207: Hvordan finne strategisk mot i usikre tider med Silvija Seres

Hvordan kan HR ta en mer strategisk rolle i en tid preget av raske teknologiske endringer, kunstig intelligens og økende usikkerhet?  

Kunstig intelligens kan bli en av de største driverne for verdiskaping i arbeidslivet fremover. HR spiller en nøkkelrolle i å sikre at teknologien tas i bruk på en måte som styrker mennesker, bygger kompetanse og utvikler organisasjonens endringsevne. 

I dagens episode møter vi Silvija Seres – teknologistrateg, investor, matematikker og en av Norges tydeligste stemmer innen digitalisering og samfunnsutvikling. Sammen med Anne Lise Heide tar hun oss med på en reise gjennom de store utfordringene og mulighetene som venter norske virksomheter.

Silvija deler innsikt fra sin nye bok «Muligheter i tåka», og utfordrer både HR og ledere til å bygge endringsmuskler, satse på livslang læring og se teknologi som et kulturprosjekt. Hun gir konkrete råd om hvordan HR kan gå fra å være administrativ støtte til å bli en strategisk endringsagent – og hvorfor det haster å komme i gang.

Dette er episoden for deg som vil forstå hvordan du kan gjøre organisasjonen din robust for fremtiden, og hvorfor «soft skills», nysgjerrighet og læringsglede er nøkkelen til å lykkes. Få med deg Silvijas tre tåkeregler for HR, inspirerende eksempler og ærlige refleksjoner om hva som faktisk må til for å gripe mulighetene i usikkerheten.

🎧 Lytt og bli inspirert til å ta grep – for fremtiden starter nå!

__

Om dagens gjest:

Silvija Seres er teknolog, matematiker og investor med doktorgrad fra Oxford. Hun har bakgrunn fra Microsoft og FAST, og sitter i flere styrer i norsk næringsliv. Hun er en mye brukt foredragsholder om digitalisering, kunstig intelligens og strategisk endring – med særlig fokus på hvordan organisasjoner og HR-ledere kan bygge evnen til å ta imot og utnytte KI i praksis.

Her kan du lese mer om og bestille hennes nye bok "Muligheter i tåka"

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR-kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden! Ukens gjest er Silvija Seres. Hun har en doktorgrad i matematisk vitenskap fra Oxford med spesialisering i algoritmeoptimalisering. Hun er teknologistrateg, investor, forfatter og en tydelig samfunnsdebattant. Mange kjenner henne som en av Norges mest ettersøkte stemmer når det gjelder digitalisering, strategi og læring. Eller livslang læring, for faen, som hun understrekte på boklanseringen til lederoppskrifter litt tidligere i år. Nå er hun aktuell med boken Muligheter i tåka der hun adresserer mange av de store utfordringene i norsk styresett og samfunnsutvikling. Velkommen til HR-podden, Silvija Seres.

Tusen takk, Anne Lise! Veldig hyggelig å være her.

Før vi setter i gang, så la oss bli litt bedre kjent med deg. Jeg tok en kort versjon innledningsvis, men med egne ord. Hvem er Sylvia Seres?

Jeg er en kulturell og profesjonell nomade, kan du kanskje si. Jeg er opprinnelig født ungarsk i gamle Jugoslavia, flyttet til Norge som 18-åring, studerte informatikk, og egentlig fant ut at teorien bak data er utrolig spennende. Så jeg har mer og mer jobbet med strukturene som får datamaskiner til å funke, og det har ført meg til Silicon Valley, hvor jeg jobbet med Alta Vista søkemotoren en periode, i en tid hvor Google hadde 16 ansatte og fortsatt ingen som ville kjøpe aksjene deres. Mange av de jeg jobbet med i det som var DEC SRC, et fantastisk industrielt forskningssenter, var blant de første 20 ansatte i Google. Dette var et veldig spennende perspektiv på Silicon Valley i den kanskje gylne tid, men også derfra til den dag i dag, hvor Google har gått fra å være denne gjengen man spiste lunsj med, som hadde post doktorer og visste ikke helt om de hadde noen businessmodell, til verdens mest verdifulle selskap. Og jeg har observert det er på tett holdt og med stor norsk kjærlighet, samfunnsendringer som dette har ført til. Og det har litt med at som en sånn innvandrer overalt, både som kvinne, teknolog, matematiker i mange av disse business-eller-samfunnssituasjoner, som jeg nå opererer i, så er jeg vant til at jeg må tilpasse meg, og jeg må lære, og jeg må endre meg. Verden har endret seg så mye siden dette oppholdet mitt i Silicon Valley, og jeg synes ikke samfunnet vårt absorberer de endringene i nærheten effektivt nok. Og under et narrativ om at vi er verdens rikeste land, at vi har oljefondet som kan betale oss gjennom NAV i all evighet, så tror jeg vi har blitt farlig late, rett og slett, og endrings fiendtlige. Og det skremmer meg. Og jeg mener at HR har kanskje en særskilt rolle i forhold til å fikse dette her i de organisasjonene man opererer i: det å bygge inn i endringsvilje og strategisk fleksibilitet. og en nysgjerrig tverrfaglighet hvor vi skjønner at det å lære hele livet er et privilegium og ikke en vond plikt.

Nydelig! Dette med HRs rolle i det skal vi jo komme tilbake til ganske snart. Men du er nå ute med boken «Muligheter i tåka» og på mange måter en samfunnskritisk bok som tar for seg teknologi, samfunn og beslutningsprosesser i vår tid. Kan ikke du gi oss en kort intro? Hva er det denne boken handler om?

Du vet, jeg har skrevet staten og dataen for en del år siden, og det dreier seg egentlig om at offentlig sektor har en særskilt rolle i å tilrettelegge for digital transformasjon. Det skjer ikke av seg selv, og der hvor du ser en veldig kul digital transformasjon, så er det som regel veldig sentralstyrt, og det er som regel i bedrifter. Hvis du ser på de fem største, fem av de ti største økonomier i verden i dag, er faktisk bedrifter. De er større enn de fleste nasjonale økonomier, og dette gjør noe med politikk og demokrati, og vår styringsevne. Så har jeg i mellomtiden lest både «landet som ble for rikt», og for eksempel «De flinkeste slutter» av André Mundal og sånt.  Og Jeg prøver fortsatt å knekke den nøtten og jeg ikke kommer til nærheten av å være ferdig med å formidle det jeg prøver å formidle, provokativt og enkelt nok. Så denne boka er egentlig det først steget på en sånn reise. Det jeg prøver å formidle, er egentlig mye av det samme narrative som lande som ble for rikt, og for så vidt også noe av det som Mundal skriver. Men jeg tror at det blir veldig fort enten for kritiske og bak overskuende, eller for finansielle. Ikke alt her i verden kan løses med bedre skatteregime, selv om det er en del av løsningen. Så det jeg tror, er at det må en kulturell endring til som gjør at vi skjønner at disse enorme endringene som står foran oss, kommer til å skje, om vi liker det eller ikke. Det inkluderer overgang til kunstig intelligens i alle industrier og alle yrker, men det inkluderer også en helt ny geopolitikk, og derfor en ny forståelse av risiko og beredskap. En ny måte å tilpasse strategi årlig, og ikke i fem år. Så den der fleksibiliteten som jeg snakker om. Inspirasjonen min kommer egentlig fra min tid som teoretisk matematiker, som har jobbet med sånne ting som kaosteori, systemteori, spillteori, kompleksitetsteori. Det er utrolig mye spennende der, som man burde forstå i forhold til å operere i disse svært dynamiske systemer som vi opererer i dag, både næringsmessige og politisk. Jeg har skrevet 24 korte kapitler, hvor hver av dem tar for seg en matematisk tanke og viser hvordan det kan oversettes til strategisk ledelse i endringstider. Det jeg håper, er at vi får flere og flere som synes at dette er jævlig spennende, i stedet for å frykte den endringen foran oss. Grunnen til at jeg synes vi har veldig dårlig tid på dette her, er egentlig at vi står nå foran et valg. Jeg vet ikke når vi kommer til å gå live med podcasten.

Det er nok etter valget. Det er nok etter valget, men vi skriver nå 25. august. Samtidig er vinnende narrative at vi skal endre oss minst mulig, for vi gjør det så bra fordi staten går så det suser. Jeg tror det er en utrolig farlig narrativ. Så jeg håper at vi alle sammen kan «embrace the change» og finne muligheter i.

Hvis vi prøver å ta det ned til norske virksomheter og hvor vi står i næringslivet om dagen. På hvilken måte tenker du dette temaet er spesielt aktuelt for HR?

Jeg tror at HR har, gjennom alle tider, litt for lydig har tatt på seg en administrativ rolle. Og jeg håper at man kan gå fra å være kjempegod på administrasjon og kontroll, til å bli enda bedre på strategi, endring og det å få en slags strategisk selvtillit. Det inviterer jeg alle HR-ledere til å ha. Man har faktisk tilgang, og man har makt til å påvirke strategien. HR-sjefen er som regel inkludert i toppleder teamet og har ekstremt gode tentakler i hele organisasjonen. Men vi rydder bare opp i stedet for å være en som hjelper den nødvendige endringen som organisasjonen må gjennom. Så der er det flere veldig konkrete oppgaver. Den første oppgaven dreier seg, tror jeg, om å finne ut av hvilken organisasjon man i dag har, og hvilken organisasjon kommer man til å trenge om fem år. Å være skikkelig ærlig på det, utfordre alle som jobber i linja, alle som har PNL, og sørge for å hjelpe dem å skaffe det teamet de faktisk må ha om fem år. Der synes jeg vi bare lapper på, og vi venter på at folk skal gå ut på tid, egentlig ut i pensjon eller sykemelding eller noe, i stedet for å løfte hele organisasjonen vi har til den kunnskapen og det nivået vi kommer til å trenge ganske snart. Det andre er dette med livslang læring. Fordi vi har snakket om livslang læring i veldig mange år nå, hvis du ser hva de fleste bedrifter egentlig har av systemer, man har brukt veldig mye tid og penger på å finne en LMS, en Learning Management System, og så serverer dem noen videoer i lunsjen, og det er stort sett HMS eller leverandør innhold. Og det jeg skulle ønske, er at man lagde egne akademier hvor folk faktisk fikk gi en strategisk selvtillit til å håndtere den tiden vi går inn i nå. Jeg tror at oppdraget kommer til å være i endring i alle organisasjoner, og det å dra organisasjonen fra det gamle oppdraget til det nye, krever mye kunnskap, og det krever veldig god ledelse, og HR burde være en slags mentor i denne prosessen.

Du beskriver en slags samfunnssituasjon der vi ikke tar endringen på alvor, der vi er litt sånn fat and happy. Fat lazy and happy, ja. Hvordan ser det ut i norske virksomheter? Har de den samholdningen?

Det kommer veldig an på virksomheten, men hvis jeg bare tar et steg til side, altså sånn samfunnsmessig, det er 700 000 mennesker på forskjellige arbeidsavklaringer eller andre tiltak hos NAV. McKinsey mener at enda 500 000 kommer til å gå ut av arbeidsstyrken på grunn av KI. KI tar ikke bort oppgavene eller jobbene, men det den gjør, er at de som tar den til seg tidlig og nysgjerrig og optimistisk, de blir så gode på jobben sin at de kan plutselig gjøre jobben til fem personer. Så du kan slanke arbeidsstyrken din, hvor de beste består, og så blir du kvitt to av fem, og de tre må ut. Eller så må du finne nye oppgaver, eller så må du løfte alle sammen, så kan denne gjengen på fem plutselig gjøre fem ganger så mye som den gjorde før.

 Det er det også rom for i veldig mange organisasjoner, men da må du finne hva de kommer til å trenge å gjøre om fem år. Organisasjonen er veldig optimalisert for dagens forretningsmodell og for dagens utfordringer og det som er vanskelig i dag. Det vil endre seg på ett eller to år, tror jeg. Så mitt poeng er bare at jeg fikk bare lyst til å stoppe med det. Ett eller to år. Jeg tror at vi snakker om ett til to år. Jeg tror at om fire, fem år er det for sent. Hvis ikke vi gjør noe nå, så har vi et samfunn hvor det er veldig mye færre som det er behov for. Så kan vi godt tvinge bedrifter til å ta inn folk fra NAV. Men ærlig talt, jeg tror at det er ganske ineffektivt å ha folk i bullshit jobber. Altså jobber som egentlig ikke trengs. Og narrative er nå med NAV. Tallene er 700 000 pluss 500 000, 1, 2 millioner av en effektiv arbeidsstyrke på cirka det dobbelte. Så halvparten av de som kunne jobbet, jobber ikke, vil ikke jobbe, vil være på NAV. Problemet er at det er ikke så lett å tvinge NAV til å plassere disse her i bedrifter, for det er det det går på nå. Bedriftene må ta dem imot. Men hvilken arbeidsgiver ønsker å ta til seg en person som har gått ut på dato på kunnskap, og som egentlig kanskje har blitt formet i en arbeidskultur hvor det er bedre å være på NAV enn på jobb?

Da tenker jeg at enten så må vi gjøre noe med alle våre folk, og vår felles velferd avhenger av at vi faktisk har en effektiv og bred arbeidsstyrke. Så jeg tror at NAV-problemet er det er det aller største. Men det finnes en type NAV-problem i veldig mange organisasjoner også, hvor jeg opplever at de som er veldig flinke og fremoverlente, de finner måter å for eksempel lære seg å bruke KI effektivt. Resten av gjengen, de har prøvd det, de har kanskje fått installert en Co-pilot, men de har funnet ut at dette her gjør ikke jobben min godt nok, fordi den hallusinerer, og da avskriver man det. Og det er her jeg tror at HR må ta på seg en revolusjonær kappe og si at vi skal alle med i denne fremtiden. Vi vil ikke at den skal være en fest for spesielt inviterte. Fremtiden formes av deres erfaringer i denne bransjen. De er verdifulle; de vil vi ta med videre. Men det er veldig, veldig få ledere som jeg ser blir incentivisert, målt og belønnet på hvor mange mennesker de klarer å beholde i jobbene sine. Hvor mange mennesker klarer de? Hvor effektivt har de brukt livslang læring? Så denne transformasjonen av arbeidsstyrke, som går nesten like effektivt som transformasjonen av jobbene og businessmodellene som står foran oss, det er HRs oppgave. Og min erfaring er at vi snakker ikke om dette her. Vi tenker at det er kostnadskuttetider, og det er bare fint at vi kan kutte noen kostnader, men vi er ikke så veldig åpne på hvor de kostnadene blir kuttet, og det er jobbene som blir kuttet. Selve begrepet HR i mitt hode, det er human resources. Tenk på de folka du har som viktigste ressurser i denne organisasjonen, og ikke som et kostproblem. Så vi er jo nå inne på veldig dette med KI og KI i norsk næringsliv.

Så du sier at det er noe HR og ledere må være spesielt oppmerksomme på. Og så er det det korte bildet. Hva skjer nå? Hva er det vi må passe på nå i det nærmeste året? Og hva er det som vi forventer i det lange bildet? Du har vært litt inne på det. 

På det lange bildet vil jeg rett og slett utfordre et styrende på hva er vår strategi om fem år. Det er veldig vanskelig å vite dette. her fordi verden endrer seg på måter som vi ikke er vant til. Vi er vant til å tenke lineært. Vi er vant til å se på noen trender fra i fjor, for eksempel. Siste tre kvartaler gjør vi en lineær regresjonsanalyse og fremskriver det lineært. Altså, vi trekker en rett linje. Men den linjen blir jo ikke rett i en verden som ikke er lineær lenger. Og da tenker jeg at man må tenke scenarier. Og for å finne fremtidens riktige scenarier så bruker jeg tre sitater. Det ene er en som heter Willy Satton, som robbet banker for mange år siden. Han ble spurt: hvorfor er du så god til å, eller hvorfor driver du og robber disse bankene? Så sier han jo det er fordi det er der penger er. Og jeg tror det å stille seg ærlig et spørsmål: hvor er penger om fem år? Og kanskje prioritere det som leder oss til der penger er om fem år. For vi trenger de pengene, både i organisasjoner som skal drive med profitt, men også i organisasjoner som har en samfunnsrolle. Hvor det er helt andre ting som kommer til å være det største samfunnsproblemet om fem år enn det det er i dag. Blant annet demografi, og så videre. Andre sitatet mitt er Wayne Gretzky. Hockeyspilleren ble spurt: hvorfor er du så god til å spille hockey? Jo, fordi det er der pucken kommer til å være, ikke der pucken er. Så det å ha strategisk mot. Og det tredje er fra min gamle leder i Fast, Marcus Lervik. Vi vokste veldig fort og bare prøvde å jobbe litt raskere, alle sammen. Så pleide han å minne oss på at fart er ingen erstatning for retning. Og det å tørre å velge en ny retning, rettet mot der penger kommer til, det er egentlig styrets oppgave. Og veldig mange styrer gjør ikke denne jobben. De er gode på å kontrollere. De skal levere på årets KPI’er. Vi er vant til å måle ting ut ifra det vi har vært gode på hittil. Men det er ikke det vi skal leve av på fem år. HR må da ta den interne jobben med å gjøre organisasjonen klar for den reisen, for det nye oppdraget. Så intern kommunikasjon. veldig veldig viktig. Være god på det på kort sikt. Intern opplæring på tvers av avdelinger. Det er noen ting som alle må lære seg. Jeg mener det å forstå hva KI er. Ikke bare leke med CoPilot eller ChatGPT, men få en god følelse av hvordan funker det? Hvorfor fungerer det? Da vil man slutte å være så redd for hallusinasjoner og mangel på transparens. De vanlige problemene som skremmer folk. Det er sånn det er bygget. Det er et statistisk mønstergjenfinnings-og optimaliseringsmaskin. Men det avhenger av dataene du har. Så det å få en intuisjon for den datadrevne verden vi går inn i nå, det blir alles oppgave hvis man ønsker å dra det med i fremtiden. Og så tenker jeg at HR også har en særlig oppgave i forhold til lederutvikling. Og der synes jeg ikke vi har gjort nok i noen organisasjoner. Jeg har gått på en MBA for litt over 20 år siden på en veldig god skole. Men hvis jeg ser hva jeg har lært her, og hvis jeg ser hva vi fortsatt lærer bort, så synes jeg at vi lærer folk å tenke ut ifra det jeg kaller for andre industrielle revolusjonsfilosofi, hvor man skulle optimalisere for skala og minimalisere risiko, mens en tredje industrielle revolusjon, som dreier seg om automatisering, der er det mye lean og agile og design thinking. Men mange organisasjoner sliter fortsatt med å anvende det. Og det gir deg kortsiktig fleksibilitet. Mens den fjerde industrielle revolusjonen, som dreier seg om en grunnleggende datadrevet verden, cyber physical reality, som vi kaller det, der tror jeg du må forstå jobben din. Hvordan blir jeg i dag god i jobben min? Og jeg tror at den tiden krever utrolig mye endring. Det er en akselerering av alle strategier, takket være den eksponentielle utviklingen til digital teknologi, som påvirker og smitter alt, og den utrolig kaotiske geopolitikken vi lever i nå. Så det å få ledere til å være litt mer opptatt av det langsiktige, litt mer opptatt av en visjon. Vi snakker mye om visjonær ledelse, men folk gjør bare det de blir målt på. Så jeg tror egentlig at organisasjonene har blitt veldig kortsiktige, er vel egentlig det jeg prøver å si.

Det kan jeg kjenne igjen, og det med kortsiktigheten det går jo også ut av veldig mye av det som HR jobber med i organisasjonene, som handler om kompetanseutvikling, som handler om kultur, som handler om lederutvikling. Du ser ofte ikke resultatene i morgen, men det er investeringer for langt frem i tid.Og dette med KI også, ikke som skal satse på KI, men skal satse på utviklingen av medarbeiderne for morgendagens organisasjon. Så får du det ikke ut i tall og KPI’er dag.

Vet du Anne Lise, når en skikkelig god HR-sjef blir kapret fra en organisasjon til en annen, om fire år, det føles på en måte at man har ikke hatt tid til å bli virkelig forelsket i den organisasjonen man egentlig skal være en slags patriark, matriark for. Og jeg tror egentlig at vi har ikke noen gode måleparametere på dette her. Det tar tid å utvikle en organisasjon, og jeg tenker ofte på et par andre sånne gode utvekslinger, hvor det er en CFO og en CEO som går og ser på organisasjonen, og så sier CFO’en, ja, men tenk om vi utvikler alle disse folka, og de slutter. Og så sier CFO’en, ja, men tenk om vi ikke utvikler dem, og de blir. Og det CFO’en sier, det er lett å måle. Ikke som du vet, hvor mange som slutter, du vet hvor mye det koster deg med utvikling, men det at du har en økende inkompetansegjeld i din organisasjon, det er det veldig vanskelig å måle. Det er litt sånn teknologisk gjeld som vi også har snakket mye om i forskjellige styrer, om hvor vi utsetter de nødvendige teknologiske endringene, og så får du plutselig en foreldet infrastruktur og en foreldet sett med applikasjoner på toppen, og da er det så å si umulig å oppgradere seg.

Det får meg til å tenke på Mette Hopestad, snakker om dette med cost of inaction, altså at vi ikke regner bare på vi skal på død og liv regne return on investment vi skal se hvor mye vi får igjen, men vi er nødt til å spørre oss selv: hva kan vi ta på om vi ikke gjør det? Hva er kostene når vi ikke gjennomfører dette her?

Det kan du måle nå på veldig mange områder. Cost of inaction i forhold til arbeid med kunnskap, kultur og ledelse i organisasjoner. Ledere vet ikke engang hvordan de skal finne de riktige folka for nye posisjoner, hvordan de skal putte inn agilitet, hvordan de skal få med folka på nye oppdrag. Det er vanskelig å lede i dag, og vi skyller alt på ledere alltid, og det mener jeg også er litt feil. Men du skal lede folka inn i en fremtid som du egentlig ikke vet hva er. Og det er derfor jeg snakker om tåka egentlig. Og så det bildet jeg har er, da jeg gikk på business skole så ble vi lært opp til dette med faktabasert ledelse, ekstremt rasjonelt og veldig sterke narrative. Så tanken var at vi skal til Mount Everest, og her er kartet, og her er kompasset, og her er utstyret, og her er planen, og da skal vi følge planen. Og alle er enige om planen. Men virkeligheten er at kartet gjelder ikke lenger, og jeg tror egentlig at verden ligner litt mer på et stormfullt hav som du må sette deg ut på. Da har jeg egentlig et bedre bilde av vikinger som satte seg i disse her skipene sine og seilte ut i storm og toka, og de visste at det blir ikke lett. Men de visste samtidig, de hadde en sånn noenlunde retningshånd, de visste ikke helt hvor de skulle, men hadde god teknologi, hadde mye selvtillit, strategisk selvtillit, og til slutt så kom de fantastiske steder. Og det der strategiske stoisismen, nærmest at det er ikke sikkert at du kommer til å ende opp der du vil, men du ender opp der du trenger å være. Det tror jeg er veldig viktig. Og alt det skjer ikke hvis ikke du tør. Og det at du måler deg på det gamle og leverer på det gamle, det kommer til å gå bra ett eller to år til, men så har du Nokia eller Kodak. Og Nokia er et veldig spennende eksempel. Jeg skulle snakke masse masse mer om Cost of Inaction. Det går blant annet også på datadeling. Fordi det som slo meg, vi snakker veldig mye om farer ved å dele data og tenker om personverden problematikk og sånt. Vi taper jo ganske mange liv og utrolig mye forskertid ved at vi ikke tillater dem, for eksempel å bruke gendataene våre til ny medisinsk forskning. Og det er en etisk pris, det også. Det er rett og slett etisk feil. Umoralsk er det å ikke bruke data til medisinsk forskning, vil jeg påstå, og det er også cost of inaction. Men hvis jeg skal bare si to ord om Nokia: Jeg holdt et foredrag ved siden av noen finske ambassadører, blant annet, hvor jeg brukte Nokia som et feil eksempel på verdens beste mobiltelefonselskap som plutselig forsvinner, tror vi i hvert fall. Og så gikk jeg litt kjeft, for jeg er denne ambassadøren, også inspirert av det, så satte jeg meg litt inn i hva Nokia gjorde egentlig. Og de famlet lenge, og så ble det satt inn en leder som var egentlig fra styret, men som hadde radikale tanker om at ja, nå skal vi bli verdens beste nettverksorganisasjon. Og det Nokia får til nå er på linje med Cisco, de beste avanserte smarte nettverkene i verden. Og det synes jeg er litt spennende. Det er synd at du må komme helt til avgrunnens rand før du tør å ta disse nødvendige radikale endringene. Men på et eller annet tidspunkt så innser du at den strategien vår, ja ok, den holdt til nå. Men hvis jeg ser på konkurransebildet, hvis jeg ser på behovet der ute, hvis jeg ser på kostnader og så videre, så kan jeg fortsette med dette her, og det går fint 4, 5, kanskje i 20 år til. Men muligheten jeg kunne skapt ved å ha kastet meg på noe som har med data og det digitale og mitt marked og mine kunder å gjøre, det ville fulgt en helt annen vekstkurve. Og hvor vil du være? 

å da er du inne på dette her, et slags trygghets biast, at vi ikke gjør de store radikale tingene, for det går jo bra inntil de ikke gjør det lenger. Du styrer mange styrer selv. Hva gjør dere for å adressere dette her, skape en slags «sense of urgency»?

Det er kjempevanskelig. Og hvis ledelsen har det, så kan styret være med og følge med på det. Hvis ledelsen ikke har det, så må styret skape rom for det i ledelsen. Styret kan jo egentlig ikke gjøre noe, vi setter bare prioriteter, kontrollerer og inspirerer.

Ja, men du var litt inne på at jeg må begynne på styrenivp, det var bare derfor jeg hadde lyst til å ta det tilbake. 

Men det er et veldig, veldig godt poeng. Og så har jeg vært i noen styrer hvor jeg har vært for uthold modig på dette med disruptiv endring, og du må sørge for at du har også en organisasjon som klarer å ta det imot. Så jeg har dempet meg veldig i forhold til for det første å få med meg hele styret, og så å få med hele ledelsen. Og det tar tid, og det tar en strukturert plan på denne digitale transformasjonen, AI-transformasjonen, og så videre. Og så er det noe med å ikke få panikk, selv om det haster. For sense of urgency er bra, men folk blir forferdelig stresset av det. Og jeg tror det å klare å dra folk gjennom en endringsreise med alle de hårdkostnadene det har med seg, da du endrer organisasjonen. Vi vet hvor vanskelig det er for organisasjonen i utgangspunktet, men så skal de i tillegg endre det de gjør, og så er strategien. kanskje identiteten til selskapet i endring. Og dette her er styret kan være med på å meisle ut en slags retning. Ledelsen må faktisk få det gjennomført, og HR har den vanskeligste og største jobben, og det er å sørge for at organisasjonen er i stand til å ta det imot. Og ikke bare en fremtidig organisasjon, men du må jobbe med de jordbærene du har. Og der føler jeg at vi håper det kommer nye hoder, og da blir alt så mye bedre. Men vi går også ut på dato veldig fort, så du må putte inn den der læringsgleden, endringsviljen, stoltheten over det nye oppdraget inn i hele organisasjonen.

For når du sier dette her, så er det noe med du hadde dette bildet på vikingskipene og vikingene som vet retningen, men vet ikke helt hva de møter på. Og det er jo litt det vi er i også, når vi skal bygge strategi for den komplekse verden, for all den usikkerheten. Vi vet vi må gjøre noe, men ikke helt hva. Men hvordan jobber man med strategi da?

Det finnes masse ideer om hvordan du designthink’er deg frem til strategier og scenarier, og så videre. Jeg har egentlig veldig tro på at man må se for seg kunder og marked om fem år, og så må man tenke: hva er det jeg må lage for at de skal gidde å kjøpe det? Eller hvis man er en offentlig institusjon med et samfunnsoppdrag, ok, hva er mine kunder om fem år? Og så må man ikke gjøre det Henry Ford sier at hadde jeg spurt mine kunder hva de ville ha, så ville de sagt raskere hester. Og det er vi veldig gode på å bygge. Og kundene er veldig gode til å etterspørre. Men det å ha noen visjonære mennesker i styret og i ledelse som har virkelig troen på at ok, den verden som møter oss om fem år, den er god, den er spennende, og jeg ser en rolle for oss der. Og så få til å være med på å forme nærmest tredeprinte as we go, veien dit. Men selv om vi ikke vet helt hvor vi skal, så jeg har veldig tro på sånne årlige strategiprosesser, eller egentlig kontinuerlige strategiprosess. Og jeg har veldig tro på scenaritenkning. Og jeg har veldig tro på å prøve, liksom å forstå hvordan får jeg solgt dette her. Og så må man også ha litt tålmodighet med at det å finne frem til den riktige businessmodellen i det nye, det er aldri enkelt. Og da  ville noen andre ha gjort det allerede. Men ved å eksperimentere og justere seg ut ifra hva man lærer underveis, så kommer man dit der man trenger å være, ikke der man ville være raskere enn konkurransen. Og dette her krever da en risikotankegang som er ganske ny. Fordi vi skal helst ha risikomatriser hvor vi har eliminert alle de røde risiki. Men den største risikoen er å ikke ta den nødvendige risikoen. Gjør du som Nokia, du lager verdens beste mobiltelefoner, helt til det ikke finnes en eneste kjøper for den telefonen som er verdens beste. Men ikke det folk vil ha lenger. Så jeg tror at det å ha strategi workshops, gi seg tid til å jobbe litt strategisk også. Ikke bare mot de vanlige kontrollerende møter man pleier å ha, det å gi ledelsen både et ansvar og en mulighet til å jobbe med de kommende strategier. Der har ledelsen veldig ofte fått beskjed om å tenke nytt rundt strategi. Men egentlig har de hverken fått budsjetter eller lov til å bruke ressurser, tid og energi, for de bruker jo allerede 100 av sin tid på å levere. Man snakker mye om tvihending ledelse, hvor den ene hånda bruker 90 av tid, energi og ressurser på å levere dagens businessmodell, det vi lever av. Men så har du den andre hånda som har fått 10 av tid, penger, folk til å levere det neste. Og det at også denne her andre hånda, fremtidshånda, er toppledelsens og styrets ansvar, det er kjempeviktig, for som regel så outsourcer man dette her til en chief innovation officer, chief digital officer, chief et eller annet officer, chief strategy officer ofte. Og så jeg har egentlig ikke styrets ansvar for dette nye. Styret skal bare levere på det vi jobber med i dag, og ledelsen også. Og det er veldig farlig, for da blir ikke styret forelsket i dette nye oppdraget.For de er ikke med på å forme det. Så det jeg prøver å si, er at det nye, det disruptive, må også være en del av ledelsens oppdrag, og dermed også styrets.

For det jeg tenker på da, det er jo at du snakker om ledelsen som har liksom den ene, det tvehendig  ledelse. Og hva betyr det for HR da? For HR er jo også ofte veldig fanget i det som er her og nå. Hvordan skal vi jobbe med en HR-strategi for å møte dette nye, for å ivareta det vi burde ha tenkt på?

Jeg tror at HR har en ekstremt viktig rolle i den tiden vi går inn i nå. Det er fordi innholdet i arbeidsoppgaver i alle bedrifter kommer til å endre seg dramatisk. Og det å sørge for at organisasjonen aksepterer og til og med liker den reisen vi er nå strategisk på, som da formidles av styret, og så videre. Det er en utrolig viktig rolle for HR. Det er de som sørger for at det er mulig. Og da må de forstå den strategiske reisen man er på. Da må man utfordre ledelsen på alle nivåer, på hvordan skal de ta det imot og utvikle det. Og da må de sørge for at folk flest, altså 90 prosent av arbeidsstyrken, blir fortalt at nå kommer KI, og alt blir annerledes. Og det eneste de har hørt, er at dette kommer til å kanskje ta jobben min. Og hvordan skal jeg være med på dette her? Hva betyr dette her for meg? Så den viktigste oppgaven til HR nå, er å anvende livslang læring til organisasjonen med et språk som er relevant for folk. Og jeg tror ikke det går på å lære å prompte eller et eller annet leverandørkurs om et eller annet data. Men dit kommer jobben din til å gå om fem år. Dette er samfunnsendringer; dette er de teknologiske endringene, og du trenger «growth mindset» og du trenger «21st century skills» for å være med på dette her. Kompetanser som går på relasjoner og kommunikasjon, og endringsevne og selvledelse. Gi dette her til folka dine, og så la dem definere hvordan de mener at de oppgavene som de gjør i dag, på en veldig analog måte, kommer til å løses om tre, fire, fem år når KI landes inn i arbeidsprosesser. Og da får du en arbeidsstyrke som er villig, modig og egentlig gladelig med på denne transformasjonsreisen. I stedet for å sitte der og bare føle at de blir transformert vekk.

Så det jeg hører du sier er at vi må investere i såkalte «soft skills» eller «power skills», som Josh Burson kalte det, som handler om hvordan bygger vi en organisasjon som kan være med å drive denne prosessen fremover med kreativitet, samskaping, innovasjon mot læringsvilje.

Du vet, når jeg ble student i Norge, så måtte jeg ta exphil. Og det var sånn alle lo: «Hva skal du med filosofi?» og sånt, men i etterkant så skjønner jeg at det lærte meg noe rundt «hva kan jeg», «hvordan skaper vi kunnskap», «hvordan skal jeg lære». Og det er sånn jeg tenker at vi trenger egentlig tre Exphil’s som vi gir til folka våre nå, kanskje hvert tredje år. Først, det går på «soft skills» eller «power skills», som du kalte dem. Det andre går på å forstå samfunnet. Jeg tror at folk må også forstå samfunnet for å forstå strategien. Og så det tredje går på å forstå teknologien. Og da er det ikke bare KI det går på; her jobber du i en fabrikk, så burde du skjønne hvordan robotikk kommer til å fungere sammen med deg, alt fra materialteknologi, 3D-printing, droner, alt dette her blandes nå sammen. Og det å gi dem et vokabular til å kunne diskutere til å kunne være med, det er disse tre exphil’ene jeg gjerne ville gi dem. Og så har jeg også en visjon jeg har blitt veldig glad i: Duolingo. Jeg startet egentlig for mange år siden, da gjorde jeg det alene og ga meg etter noen dager. Det var bare for kjedelig. Men så har jeg gått inn med barna mine, som alle skulle lære spansk det året. Og «social commitment», som gjør at vi har felles streak, gjør at jeg nå hver dag tar de der to, tre, fire, fem minutter som en Duolingo-seanse krever. Men det har gitt meg: og av og til hater jeg tanken på at «åh, bare legge meg, jeg er så trøtt, jeg orker ikke pusse tennene nærmest». Men jeg må ta Duolingoen min for jeg vil ikke miste stryken. Men det å gi folk en sånn liten ny livsvane, som går på «jeg lærer noe nytt hver dag og her er det noen strukturerte reiser du kan være med på, jeg tror det er løsningen, i hvert fall en del av løsningene fremover. Så det at HR må, det er derfor jeg sier livslang læring for faen, for vi snakker om det, men ingen skjønner helt hvordan og hvorfor. Men jeg tror at uten det, så har du i praksis begynt å avskrive arbeidsstyrken din i dag. Og det mener jeg er en slett holdning for en god HR-leder.

La oss bare dukke litt mer ned i det med kompetansestrategi. Du har gitt tre pilarer, du har snakket litt om Duolingo, og dette med social commitment for du snakker jo både om livslang læring og lærende organisasjoner. Så vet jeg du snakker litt om refleksiv i praksis i boken din. Så jeg tenker, hvis du var ansvarlig for kompetansearbeidet i en stor norsk virksomhet, hvordan ville du organisert det arbeidet?

Jeg ville gjort det jeg bygger nå i Perskil, rett og slett. Og det som jeg er veldig opptatt av, er at du må lage systemer som skalerer. Du må lage systemer som respekterer digital pedagogikk. Det er det veldig lite arbeid på. Vi stapper folk foran en PC som de må sitte foran i hver lunsj og se på noe HMS greier. Og det er ensomt, og det føles egentlig frakoblet fra jobben din, Så er det en som heter Olav Schewe som har akkurat blitt ferdig med en doktorgrad fra Oxford, som har skrevet en veldig god bok som heter Lær, og lære og lære, eller noe sånt: Effektiv læring, effektive læringsstrategier. Og noen av de tingene han snakker om, er nettopp refleksiv praksis. Du lærer veldig mye bedre, og du husker veldig mye bedre det du har klart å relatere til, som du måtte ikke bare absorbere, men som du måtte bruke litt tid til å prøve å anvende på noe som betyr noe for deg. Du må tenke litt gjennom ting, du må splitte det opp. Ikke ha en læringsuke per år, eller sende folk på en MBA per liv, men putte inn små porsjoner, splitte det opp. Og egentlig ta ansvar for sin egen læring. Så noe av dette her prøver jeg å bygge inn i en plattform som ligner litt på Duolingo. Men det viktigste her er at det må skalere, og den eneste måten å skalere til 1000,3000,  300 ansatte, det er å ha noen digitale kanaler. Derfor har jeg veldig tro på noe som alle ansatte kan høre på telefonen sin, og som er lett å integrere i hverdagen. Det er vanskelig å ta en halvdag fri, de fleste jobber. Men fem minutter mens du er på vei til jobb. Litt sånn podcast-strategi i små lommer som du da diskuterer med dine kollegaer. Kjenner du til mattemaraton filosofien. Kjenner du til den? Det er en norsk gründer som har lagt opp, i et selskap som heter Kikora, som jeg tror nå eies av kanskje Aschehoug eller en av de store forlagene, et sett med oppgaver tilpasset mattepensum for de forskjellige trinnene og hvert år, en uke i mai, tror jeg, eller kanskje en måned i mai, jeg er usikker, så går veldig mange skoler med på matte Marathon. Da skal alle barna ta så mange oppgaver som de rekker å gå til sammen to eller fire kilometer, så konkurrerer klassene mot hverandre og skolene mot hverandre. Og tenk deg om du fikk en situasjon hvor avdelingene konkurrerte mot hverandre, og dette her med egenutvikling. Så jeg tror egentlig at det er veldig vanskelig å ta en industrifagarbeider og gjøre ham om til en data scientist. Og det burde ikke være mål heller, men det å ta en helsefagarbeider, industrifagarbeider, en HR-person, og gi dem et vokabular, en exphil, til å bli med videre, som de tok da over tre måneder, fem minutter om dagen, og de resterende ni måneder i året, der kan de være på audible og plukke noen bøker som relaterer til det de har lært der. Og plutselig så har de lestGrit er Angela Duckworth. Jeg tror at det å lære voksne folk noe som våre barn har egentlig skjønt, til skolenes stor frustrasjon. Mine barn lærer masse, men de lærer masse fra YouTube og TikTok. Og skolen prøver å hindre dem i å gjøre det fordi vi skal ikke ha mobiltelefoner og sånt på skolen. Men det er gøy å lære. Men det er gøy å lære når du synes det er relevant, det du lærer. Så det å tenke litt nytt rundt hvordan vi leverer læring, bruke gode digitale kanaler fordi det er billig, og det skalerer til alle. Og ha litt ro på folka dine. Og det er mulig at du må ha noen town halls, at du må gjøre skikkelig god intern markedsføring for dette her. Kanskje du kan gi folk en pizza voucher når de har fått et eller annet sertifikat. Eller samle dem en kveld til et eller annet hyggelig fordi de har gjort en egen innsats. Men det å bygge en kultur for læring og en infrastruktur for læring, det tror jeg er grunnleggende viktig nå. Og da må vi slutte å utsette det til vi har funnet en enda bedre LMS. For det er litt sånn som noen av de andre punktene fra «muligheter i tåka», du kan ikke vente til du har funnet en perfekt løsning for fremtiden. Det er litt som å vente på den perfekte PC-en. Og du venter og venter for den du egentlig så på. Finnes det noe bedre? Og så tenker du at hvis du venter bare litt til, så blir den billigere, og så blir den billigere. Det er litt sånn med perfekte kunnskapsstrategier i bedrifter også. Ikke vent i fem år til du tror at AI skal gjøre alt dette her. Begynn den reisen, for det er en kulturell reise, og kulturelle reiser tar tid. Det er selve reisen som er poenget. Målet er ikke en fantastisk opplært organisasjon. Målet er den reisen som organisasjonen er med for å komme seg dit.

Nydelig. Og da hører jeg at dette begynner i dag, ikke om ett år eller to år. Det handler om å sette i gang og gjøre, og det skal være gøy å lære. Den sitter igjen. Gjør det.

Jeg har jobbet med en kommune som kjøpte et sånt opplæringsopplegg fra meg for helsefagarbeidere. HR-sjefen i kommunen ville veldig gjerne sette i gang. Og igjen, dette her er ikke noe hvor de plutselig kan programmere masse i KI. Men poenget er å skjønne hva KI digitalisering gjør med jobben min. Altså denne trojkan som vi snakket om med soft skills, samfunnskills og teknologiske skills, og vokabular, og det å løfte dem og inspirere dem for den tiden vi går inn i. Og dette er superviktig, fordi kommunene mister de viktigste arbeidene de har, og det er helsepersonell. HR-lederen i kommunen var veldig opptatt av at dette måtte vi ha. Men når vi kom til et par som ledet helseområdet, så stoppet de prosessen. For de sa: nei, først må vi gjøre en behovsanalyse. Og etter seks måneder så gjør vi det likevel. Ikke sant? Men vi er så opptatt av prosess at prosess hindrer oss i å gjøre de nødvendige endringene. Og en ChatGPT kan gjøre, faktisk særlig nå, versjon 5. 0, den gjør så god behovsanalyse at jeg tror du kan kjøre et toårsprosjekt, og så kommer du omtrent til det vi kom nå, men da er det for gammelt. Derfor sier jeg at det er et kjempepoeng å starte nå og sammen finne ut av det i en reise. Jeg tenker alltid på den sangen, jeg tror det er NRK Super, hvor de synger «Åh, det er langt å gå» og «Hvem vet om vi kommer i mål»? «Kom og gå med meg» eller noe sånt. Så hvordan spiser man en elefant? En bit av gangen, og så videre. Det å begynne på den der endringsreisen og tenke at vi skal på en ekspedisjon, og det blir gøy. Det tror jeg er en viktig kommunikasjonsutfordring til HR.

Vi må begynne å runde av, så jeg har et siste spørsmål til deg. Hvis du skulle gi HR-ledere tre tåkeregler for å stå støtt i usikkerhet og samtidig gripe muligheter, hva har du da lyst til å si?

Den første av de mulighetene i tåka mi, som forresten kan bestilles fra Techo rock sin side. Vi kan legge en link i episodebeskrivelsen. Tusen takk. Det er på en måte 24 tåkeregler, men hvis jeg skal velge tre, så har jeg tenkt på at du skal bygge endringsmuskler og ikke bare planer. Vi har lært opp til å være veldig gode med prosess, men det blir så mye prosess at det ikke blir nok sense of urgency. Så, det å finne denne her fleksibiliteten, og samtidig være en leder som ikke bare forvirrer folk, bygg endringsmuskler, ikke bare planer. Tren på å endre. Den andre regelen er lær raskt og del raskt. Ikke tenk på læring som en svær monolittisk greie, men tenk på det som duolingo porsjoner, perler på en snor, og du kan velge litt den perlen du har lyst på i, men litt hver dag. Det at du ikke får en doktorgrad på slutten av den reisen er ingen hindring, for ingen kan alt i dag, ingen kan nok i dag, og alt det du putter inn, det får du eksponentielt mye tilbake om et par år.

Og så er det noe med å del raskt, sa du, for vi lærer jo enda bedre når vi lærer bort ti landre.

Ja, og gjør læring til en sosial prosess; det er kjempeviktig. Den tredje regelen er å se teknologi som kulturprosjekt, og dette er kjempeviktig. Folk tror at for å kunne snakke om teknologi, tenke om teknologi, så må du ha teknologer. Teknologer klarer veldig ofte ikke å formidle det kulturelle, organisatoriske, økonomiske og strategiske i sine visjoner. Så forstå at teknologi er bare et verktøy, og du må sammen med din organisasjon bestemme hva dere vil gjøre, og så skal teknologien være med på å hjelpe dere å løse det. Og det kulturelle her, er blant annet, det å forstå at det digitale er kommet for å bli, og at det går i en veldig stor fart fremover. Sånn at det å like teknologi som en mulighet gjør i stedet for som et problem, det tror jeg er en del av det kulturelle. Vi er alle teknologer. Alle lo av Rune Bjerke når han sa, og det er mange år siden, når han sa at nå er DNB et softwareselskap. Folk lo: " DNB er ikke et softwareselskap, det er en bank». Men hvis du ser mot kjernen i det de gjør i dag, det er litt mer data enn regnskap. Så gjør teknologi til et kulturprosjekt.

Nydelig! Dette er en episode som jeg faktisk gleder meg til å høre, selv om en stund, for jeg kjente at det var så mye informasjon. Det var så mye som jeg trenger på repetisjon., det er ting jeg får lyst til å plukke opp, ting jeg får lyst til å lese, ting jeg får lov til å gå videre på. Så igjen, dette med podcast er en fantastisk måte å lære på, så tusen takk for at du kom og delte din kunnskap og dine visjoner, Silvia Seres. Dette var veldig flott å høre på.

Tusen takk for at jeg fikk komme.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden. Og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. Hr-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres.