressurs, ikke en trussel.

_______

Om dagens gjest:

Filosofen Øyvind Kvalnes er professor i organisasjonsadferd ved Handelshøyskolen BI. Der underviser og forsker han på ytringsklima og samarbeid i organisasjoner. 

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raus og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR-kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda. no.

 Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til et ekstra spennende tema midt i disse valgkamptider. Vi skal jo ikke snakke om stortingsvalget. Det er på en måte ferdig nå, men vi skal snakke om friksjon på norske arbeidsplasser. Dette med friksjon og debattklima er absolutt interessant i et samfunnsmessig og filosofisk perspektiv. I dagens episode skal vi først og fremst inn på jobben og se hvordan friksjonsvilje kan påvirke vår evne til å ta gode beslutninger, til å få fram ulike perspektiver, og til syvende og sist skape resultater i din virksomhet. Ukens gjest er en kjent forfatter, filosof, foredragsholder, podcastvert og professor ved Institutt for Organisasjon og Ledelse på BI. Nå ute med ny bok om friksjon og samarbeidsmirakler. Velkommen til HR-podden, Øyvind Kvalnes.

Tusen takk!

Før vi setter i gang, kan ikke du si litt kort om deg og ditt faglige engasjement, så lytteren får bli litt bedre kjent med deg?

Jeg er altså filosof, og jeg liker å si at jeg er en omreisende filosof. Jeg er stadig ute og treffer folk, og diskuterer praktisk filosofiske emner. Men så har jeg base på BI, og jeg er professor. Jeg har jobbet mye med etikk i næringslivet, dilemmaer, og de siste årene har jeg vært mest opptatt av ytringsklima på jobb, hvordan mennesker snakker sammen på jobb.

 I din bok skriver du om hvordan friksjon kan være både en utfordring og en ressurs. Da blir jeg nysgjerrig på; hva er sunn friksjon, hvis man kan få lov å kalle det det, og hvordan skiller det seg eventuelt fra noe som er litt mer destruktivt?

Friksjon handler om å få motstand på ideene sine og på ting man gjør på jobb. Hvis vi ikke får friksjon, så fortsetter vi kanskje på et skjevt spor eller en idé som egentlig ikke har livets rett; den får fortsette å leve. Hvis vi er for snille og hyggelige mot hverandre, så ender vi opp med å ikke få til de flotte tingene som vi kan skape sammen.

Det spiller meg inn på neste spørsmål som er mer sånn: hva kan vi ta på om vi ikke har det? 

Det er jo det at vi bruker opp tid og ressurser på ting som egentlig. ikke fortjener det. Så det handler om å være skjerpet og komme inn på de gode ideene og dyrke de gode ideene, og da er det ikke noen vei utenom at vi gir hverandre ganske tøff motstand innimellom. Jeg har en kollega som heter Arne Karlsen. Han snakker om skapende motstand. Han bruker friksjon som en del av definisjonen på skapende motstand. Så har jeg tatt friksjonsbegrepet videre, for jeg tenker at det er like mye kjernen på å bli god på dette. 

Når du sier det, så blir jeg sånn kanskje jeg burde bedre definere friksjonen innledningsvis. Hva legger vi friksjon?

Det er jo et begrep som kommer fra fysikken. Hvis det ikke er friksjon i en akebakke, så suser vi nedover i ekstremt høy fart. Så vi trenger jo friksjon for at det ikke skal gå altfor fort. Og så kan det bli for mye friksjon, slik at vi ikke rikker oss av å gå det. Så det har noe med glidningen mellom to flater å gjøre. Og det kan vi lett oppføre til menneskelig kommunikasjon også, at jeg har en måte å være på, eller jeg har noen idéer, noen tanker. Og hvis jeg ikke får noen motstand, så fortsetter jeg bare på det sporet. Så det er ikke alle mine ideer som er gode, faktisk. Så jeg håper jo at jeg har folk rundt meg som griper inn og sier: «Øyvind, nå er du på villsporet». Det er gull verdt å ha noen i omgivelsene sine som tar de initiativene der. 

Det får meg til å tenke på. Jeg har jo drevet en gründervirksomhet noen år da, og det er ganske stor risikofaktor akkurat det. Du har litt for få som stiller spørsmål, og selv om de stiller spørsmål, så sitter du litt alene, og det er ikke helt bestandig.

Jeg har jobbet en del med lederutvikling for tannleger. De sier at det er forskjell på tannleger som sitter alene på sitt lokale sted, og de som jobber i et fellesskap av tannleger. Hvis du har et fellesskap rundt deg, så kan du gå inn og bank på nabokontoret, og be om å få en annens oppfatning av saken på en måte. Så de jobber jo for å skape et nettverk også for de enslige tannlegene, blant annet for at de skal få friksjon, men også støtte selvfølgelig.

 I dag kan vi jo bruke AI til det, men den er jo litt plagsom. støttende. Jeg får mye heier opp fra ChatGPT.

Ja, plagsomt støttende, synes jeg, er et veldig godt begrep, fordi det ser ut til å være en svakhet ved kunstig intelligens; at den heier på deg nesten uansett hva du foreslår. Men kanskje de utvikles etter hvert til å ha skikkelig friksjon, da. Men så trenger vi mennesker. 

Ja, vi trenger AI-modeller med sunn friksjon, rett og slett, for å bli litt bedre. Vi var inne på dette med hvorfor det er viktig med sunn friksjon på en arbeidsplass. Du sa litt om hva vi kan tape hvis vi ikke har det. Noe mer du har lyst til å si på akkurat det?

Jeg kan jo fortelle en historie om da jeg fikk helt sånn avgjørende friksjon. Det var for bortimot 30 år siden, så var jeg doktorgradsstudent på Blindern og skulle skrive en avhandling om moralsk flaks på Filosofisk Institutt.

Moralsk flaks? Oi, det hørte spennende ut! Det fikk jeg lyst til å høre mer om.

Det handler om hvordan tilfeldigheter påvirker moralske vurderinger. Så det kan være at to personer som kjører hjem fra fest i påvirket tilstand. En kjører ned en person, og en annen gjør ikke det. Da har de egentlig utsatt andre for den samme urimelige risikoen, men vi er mye strengere mot den som tilfeldigvis kjører ned noen, for eksempel. Sånn at utfallet farger vurderingene våre der hvor det også ikke burde gjøre det.

Nå jobber jeg med folk både i barnehagesektoren om moralsk flaks, og i eldresektoren fordi de er redde for å ta sjanser. Redde for å ha moralsk uflaks. Så prøver jeg å oppmuntre til sunn risiko.

Ok, da skjønner jeg mer om hva moralsk flaks er.

Det var litt et sidespor, men mens jeg jobbet med det, så gjorde jeg også praktisk arbeid for professorene på Blindern. Det var jeg kjempegod til. Jeg fikk masse ros og komplimenter og nye oppdrag. Men så dukket superhelten Bratman opp, og hans superkraft var friksjon. Dette var professor Michael Bratman fra Stanford som var i Oslo for å holde et kurs for stipendiater, blant annet for meg. På slutten av den uka han var sammen med oss, så tok han meg til side og sa: «Øyvind, jeg ser at du gjør mye flott arbeid for professorkollegaene mine, men skulle ikke du heller konsentrere deg om filosofi og avhandling, og moralsk flaks?» Da gikk lyset opp for meg, og jeg fikk helt avgjørende motstand og friksjon som gjorde at jeg kunne endre kurs. Jeg har tenkt at alle trenger en Bratman i omgivelsene sine: en som har friksjon som superkraft og som griper inn når de ser at nå er du på villsporet.

Det som er interessant, er at du sier at du fikk en aha-opplevelse, men du fikk ikke noen motstand når du fikk en sånn type beskjed.

Det var en mild friksjon på en måte. Men det fikk meg til å bremse opp. Jeg var på full fart ut av filosofien, vil jeg si. Og så kommer det en person som bryr seg nok til å yte en sånn motstand. Jeg tror i hverdagen kan mange ha det for travelt å være litt uengasjert i hvordan det går med andre. De kan se at han eller hun er på villspor, men vi skynder oss videre likevel.

Ja, for travelt, og noen ganger så blir vi kanskje litt redd for å si ifra, for vi vet jo ikke om det går hjem. På en måte virker som om du tok imot det på en god måte. Du er inne på dette som heter friksjonsangst i boken. Hva er det? 

Friksjonsangst, det er en sånn uro over hva som kommer til å skje hvis det blir friksjon her. Og det kan være at jeg ødelegger den gode stemningen, at jeg får kritikk tilbake, og det kan være fristende å la være uten noe som helst friksjon. Og friksjonsangst kan på den siden være helt handlingslammende, for dette klarer jeg bare ikke. Men så har jeg hentet opp Søren Kierkegaards begrep om angst, og han sier at angsten er tvetydig; det er opplevelsen av at det er opp til meg hva som skjer videre. Nå har frihet til å påvirke hva som skjer videre. Så angsten kan stå på vippen mellom oss og bli handlingslammende, eller drive oss fremover. For da får vi en slags uro som vi motiveres av, som får deg til å ta et initiativ.

Det får meg til å tenke at vi mennesker er sikkert veldig ulike på hvor den friksjonsangsten slår inn. Hva er greit å si fra om, og hva er ikke greit?

 Absolutt, og jeg tror alle trenger trening i å stå i friksjon. Og noen av de lederne jeg møter sier at de må være veldig forsiktige med unge mennesker som de ansetter nå. De er redd for å si ting for tydelige og direkte, for da har de opplevd at da går det i kjelleren. Så hvis jeg sier fra sånn som jeg pleier å si fra til den nye ansatte, så har jeg opplevd at det utløser en sykemelding. Så da vil lederen tenke at neste gang må jeg være forsiktig, men jeg må passe på at budskapet. ikke blir helt borte. Hvis jeg pakker budskapet inn i bomull, så er det ikke sikkert det når fram i det hele tatt. 

 Så den friksjonsangsten handler litt om at du nesten analyserer konsekvensen av det du sier, om det kommer til å komme godt ut, eller om det kan få en negativ konsekvens.

Ja, men jeg tror ikke det er så mye av en analyse; jeg tror mer det er en følelse. At nå er det opp til meg. Jeg kan trekke meg tilbake og la denne hendelsen bare forbigå, eller jeg kan kaste meg inn igjen, og det kjennes ubehagelig. Jeg tror at mennesker kan få trening i å stå i det ubehaget. Jeg har snakket med folk som jobber med barn om at barna trenger å oppleve at de voksne er uenige med hverandre. De kan ha godt av å oppleve en god krangel. Det er helt normalt at voksne folk krangler. Det er en tendens til å skjerme unger mot alt det som kan være skremmende og ekkelt, og da skal vi ikke tillate oss å krangle. Men det finnes selvfølgelig fryktelige måter å krangle på som barn ikke bør utsettes for, men en sunn voksen meningsutveksling, hvor det går en kule og varmt, det er det jeg tror på.

Det er veldig interessant, for du sier at det kan trenes å tåle friksjon eller stå litt bedre i det. Samtidig blir jeg veldig nysgjerrig på hvor det kommer fra, de forskjellene. Jeg har jobbet med hår i veldig mange år, og jeg har en tendens til å si fra. Hvis noe oppleves urettferdig eller feil, eller jeg ikke tror på det, så blir jeg veldig tydelig. Det er jo ikke alltid det slår godt ut. Jeg har en på hjemmebane som jeg bor sammen med, som pleier å «sitte stille i båten, du trenger ikke bry deg om alt.» Han er veldig pragmatisk og rund, og på en måte er det ikke det at han holder tilbake, men han tåler litt mer urimelighet hvis man kan si det sånn. Da tenker jeg at denne friksjonsangsten er  personrelatert, handler om kulturer, handler om det bedriftsinterne klimaet. Hva er det som påvirker det? 

 Jeg tror det er en generasjonsdimensjon ved det. Det er flere jeg har snakket med som sier at unge i ansatte nå, de sier ikke fra hvis de opplever en urimelighet der og da, men det kan være at de sender en e-post på slutten av dagen hvor de oppsummerer og peker kritisk på noen som har gjort noe urimelig mot dem. Det er veldig uheldig, fordi det kan føre til at saker eskalerer. Jeg har veldig tro på det å ta ting opp med en gang det skjer, og ikke gå og gruble over det, og så rapportere på. For det skal veldig lite til i Norge i dag for at noe blir stemplet som et varsel.

Da får man fakta undersøkelser, og man får et stort apparat som ruller i gang. Jeg har veldig tro på å løse ting tidlig, gjennom å ta en god krangel og så bli ferdig med det.

Men igjen tilbake til hvor kommer det fra? Fordi vi er så forskjellige på det. Hvor mye påvirkes av det bedriftsklimaet du er en del av? Altså hvordan vi gjør det her på jobben. Hvor mye påvirkes av hvem du er som person? Hva tenker du om det?

 For meg så henger dette sammen med ytringsklimaet på jobb. Det er liksom overskriften på det hele. Og ledere kan ha et mer eller mindre bevisst forhold til hva slags ytringsklima skal vi ha her hos oss. Og det handler både om friksjon og motstand, men også om ros og anerkjennelse, og støtte i kritiske situasjoner også. Men jeg tror det går an å forme et ytringsklima. Vi kan se at her hos oss, så strever vi litt med friksjon. Da rygger vi litt til siden og er forsiktige. Så da trenger vi hjelp til å trene opp evnen til å stå i en krangel. Og si fra hvis det er etter at vi synes det er urimelig.

De som hører på denne podcasten er jo typisk veldig mange HR der. Ja, det er ledere også, men det er veldig mange på HR. Tenk på hvis du skal påvirke ytringsklima på jobben som HR-person.

Det er mange måter å gjøre det på. Jeg har hatt stor glede av å jobbe med skuespillere inni organisasjoner, hvor vi får demonstrert noen typiske situasjoner som kan skje på jobb, og så snakker vi sammen om hvordan vi kan løse den situasjonen på en bedre måte. Og så gjør vi reprise på hendelsene, og så ser vi hvor lite det egentlig skal til av justeringer for å få en samtale inn på et bedre spor. Så det finnes masse teori om det her, men det må trenes. man må ut på gulvet og jobbe med det, og se hvordan det er i virkeligheten.

Vi var inne på friksjonsans, og du hadde et veldig godt eksempel på noen som sa fra til deg hvordan det ga en veldig positiv effekt. Men du har kanskje også eksempler på folk som ikke tør å si fra. Hvilke konsekvenser får det?

Jeg har vært opptatt av det kalt for tauses mysterie. Det er situasjoner hvor noen har noe viktig å si, og muligheten til å si det, men velger å la være å si det. Og jeg tror det er viktig å komme til å si hva som kan være forklaringer på tauses mysterie her hos oss. Hva er det som gjør at de som står og ser på, velger å ikke si noen ting? Og jeg tror det kan være mange forskjellige forklaringer på det. Psykologisk trygghet, altså fraværet av psykologisk trygghet, kan være en ting. Når jeg spør folk om dette, så er det noen som sier; ja men, hvis jeg sier noe, så får jeg bare mer å gjøre. Det er typisk her hos oss at den som tar ordet og peker på noe som er mangelfullt og hører: " Ja, men det er så fint at du sier i fra om det. Da kan du gjøre det videre.

 Åh, den kjente jeg igjen! Den traff. Ok, ja. 

Og noen tenker det kan være at jeg har misforstått. Det er jo andre her som er mer kompetente enn meg. Og det er så flaut hvis jeg tar ordet nå og sier noe, og så viser det at jeg har misforstått. Så det er også noe med å ha en toleranse for at folk noen ganger tar ordet, og så har de misforstått. Men hvis det blir en veldig flau situasjon, og du blir latterliggjort, så vil folk, ikke bare den personen, men andre også, tenke at her hos oss er det ikke så lurt å si fra hvis du ikke er dønn sikker på det du skal si.

Da er du inne på mange mekanismer som kan stoppe den der psykologiske tryggheten der du hører å si fra når det er noe du har lyst til å adressere. Men konsekvensen når du ikke sier fra, det kan være misforståelser som får lov til å gro videre. Du snakket litt om eskalering, var inne på det. Hvordan spiller det seg ut?

Nei, eskalering kan skje hvis vi ikke får snakket ut om saken på en skikkelig måte. For noen år siden var det en konflikt i Norges idrettsforbund som startet etter et telefonmøte mellom tre personer. En av de personene som var med i møtet, meldte fra og ble varsler om det som skjedde i møtet. Da ble det innhentet to advokatrapporter, og regningen kom på 1,7 millioner kroner. Og konklusjonen i de to rapportene var at ingen egentlig hadde gjort noe galt, men de hadde snakket forbi hverandre og de fikk ikke løst det der og da.

Så kostnaden ved at ting får lov til å eskalere er ganske høy.

Da snakker du om en økonomisk kostnad, men man kan også snakke om en psykologisk kostnad og hva det koster for involverte parter, for klimaet på arbeidsplassen.

Det at det kommer inn noen og gjør en dybdeundersøkelse, det kan ofte svekke arbeidsmiljøet også. Fordi du må velge side. Det er to stykker som er i konflikt, og hvem har sagt hva om hvem, og hvem heier på hvem, og hvem er på den andre siden. Det er en hel del sånne ting som kan skje som er veldig uheldig.

Så hvordan trener man folk da i å tørre å si fra litt mer?

Jeg tror man kan prøve å få det til på egenhånd, men man kan også hente inn folk og skuespillere og så videre. Men jeg tror det er mulig å gjøre det jeg kaller for små skrittsforbedringer. Det trengs ikke revolusjon for å nøste opp i dette her. Men det går an å prøve å sette fingeren på hvor er våre friksjonspunkter? Hva er det vi styrer, utenom å være forsiktige med å snakke med hverandre om? La oss prøve. La oss teste dette her. I dag skal vi prøve å snakke om noe som jeg vet alle syns er vanskelig. Men nå prøver vi å bryte det gamle mønstret på en måte. La oss se hva som skjer, og så har vi respekt for hverandre og toleranse for at vi har forskjellige synspunkter. Og så ser vi hva som skjer. Og så kanskje vi lærer og kan se tilbake på dette, og si at den samtalen ble ganske grei, selv om vi var uenige.

Jeg blir litt opptatt av en ting; er at du kan trene folk til å si fra, men dette må utvise skjønn. Altså, når bør man si fra, og når er det mest klokt å la være?

Ja, det tror jeg er veldig situasjonsbestemt, selvfølgelig. Og det var morsomt det du sa om at du er en som alltid sier fra. 

Jeg sa ja, det ja. Det var det du sa. Ja, litt ofte. Ja, litt ofte.

Men jeg tror det kan bli et mønster, da, at i et arbeidsmiljø så skjer det ett eller annet i et møte, etter alt, i et møte, og så tenker alle: Anne Lise kommer til å si fra hvis det er noe galt her. Og så kikker de bort på deg og så sier du ingenting. Og da tenker de at neimen, siden hun ikke sier fra, så er det greit. Men så sitter du kanskje og holder på å tenke på noe helt annet. Du holder på å selge et hus eller et eller annet. Men alle kikker bort på Anne Lise og tenker at siden hun er taus, så er det som ser litt ugen ut, det er helt greit. Så det er noen mønstre og vaner i et fellesskap som det er greit å være klar over.

Det er spennende, ja. Og greit å snakke om, kanskje, og bli mer bevisst på. 

Og det er liksom en selvrefleksjon: hvem er jeg når vi møtes? Og hvordan er vi som gruppe? Og hvordan kan vi løsne på tungebåndet hos de som nesten aldri sier noen ting. 

Og da kommer jeg på sånne øvelser som det å være djevelens advokat i møte, og det bytte på rollene. I dag er det din tur å stille de kritiske spørsmålene. For da tror jeg vi får trent litt mer på det å få brutt opp i noen av de fastlåste mønstrene.

Nettopp. Jeg tror i noen miljøer er det en person som har for vane av å være djevelens advokat, men hvis hun ikke er mentalt til stede i et møte, så kan vi dra videre med en idé som ikke er særlig god.

Jeg tenker når det gjelder det med å utvise skjønn, så tenker jeg litt på HR sin rolle der. For HR i en organisasjon, vi tilrettelegger for prosesser, det kan være medarbeidersamtaler, det kan være undersøkelser. Og det er ganske normalt at HR kan møte motstand på alle de her tingene vi kommer med. Kommer og sier at du skal gjøre rekruttering på en sånn evidensbasert måte, og det er mye mer tungvint enn å bare ta en prat med folk, da. Og noen ganger så tenker jeg at det er riktig å lytte, være litt opptatt av at det kanskje er noe i det den motstand vi møter. Andre gang så bør vi pushe litt på. Og da kommer den der balansen, eller er det relevant i forhold til friksjon? Nå sitter jeg bare og tenker høyt med deg.

Jo, jeg tror det alltid er skjønnsmessige vurderinger, og jeg tror igjen at det handler om mønstre og vaner og rutiner. At det er veldig klokt å prøve å få øye på sine egne rutiner fordi man blir fort blind for at her hos oss er det alltid sånn eller sånn. Og for eksempel det at folk opplever at hvis jeg sier noe, så får jeg bare mer å gjøre. Det er ikke sikkert at lederen er klar over at det har dannet seg et sånt mønster. Det er noe med å sette av tid til å se seg selv fra utsiden noen ganger og prøve å finne ut: kan vi skru til, gjøre noen endringer? Jeg har vært ekstra opptatt av det med at det er noen som nesten aldri tar ordet. Hva skal vi gjøre for å få ut klokskapen som ligger hos de tause? Da har vi blant annet eksperimentert med tidlig aktivering, det at alle rundt bordet sier noe og bruker stemmen sin og får høre stemmen sin i rommet. Og da viser det seg at terskelen for å ta ordet senere, når det er viktige ting på agendaen, er mye lavere.

Godt poeng. Den bruker vi mye i fasilitering. Man har en innsjekk eller en icespeaker. Du sørger liksom for at alle har sagt noe høyt ganske tidlig

Ja, og det er ting som forsømmes, tror jeg, i mange ledergrupper, og som man gjerne kan få påminnelse om.

Jeg bare tenkte på i forhold til det jeg var inne med HR-prosessene, men det kan også være når toppleder kommer med noe. Arne Selvik var det vel i sin tid som skrev en bok som hette «Omgitt av løgnere». Hvordan den maktstrukturen og sånne ting gjør at du ikke får fra meningene. Fordi at hvis det kommer fra en som har mye makt, så har folk en tendens å ikke si fra. Hvordan får man hull på den bullen?

 eg husker jeg hadde en krangel med Arne Selvik om den boka. Om noe han sa. Men det er selv meg så lenge siden at jeg har glemt hva vi kranglet om.

Jeg ga den i gave til en toppleder der jeg jobbet. Det var ikke noe bra. Nei, han hadde tolket det ille. Neida, han gjorde ikke det. Han lo veldig godt. Det var en risiko.

Ja, men det er en veldig spennende tittel «Omgitt av løgnere».Jeg har vært opptatt av smisk rundt toppledere. Og det ser man jo nå også i våre dager med Trump, ikke sant? At folk går langt i å smiske for å få gjennomslag. Og så fremstår det veldig ekkelt og på en måte at man mister integriteten. Så jeg går forsiktig med det.

Og her er det jo selvfølgelig lederen som må gjøre mye selv for å sørge for at du får den åpenheten, at du tilrettelegger for å få tilbakemeldinger, at du er oppriktig nysgjerrig og gir rom for dette her. Og det samme er jo med HR når vi dytter på disse prosessene, at vi liksom får fra motstanden, for det er så mye klokskap i det nå. Så det er veldig uheldig når den blir borte. Du var inne på litt yngre generasjoner. at vi kan være forskjellige på dette her. For når vi snakker om friksjon og friksjonsangst, så får jeg lyst til å komme inn på dette med krenkekultur. Altså, man vegrer seg for å ta opp vanskelige temaer, for man er redd for å si noe feil. Og hva som er feil og ikke, kan være litt forskjell både ut fra kulturell bakgrunn, men også alder, har jeg inntrykk av da. Så hvordan tenker du at dette med krenkekultur eller redselen for å bli oppfattet som en som krenker, påvirker ytringsklima?

Det har jeg snakket med en god del ledere som er redd for å være for direkte. Og som ser at det skaper noen utfordringer, for de må være direkte noen ganger. Og så har de dårlig erfaring med å være direkte, og ser at det utløser, for eksempel, en sykemelding. Så jeg har ikke noe godt svar på det, annet enn at vi må prøve å sette oss i, på en måte, i de lett krenkede stedene. Hva er det som foregår? Er det?

Og kanskje ha en pust i bakken og tenke, hvordan kan vi snakke sammen på en måte som gjør at du opplever at jeg respekterer deg? Og ikke tråkker på deg, for det er ikke meningen, men det er en del ting jeg må si til deg.

Har du noen erfaring med det? Har du noen som, liksom, har fått hull på den bullen der, på noen måte?

Jeg har snakket med en leder av en medarbeider som pleide å begynne morgenmøtene med. å si at dette kommer til å bli nok en forferdelig dag for oss alle. Så tenkte lederen at dette kan ikke fortsette. Så han måtte si fra at nå tar han denne personen til side, bare de to til stede, og så si at det var han for vane å si ting som skaper en veldig negativ start på dagen. Og det var en sånn situasjon som førte til at et vedkommende gikk i kjelleren. Så det var jo på en måte det motsatte av det du ber om. Det er et eksempel på en prosess som ikke gikk bra. Men jeg tror bare en sånn hendelse kan gi startskuddet for å si at vi må finne ut av dette her. Sånn kan vi ikke ha det sammen.

Det får meg til å tenke litt på dette med å ta ting tidlig nok, for du var inne på eskalering i sta Hvis den føler at nå har jeg gjort noe gærent veldig lenge, så er det lettere å gå i kjelleren enn hvis du tar den første dagen, og du snakker mer om forventninger, altså forventninger om hvordan vi kommuniserer sammen på arbeidsplassen, så er det mye enklere enn når du føler du har gjort noe feil.

Jeg tror det er helt riktig. En grunn til at dette slo så hardt, kan ha vært at hvorfor har du ikke sagt det til meg tidligere? Du sier at dette er et mønster og at jeg pleier å gjøre det, men hvorfor sa du ikke fra med en gang, helt til starten? Jeg har ikke tenkt på at det kunne påvirke hvordan andres arbeidshverdag blir. Så det er jo nok en påminnelse om hvor viktig det er å si fra tidlig.

Den er vanskelig for da kommer det med å utvise skjønn. Hvor snart skal du si fra til folk? For da kan man virke litt pirket også.

Jeg har vært i kontakt et miljø hvor det er en person som har gått av med pensjon, Astrid. Alle sier at Astrid var rå god til å si fra klart og tydelig. Hun kunne yte vennlig friksjon på sparket. Nå er Astrid borte, og det er ingen som har den kvaliteten lenger. Så det betyr at en del ideer får lov til å feste seg og får lov til å dominere, selv om vi egentlig skulle satt foten ned veldig tidlig. Så tenker vi at nå har det gått fem uker. Jeg har egentlig vært misfornøyd med den ideen lenge, men jeg skulle jo sagt noe for fem uker siden. Men Astrid var en sånn type som ikke nølte. Det er veldig spennende. Det er to ting der. Det ene er at du sier vennlig friksjon, og det vet jeg er et begrep som du og Henning Bang diskuterte ganske bra på en podcast for en stund siden.

 Hva er vennlig friksjon? Hva legger du i det?

Jeg er inspirert av Arne Næss, som en gang skrev at i en atmosfære av vennlighet kan man tåle mye fra andre. Det er en setning han skrev i forrige århundre, og jeg synes det er en setning som har mye å si til oss i vår tid, hvor det er mye skarp og uvennlig friksjon. Så jeg har tatt det begrepet, eller den setningen, da. Det har jeg brukt til å utvikle begrepet vennlig friksjon, Jeg tenker man ligger et sted på middelveien mellom friksjon uten vennlighet på den ene siden, og vennlighet uten friksjon på den andre siden. Mange av de som jeg veileder, som tar videreutdanning, sier at vår utfordring er vennlighet uten friksjon. Vi har det så hyggelig sammen. Vi er gode venner. Vi har det trivelig på jobb.

Hvis jeg ytrer den oppfatningen jeg har nå, så ødelegger jeg stemning. Så det er noe med å finne den middelveien da, hvor du både har friksjon og vennlighet samtidig. 

Spennende, jeg likte veldig godt hvordan du tegnet det opp i en slags skala. For det er jo mye lettere å se hva det egentlig handler om. Og det er jo også noe man kan bruke for å snakke sammen i teamet. Hvor ligger vi hen på denne skalaen? Har vi vippet litt for langt over i at her skal alt bare være koselig? Eller har vi vippet litt for langt over at vi er så tydelige at det blir litt ubehagelig? Det er et utrolig fint samtaleemne å ha i et team.

Men jeg fikk jo motstand fra Henning Bang da vi snakket om det i min podcast. For da sa han: «Det begrepet vennlig friksjon, det synes jeg er litt kleint,» sa han. 

 Hva synes du da? Det var jo litt vennlig friksjon, skulle jeg til å si, eller?

Det var meta friksjon. Det var liksom friksjon. på friksjonen. Men jeg synes det var et veldig spennende innspill fordi jeg er helt enig med han at det kan ikke være et krav at all friksjon skal være vennlig, eller at all friksjon skal komme med et smil. Det må være lov å være frustrert og irritert og si fra uten at det er noe som helst vennlighet i stemmen. Men det er jo en slags innstilling i bånd om at vi vil hverandre vel, da. Så jeg tror vi var enige om at det trengs mer vennlig friksjon, men at ikke all nyttig friksjon nødvendigvis er vennlig friksjon, da. Så vi styrte oss jo inn mot en slags enighet etter hvert.

Ja, det var kult, og det var et interessant perspektiv. Det jeg tenkte på, jeg sa det var to ting. Det ene var liksom hva ligger i vennlig friksjon. Det andre er jo dette med, skal jeg si, personifisering, eller det er noe med at noen mennesker kan si noe, så har vi en helt annen toleranse for det. Du snakker jo om Astrid, og jeg husker vi hadde en lederutviklingskonsulent i et selskap jeg jobbet tidligere, som kunne utfordre ganske hardt. Han kunne si ting som de lederne aldri ville tålt fra noen andre, men fordi det var Morten som sa det, så var det greit. Hva er det med mennesker som gjør at noen kan tillate seg å være litt tydeligere

Nei, det synes jeg er et kjempespennende spørsmål. Jeg tror jo det handler om historikken. Du vet at du har fått motstand fra Morten tidligere, og det føyer seg inn i en historikk på en måte. Men det er en kvalitet, en menneskelig kvalitet, som noen har bygget opp over tid. Og det er ikke noe du bare leser deg til, det er noe du trener deg opp til å få erfaring med.

Det må være noe i at du underliggende forstår at han vil vel; også er det nok noe smartness i måten han sier ting på. Også er det også en tillit til kompetansen, altså at han kan tillate seg å si det, for du har en annen tillit til at det er noe substans der.

Ja, absolutt. Samtidig så tror jeg bedrifter trenger å bli gode til å lytte til de som mangler den substansen. Altså de nyansatte unge mennesker som kommer fra en utdanning hvor de har lært seg ting som veteranene ikke har lært seg. Så de kan jo fort sitte her og tenke at jeg har egentlig mye å si her, men jeg mangler den tyngden som 30 år på samme sted gir. Så det er har mye for seg å prøve å åpne arenaen for de mindre erfarne.

Jeg tenker dette når du er nyansatt; bruker ofte å si det i forhold til onboarding, så du har på deg noen spesielle briller når du kommer inn, og du stiller andre spørsmål enn de som har vært i systemet siden. Så liksom ta vare på det her. Når jeg var leder selv og hadde ganske mange unge nyansatte, så var det ikke alltid de turte å si litt spørsmål. Skriv ned alt du kommer på som du synes er litt underlig, så vi kan ta og prate om det. Og vi kan sitte sammen og diskutere, så jeg brukte å samle de som startet samtidig. Når det hadde vært seks måneder i gamet, så satt vi og snakket om alt som funket og ikke funket, og prøvde å skape dette trygge rommet. For jeg visste at de hadde mye gull som antageligvis ikke kom fram da.

Jeg tror det er kjempesmart. 

Mitt neste spørsmål handler om samarbeidsmirakler. Du har jo en sånn kul tittel, så jeg tenker vi må dukke litt ned der. Hvordan kan vi i praksis gå fra en ubehagelig friksjon til samarbeidsmirakler?

Det er jo utrolig spennende hva mennesker klarer å få til sammen. Når de blir en gjeng som trekker i samme retning, og som yter friksjon, men også støtter hverandre og oppmuntrer hverandre. Det er noe med samarbeidsmirakler at det kan være vanskelig etterpå å si at der ser du mitt bidrag, og der, og der. For da gir du på en måte slipp på det individuelle eierskapet til deler av dette her. Og for noen faller det seg ekstremt vanskelig. De vil gjerne ha en personlig stolthet som gjør at de kan si at der kan du se meg, og der kan du se meg, og der kan du se meg. Men jeg har blant annet sett det på noen av de aller beste forskningsmiljøene. Da sitter de rundt bordet og diskuterer og prøver å komme på løsninger, og ideene flyr over bordet. Og etterpå, når de har løst ting og funnet ut av ting, så kan ingen si: hvem var det egentlig som skapte det gjennombruddet? Det var vi som skapte det gjennombruddet. Så har jeg sett på medisinsk forskning hvor man har prøvd å knekke en kode, og sittet rundt bordet i to timer, og så har man til slutt klart å knekke koden. Men alle vet at det var ikke meg eller deg, det var oss. Det var vi som ble en slags enhet som knakk koden sammen.

Det er spennende hvis du tenker litt på dette med kulturelle forskjeller, hvordan vi i noen samfunn er veldig individualistiske. Vi er opptatt av hvem var det som klarte dette geniale, mens i andre deler av verden er man mer kollektivistiske, altså mer opptatt av fellesskapet. Det må jo ha litt betydning i forhold til dette som du er inne på nå? 

Absolutt. Men jeg tror i en norsk kontekst så finner jeg jo miljøer som jobber, har klart å etablere en sånn fellesskapstekning, selv om vi er mer individualistiske og så videre. Hvis vi skal finne ut av dette sammen, så må vi raust hive på, og så vil vi ikke etterpå være i stand til å spore opp hvert individuelt bidrag. Vi har kanskje opptak av det to timer lange møtet, men det skjedde noe underveis som dro oss mot løsningen. Og den driven bidro vi til alle sammen. Det er veldig mye bra som kommer ut av å gi slipp på det private eierskapet til de idéene du bringer inn i det fellesskapet.

Jeg kommer til å tenke på at jeg hadde en episode for en stund siden med en av dine kolleger på BI som jeg ikke husker navnet på nå, men det var snakk om dette med tverrfaglige team innenfor helsevesenet, blant annet. Du skal løse komplekse problemer, hvordan du trenger de forskjellige faggruppene i helsevesenet, og da er det jo ikke den ene som løser det. Det er det at leger og ergoterapeuter og fysioterapeuter og sykepleier og hjelpelærer at alle snakker sammen.

Det var sikkert Elisabeth Anvik.

Ja, det var det, vet du ikke? Takk. 

Det er et kjempegodt eksempel på det vi snakker om nå. Fordi der var det jo barn med komplekse lidelser, som var vant til å bli sendt fra en ekspert til en annen, og de fant ikke ut av hva som var galt. Men når disse ekspertene møttes i fellesskap og diskuterte og snakket, så var det mye lettere. Da gjorde de gjennombrudd og fant ut hvordan ting kunne gjøres videre.

Det er samarbeidsmirakler i praksis. Det var en ting til jeg tenkte på i forhold til dette med friksjon, for vi har snakket en del om det å trene seg og tørre å si fra og skape dette ytringsklimaet. Men det er jo noe med det å tåle og motta også. Må vi ikke fokusere litt på den enden av, hvis vi skal få friksjonen til å funke?

Definitivt. Og jeg har fått et godt råd fra psykologen Fanny Duckert om dette. Hun sier at hvis du får kritikk på sparket, så trenger du ikke svare det opp med en gang. Du kan si takk for at du kom med ditt spill. Dette må jeg få tid til å tenke gjennom, og så skal jeg komme tilbake til deg. Fordi vi kan ofte tenke at jeg må svare opp dette umiddelbart, og da blir det litt sånn å skyte fra hofta tilbake, og det kan bli kaos ut av det. Men de fleste av oss trenger tid til å la kritikken synke inn, absorbere det som er blitt sagt, og så kunne finne en måte å svare det opp på. Men det er ekstremt vanskelig. Jeg synes det er kjempekrevende selv å få tydelig og direkte friksjon der og da.

Det handler jo litt om å trene opp en ny auto respons, som du er inne på; at dette må jeg få komme tilbake til, eller auto respons på takk for at du sa fra.

Ja, det kan kjenne seg vondt i maven, men velg det som gir best effekt ut ad, og så lar du deg selv få tid til det, for det er underlig hvordan ting føles litt klokere ut når vi har fått tygget litt på det. 

 Hvis du skulle gi HR-ledere der ute tre gode råd for å bygge en kultur der sunn friksjon er en styrke, hva ville det vært? 

 Det er tre punkter. Jeg tror det jeg har snakket med ledere om, det er å invitere, å være til stede og anerkjenne. Fordi det er mange som inviterer, og så blir de borte.

Hva legger du i det?

De inviterer til ærlige tilbakemeldinger, og så er de alltid på farten og setter seg ikke ned og sier «Nå har du sjansen». Du må invitere, og så må du være til stede, og så skaper du veldig forvirring hvis du sopper der og ikke kommer med en anerkjennelse eller svarer det opp. Fordi hvis noen da «Ok, hun har invitert meg, hun er til stede, og jeg har sagt det jeg mener», og så blir det helt stille. Hvordan skal jeg tolke den stillheten der? Når vi ikke hører noen ting, så setter fantasien seg i gang, og så kommer vi med masse rare forklaringer. Du likte ikke det jeg sa. Nå har jeg brent den broa, så du må sørge for at det blir tydelig at du har oppfattet budskapet og at du har tatt det videre, sånn og sånn. Så, det er tre stikker jeg har ønsket å komme tilbake til: invitere, vær til stede, og annerkjenne.

Nydelig, og jeg liker godt at du også tar med invitere, for jeg vet en del ledere som er til stede. Man er i en samtale, og så spør jeg: 'David, har du noen tilbakemeldinger til meg Og du har ikke forberedt, du har ikke fått spørsmål opp foran, og så sier disse lederne at jeg ber om feedback, men jeg får aldri noe. Så du må vite at den invitasjonen kommer.

Ja, og du må kanskje også si at du trenger ikke komme med det med en gang. Jeg ser at du ble litt overrumplet nå, men jeg er til stede i morgen også. Så inviterer,j å være til stede og følge opp. Nydelig! Eller anerkjenne da, så man kjenner at det ble brukt noe, det var verdt noe. Den lederen brydde seg faktisk om at jeg sa fra. Det betyr mye. Nydelig! Dette var en veldig god samtale, masse god refleksjon, og det er herlig å sitte her med deg og snakke om friksjon i et sånn godt samarbeidsklima. Godt og vennlig klima. Er det noe du har lyst til å legge til på tampen?

Nei, ikke noe annet enn at jeg er enig med deg i at dette ble en fin samtale. Jeg beklager at stemmen er litt rufsete i dag, og det er ikke fordi jeg har vært på byen eller noe sånt. Har brukt noe Arendalsuka, tenker jeg.

Jeg skrek meg hes på fotballkamp i år, det er faktisk det jeg gjorde. Ok, hva er laget? Nå sitter vi jo på Lillestrøm, men jeg har skreket på vårsenga. Du gjorde det? Jeg er ikke så fotballinteressert, så det går fint. Det kunne jo blitt litt friksjon her på tampen, men det gjør ikke det. Men de gutta i rommet ved siden av, du har et problem. Det er ikke sikkert du kommer ut av studio nå. Nei, nesten ikke. Tusen takk for at du kom hit. Tusen takk, Agnes. Takk for invitasjonen.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega. om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hrpodden, og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres.