208: For deg som vil bli flink med folk, med tips fra Trond Mjaaland og Mathias Nilsen Reierth

Hva betyr det egentlig å være “flink med folk” – og hvordan kan ledere og HR gjøre det mer konkret i hverdagen? I denne episoden møter du psykolog og kommunikasjonsforsker Trond Mjaaland og siviløkonom og kommunikasjonstrener Mathias Nilsen Reierth, som står bak boken Flink med folk.

Samtalen er full av praktiske eksempler, ærlige lederhistorier og konkrete verktøy du kan ta i bruk med en gang – fra hvordan du skaper mer psykologisk trygghet i møter, til kunsten å gi vanskelige beskjeder uten å ødelegge relasjonen.

Dette er en episode som både gir deg nytt perspektiv på hva ledelse egentlig handler om, og som inspirerer til å trene på de små grepene som gjør den store forskjellen. Perfekt for deg som jobber i HR eller leder andre!

_______

Om dagens gjester:

Trond Mjaaland er psykolog, forsker, forfatter og fagformidler. Han har en doktorgrad i kommunikasjon fra Institutt for medisinske basalfag ved Universitetet i Oslo. Mjaaland arbeider som lederutvikler i Stiftelsen Administrativt Forskningsfond ved Norges Handelshøyskole (AFF) der han blant annet bidrar på Solstrandprogrammet. Mjaaland har over 30 års erfaring med lederutvikling og har også selv vært leder, gründer og psykolog med egen klinisk praksis.

Mathias Nilsen Reierth er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole, har bakgrunn fra management consulting, og er tidligere journalist med erfaring fra medier som VG, Dagens Næringsliv og TV 2 Nyhetene. Han har vært kommunikasjonssjef i noen av Norges ledende virksomheter, og har jobbet med kommunikasjonstrening og rådgiving av flere av landets fremste toppledere.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR-kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leonda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til nok et forfattermøte! Vi har hatt veldig mange dyktige skribenter på HR-podden de siste ukene. Disse her er heldigvis både forfattere og praktikere, og det kan faktisk virkelig merkes på boken. Vi har fått inn Trond Mjaaland og Mathias Nilsen Reierth til HR-podden. De har skrevet en bok som jeg tenkte umiddelbart må være perfekt for HR. Dette må jo være den ultimate HR-boken, for den heter «Flink med folk». Det lukter HR i min verden da. Jeg tror den er til ledere, men jeg er helt sikker på at her er det mye gull for alle som jobber med mennesker der. Jeg har lest boken, og jeg digger alle de praktiske eksemplene. Der vi får inn caser, og der de forklarer ting på en måte der du også ser på hvordan dette spilte seg ut i virkeligheten. Så disse her kunne jeg tenkt meg å snakke veldig, veldig lenge med, med alle de praktiske eksemplene. Vi får se hvor mange vi får nå på podden. Men varmt velkommen hit til Mottaket Media og til HR-podden, Mathias og Trond.

Takk for det. Tusen takk for en hyggelig introduksjon.

Jeg gjorde jo ikke så mye ut av presentasjonen om dere to, så da inviterer jeg dere til å gjøre det selv. Hvem er det vi har med oss i studio i dag?

Tusen takk. Bare kjør på, Trond.

Jeg vet jo virkelig ikke hva folk ønsker, burde eller skulle vite om meg. Da må jeg ta sjansen på å si noe som kanskje jeg vil vite om meg selv. Faglig sett er jeg utdannet psykolog og forsker så har jeg en doktorgrad i kommunikasjon fra et medisinsk fakultet. Men egentlig litt viktigere enn det er jo at jeg vokste opp i en lærerfamilie, og det var prat om pedagogikk liksom hele tiden. Far var rektor, og mor var spesiallærer. Så den praten om pedagogikk, undervisning og formidling, den hadde jeg med meg hele tiden. Så da jeg selv begynte å lære noe, da jeg skjønte at jeg kan noe, da hadde jeg en veldig stor mestringstillit på at da er det jo bare å begynne å undervise. Så det har jeg egentlig holdt på med hele tiden i alle mulige former og fasonger, fra universitetet og oppover. Og før det var jeg også lærervikar og har kost meg masse med undervisning. Det er jo også det jeg har tenkt å fortsette med.

Ja, så herlig! Her connecter vi med en gang. Jeg har også lærerforeldre og har hørt denne samtalen med middagsbordet i hele oppveksten.

Jeg tror jeg kunne stave fagdidaktikk før jeg kunne gå nesten.

Ikke sant? Herlig!

Ja, det er imponerende. Jeg har en mor som er lærer, men jeg har aldri vært helt oppe på det nivået, rett og slett. Kanskje andre deler av det å være lærer, men du merker jo allerede på introen, ikke sant, hvordan det er å jobbe med Trond. Rett inn i metodikken, skal presentere seg selv, men hva er det man skal si da? Ofte pleier jeg å si hva har du behov for å vite før vi går i gang. Det er jo en helt fantastisk tilnærming. Jeg heter Mathias Nilsen Reierth. Jeg bor i Oslo sammen med kona mi og datter på snart tre år. Så jeg synes det var veldig hyggelig å komme inn her i dag, hvor det også var en liten jente som var med noen på jobb og satt og tegna. Det var morro. Jeg er utdannet siviløkonom fra NHH og har bakgrunn fra management consulting. Før det, så jobbet jeg en del år som journalist, blant annet i VG, Dagens Næringsliv og TV2 nyhetene. De siste årene har jeg jobbet innenfor grønn industri, blant annet som kommunikasjonssjef i Hafslund og senere i noen av selskapene. i Aker systemet. Så jeg har også jobbet en del med rådgivning og kommunikasjonstrening av ledere, men er litt mindre erfaren enn Trond, som har holdt på med dette i mer enn 30 år. Så vi har vårt fellesskap i det og i kommunikasjonsfaget, og så har vi hver vår inngang: Trond som psykolog og kommunikasjonsforsker, og jeg som har en mer, hva skal man si, corporate bakgrunn. 

Herlig! Og jeg må bare begynne her, for det finnes jo allerede tusenvis av bøker om ledelse. Altså, praktiske teoretiske bøker, det er forskning, det er synsing, det er en god blanding fra de som er ledere som skriver sånne bøker, lederutviklere og forskere. Hvorfor tenkte dere at Norge trenger enda en bok om ledelse? 

Det er jo et veldig godt spørsmål, og faktisk også et spørsmål som vi har stilt oss selv mange ganger, og som har vært ganske betegnende for hvordan vi har jobbet med boka. Et av målene våre har vært å gjøre ting så konkret som mulig, som du også nevnte innledningsvis, helt ned på hva som faktisk kan være lurt å si og gjøre. Og etter å ha kjent Trond en del år nå, så har jeg lært at for psykologer så handler alt om tre ting: tanker, følelser og adferd. Og det er et spennende perspektiv å innta når man ser på forretning og ledelse, og et fint utgangspunkt også for å rydde i ting, synes jeg, når det kommer til å gjøre det mellommenneskelige konkret. Når folk spør hvordan bokprosjektet kom i gang, så er det gøy å svare at det er en av de tre tingene, nærmere bestemt en følelse. Så jeg pleier å si litt for tull at det hele startet med at Trond ble forbanna.

Ja, men det er jo det, fordi at jeg er sånn som blir forbanna. Liksom rett ved energien utover. Jeg så meg lei på at det skrives så mye som er egentlig intensjonsformuleringer. Jeg skal forklare det med en. For eksempel psykologisk trygghet er det mange som snakker om, og mange stiller spørsmål der ute i presse og media og sosiale medier, og så videre. Liksom jeg ønsker å skape større trygghet. i ledergruppa under meg. Hva skal jeg gjøre? Og så får de sånne intensjonssvar. Sånn; «nei, du må få folk til å slappe av, vet du» eller « du må få folk til å slappe av og prestere samtidig». Det er liksom greia du skal drive med. Eller de kan få sånne svar som: «Åja, nei, du må øke den; du må lære folk til å øke den, til å ta større inter personlig risiko i ledergruppa». Det er jo like langt. Du har ikke fått høre noen ting om hva man faktisk kan gjøre, altså adferden. Så det folk burde få høre, men jeg da, når destiller spørsmål et slikt spørsmål; det er for det første at spørsmålet er veldig bra. Og for det andre så burde de få høre sånne ting som: Jo, det du kan gjøre, er en slags snarvei, er for eksempel å fjerne, altså stoppe, trekke ut alle sarkasmer og ironi og satire av ledermøtene. Bare be folk stoppe med det, og hvis noen likevel skulle glippe, så korrigerer de bare sånn under fire øyne. Fordi at den typen formuleringer, før eller senere, skaper usikkerhet. Og det fører til at folk tar forbehold. De holder litt tilbake. De er litt varsomme med hva de sier. De er litt på vakt. Og det setter jo bremser på diskusjonene, som dermed også gir dårligere høringer, mindre bredde på diskusjonene, og selvfølgelig dårligere konklusjoner når man ikke har hørt ut alle synpunkter. Når folk spør gode spørsmål om hva skal jeg gjøre sånn og sånn innenfor HR eller ledelse, så synes jeg at folk fortjener adferds svar. Så da begynte jeg å skrive den boken. Jeg hadde masse på lager, for jeg jobber jo med disse tingene absolutt hele tiden, og lærer opp ledere til hva de skal si og gjøre, og hvordan de skal reflektere, og så videre. Men veldig mye si og gjøre. Og så fikk Mathias, han begynte å bry seg på ett eller annet tidspunkt, og det satt jeg jo veldig pris på, og da hadde vi den ideen at her må vi strukturere veldig mye bedre, og jobbe med å få inn intervjuer med noen folk som har fått kjørt  seg litt; noen kjente ledere som er trygge, og som har gjort noen feil, som vil dele de feilene. Og så var bokprosjektet ordentlig i gang etter det.

Og det var jo veldig kult at det er intervjuer. Det er mange som bruker gode, kjente ledere til å skrive boka eller bistå i boka, men her har de faktisk delt når de har gått på trynet og tør å gjøre det. Og det er så fint, for vi alle gjør jo det av og til, og så kjenner vi oss ikke så alene i det når selv disse fantastisk flinke lederne har gjort det.

Jeg har lyst til å starte med det som dere kaller sentrale premisser for boken, i kapittelet før vi begynner. For allerede her er det gull å finne og jeg tror jeg forelsket boken da jeg leser de premissene. Så kan dere rett og slett dele de og si noe om hvorfor dere tenker dette er så viktig?

Da tror jeg Trond åpner boka i studio her.

Ja, bare kjøre på. Ingen hørte knitringen, for den er godt brukt. Jeg leser med egen bok. Vi kan ta det punkt for punkt egentlig. Hele ideen med å skrive den ned, er å orke å gå litt inn i detaljene. Orke å snakke litt om ting som man vanligvis ikke snakker om, men som man kanskje tar selvfølgelig eller gjør noen antakelser om. Boka er et veldig fint format for oss å kunne forklare ting skikkelig. Når man skriver, kan man flikke på formuleringer og koke det litt ned og sånn da. Så de premissene som vi mener folk må skjønne før, altså hvis ikke du skjønner det her, hvis ikke du er enig i det, så er det ikke noen vits i å lese resten av boka. D første er at ledelse handler om adferd. Altså, ledelse er jo bare psykologi, og psykologi handler om tre ting. Som Mathias sa, det er tanker, følelser og adferd. Men det er bare adferden som vi kan observere hos hverandre. Selvfølgelig er tanker og følelser viktige, men det er kanalen mellom deg og meg som er adferd. Og så er adferden vår i gjenstand for tolkninger, da, i våre tanker og følelser som etter det kan utløse adferden i andre orden. Så det er å skjønne at det egentlig bare handler om adferd og premissene for hvordan man kan velge den adferden. Skal jeg bare gå videre?

Ja, du må. Jeg sitter og lytter, jeg.

Og som leder så må du kunne skille mellom dine egne tanker og følelser fra andres tanker og følelser, for det er ikke sånn at hvis du har det behagelig, så har andre det behagelig også, eller hvis du har det vondt, så har de alle det vondt. For eksempel er det veldig vanlig å blande sine egne tanker og følelser med den effekten man ønsker å oppnå. Da blir det trøbbel, for da er det mange som ikke tør å gå inn i vanskelige saker, for eksempel fordi de tror at den andre syns det er vanskelig. Men så kommer egentlig den følelsen fra meg selv, da. Sånn er vi skrudd sammen, det er et sånn allmennmenneskelig fenomen, det er helt naturlig å ha det sånn, men det er fint å være klar over at det foregår slik, at du kan gjøre noen mottiltak da, når det trengs. Og så mener jeg at det er premiss for boka da, at som leder så er det sånn at alt du sier til meg er sant, men du trenger ikke si alt som er sant.

Gjelder det i ekteskap også, eller gjør det ikke?

Jeg tror det gjelder i alle relasjoner som man har lyst til å bygge, bevare og forsterke da. Fordi at løgn er gift inn i enhver relasjon. Og en ting er den innstillingen man eventuelt skulle ha, for at nå skal jeg juge litt-altså, hva gjør det med holdningen til folka rundt deg? Og det andre er jo selvfølgelig det litt mer kyniske, men likevel hvis du blir tatt i løgn, da så raser jo tilliten i bånd.

Jeg var like mye på den siste delen. Du trenger ikke si alt som Det var sånn, ja, jeg ser tjukk ut i denne kjolen. Nei, jeg trenger ikke sannheten fra min kjæreste, da.

Nei, så kan du jo spørre sånn som det passer, da. Det hadde vært rart å si alt som er sant også, for da begynner man å si masse som er helt unødvendig. For eksempel, så sa vi jo innledningsvis at det var veldig hyggelig å være her, og takk for invitasjonen og sånn. Jeg kunne jo også sagt at det hadde vært veldig fint om studio lå midt i Oslo, da, for da hadde det vært litt kortere reisevei.

Men det bringer jo ikke ting så mye videre da Lillestrøm er veldig sentralt.

Ja da, det er fint det altså.

 Og det tredje eller fjerde punktet, var det vel, er at du må kunne bruke dine egne følelser når du ønsker å vise empati. Og de følelsene må være ekte, det er fordi det er følelser som er transaksjonen i empati. Og det er følelse som møter følelse. Det er ikke logikk. Det er det genuine, sånn oi, det er empati for eksempel. Og så er det litt fiffig da at det som vi pleier å si i kommunikasjon er absolutt, i den forstanden at når du har sagt noe eller gjort noe som andre har sett eller hørt, så er det sagt eller gjort. Du kan ikke huke tak i teknikeren da, Hans, ikke sant? Og så få han til å redigere. Så det er uendelig mye lettere å tenke seg noe igjennom før man sier noe, slik at det kan bli stående.

Og så er det noen av oss som har tendens til å tenke med lyden på. Og det kan vi jo angre på, noen.

Ja, av og til så er det dumt. Ja, så det å kunne planlegge. Man kan jo selvfølgelig hvis man bomber, vi bomber jo alle sammen hele tiden, så kan man jo be om unnskyldning og få til liv, men det er bare veldig mye lettere uten. Den relasjonelle kapitalen, som vi pleier å kalle det, må du bygge opp før du trenger den. Og det er litt sånn der, det er vanlig at folk jeg jobber med det hele tidenringer meg og sier faen, nå har det dratt seg til. Nå må du komme og redde meg. Nå må du lære meg noen triks. Og få meg ut av gjørma, men det er jo ofte for sent. Så det å skjønne at bygge en god relasjon før du trenger den, da forebygger du masse.

Ja, den snakker vi mye om. Du snakker om dette med konstruktive tilbakemeldinger, og når du skal ta tak i noe, altså korrigere et eller Hvis du ikke har investert i forkant, så er du litt ute å kjøre med en. For den investeringen gjøres ikke i den samtalen. Det er ikke sånn at du skryter litt, og så kan du si ifra. Den gjøres alle de dagene før dette kritiske skjer.

Ja, og det gjelder jo på en måte gjennomgående i livet og i ganske mange andre settinger også. For eksempel inn i prosjektutvikling som jeg holder på med en del inn for grønn industri, for eksempel. Da er du nødt til å være der og jobbe med interessentene tidlig. Det holder ikke å bare komme dit helt på tampen. 

Det siste punktet er at hensiktsmessig lederadferd skjer gjennom, og lær mer om det, skjer gjennom trening. Denne boka er jo om verbal kommunikasjon. Det er nonverbalt, det er selvfølgelig også viktig, men dette handler om språket. Det å snakke er en fysisk greie som man må trene på, å høre seg selv si: 'hvordan har det vært på jobben i dag, istedetfor å si for eksempel: 'var det bra på jobb?' Sånn at det er en kroppslig greie. En bok hjelper på innsikten, men ikke på ferdighetene. Siste setningen i boka er jo så, nå, kjære leser, er det treningen begynner.

Ja, ikke sant? Det er vittig også i forhold til å holde foredrag. Når jeg startet å holde foredrag, så begynte jeg å trene inn i eget hodet først. Det hjalp ikke så veldig mye. Skulle jeg si ordene høyt, så kom det ut på en helt annen måte. Men det flyter jo så fint på inn i hodet mitt. Så det der å trene på ordentlig, det teller jo, men det kan være litt kleint noen ganger.

Ja, og så er det jo vanskelig å ta seg tid til i hverdagen. Derfor er det så utrolig viktig å understreke det. De fleste ledere forstår jo hva de burde gjort. Problemet er jo å gjøre det. Det som er logisk, kan fortsatt være vanskelig. Derfor må man jo sette av tid til å jobbe med disse tingene.

Dere har valgt ut tolv viktige metoder for god ledelse. Hvordan kom dere fram til akkurat disse punktene?

Det er mange svar på det, men vi er vel tilbake til nettopp det at vi ønsket at boken skulle være så praktisk og nyttig som mulig. Da har vi tatt utgangspunkt i de metodene som vi opplever at det er høy etterspørsel etter der ute. For eksempel å bringe dårlige nyheter, som mange syns er fryktelig vanskelig, og som også er veldig viktig å ha god tilnærming til. Kanskje spesielt i HR-faget. Man kommer så tett på ting som er viktig for folk, som lønn, titler, stillingsnivå, og så videre. Så har vi også gjort utvalg basert på hva som gir raskest verdi, altså å forsøke å alltid ha et element av at noe enten er lett å forstå, eller lett å ta raskt i bruk, som vi også var inne på innledningsvis. Og en del av metodene har en helt konkret fremgangsmåte å knytte til seg. Og selv om det kan kreve trening og beherske det ordentlig, så har man kommet ganske langt allerede når innholdet er forstått. Og da kan man begynne å ta det i bruk. Og så har vi noen av metodene som er lett å forstå, men vanskelig å gjennomføre. For eksempel det å bruke stillhet som virkemiddel. Det er ordentlig vrient for mange av oss. Og det er jo det som er litt kult med noen av disse tingene, hvordan det kan være mulig at noe er så enkelt og vanskelig på samme tid. Og det å trene, det er løsningen som vi også kom litt inn på.

Og så har dere valgt tolv, men det er jo sikkert noen som har blitt valgt bort også. Det var vel flere ting på lista, eller det var bare en antagelse. 

Ja, da vi kunne hatt flere ting på lista, og det er også flere ting innen hver metode som man kunne fortalt mer om. For eksempel så står det ikke i boken av det jeg sa innledningsvis om å sløyfe ironi, satire og sarkasmer. Så det er fortsatt veldig mye vi kunne skrevet om de tolv metodene. Så et av mine svar på det er at der man trener disse tingene, folk der ute i markedet etterspør, og lærer mer om dette. De kommer med en problemstilling, og så handler det stort sett om de tolv metodene. Og veldig, veldig mye av de temaene som går igjen i problemstillingen, som folk ønsker å lære mer om, trener mer på, det knytter seg til det å ta andres perspektiv, altså stille og åpne spørsmål, type fri forklaring som det heter i boka, det å skjønne hvordan du skal koble på sånne relasjonelle elementer som enighet, anerkjennelse og empati for eksempel. Men vi har utelatt masse. For eksempel, burde det jo vært et etikk kapitel i denne. For det vi driver med, er jo for å si det flåsete, hvis du misbruker det, så lærer du å kødde med ute folk. Fordi etikk legger som en føring for all adferd, altså hvordan begrunner du beslutningene dine? Det kunne vi godt hatt med, at vi kunne skrevet mye om juss fordi mye av dette foregår i grenselandet mot just. Og fra et HR-perspektiv er jo dette her alt for viktig, at juristene skal drive og rælle rundt på egenhånd. Og veldig mye av dette er i grenselandet mellom just og psykologi. Veldig spennende fagfelt!

Ja, det er et godt poeng. Grenseland juss, psykologi kommunikasjonstekniske ferdigheter, etikk som det rinner på. Det er veldig mange ting som spiller sammen her når du skal få til dette på en god måte. 

Også kunne vi jo forklart mye mer av psykologien av det her, altså kognitiv psykologi, attribusjon og sosialpsykologi. Men da hadde det blitt færre eksempler, da.

Ja, ikke sant? Eksemplene er jo gullet her. Det kommer kanskje en del to da senere. Ok, vi kan ikke nødvendigvis dukke ned i alle tolv metodene, selv om vi tok alle de sju premissene. Tenkte vi kunne velge oss ut to. Altså at dere forteller om én metode hver. Sier noen hva det er, og hvorfor det er så viktig, og hvordan man lykkes med akkurat det. Kan det være en. grei plan?

Ja, jeg synes det er en veldig god idé. Skal jeg begynne Trond? Ja, gjør det. Jeg har egentlig lyst til å gå utenfor en enkelt metode og heller løfte frem noe som går som en rød tråd gjennom boka. Litt sånn som Trond akkurat sa: Rundt enighet, anerkjennelse og empati. Så essensen, hvor viktig det er å kunne balansere sak og relasjon. Vi har veldig lett  for å tenke at det er de store, vanskelige situasjonene som krever mest, som kriser, vanskelige samtaler, og så videre. Og det gjør det jo, og derfor har vi det med i boka. Men i virkeligheten er det mye lenger, heldigvis, mellom de situasjonene. Både hverdagslige situasjoner som samtalen i gangen, under lunsjen, hvor du har fyrende muligheter til å bygge relasjoner, og viktige samtaler, som under styremøter eller i viktige workshops, som ofte er veldig saksorienterte. Men hvor du ved å jobbe langs relasjonsdimensjonen kan gjøre motstand mindre og skaffe deg mer innflytelse, for eksempel. Og hvis du vil jobbe mer relasjonelt, så kan det være lurt å tenke på akkurat de tre tingene: enighet, empati og anerkjennelse, som små språklige virkemidler, men som har effekt. Ta for eksempel enighet. Uenighet skaper jo typisk avstand, og enighet skaper nærhet. Og nærhet kan skape åpenhet og tillit, og til slutt kan vi også få den innflytelsen vi er på jakt etter. Så selv om man er uenig på sak, kan man ofte finne ting man er enig om. Og hvis man er påskudd på det, så bygger man relasjon, og kanskje gjør motstand mindre. Og det trenger ikke være friksjon heller i utgangspunktet. Og bare for å ta det: det handler ikke om høflighetsfraser, men hvis du er enig i noe, eller takknemlig, eller tenker du burde anerkjenne noe hos en annet, og du velger å gjøre det eller ikke si noe så er det tapt verdiskapning. Hvis jeg skal komme med et konkret eksempel da, hvis en kollega sier noe sånt som at disse budsjettrundene er brutale, vi skal kutte fem millioner, så kanskje du er enig i at fem millioner er mye. Kan det være lurt å si det da? Ja, fem millioner er mye. Eller du kan, kanskje uten å mene noe vondt, likevel kanskje, så kan du si noe sånt som at hos oss er det enda verre, vi skal kutte åtte, og vips så har du skapt avstand der du kunne skapt nærhet og fellesskap. Og så snakket vi innledningsvis om noen av premissene her, så for å binde det litt sammen, så handler dette litt om å skille sine egne følelser fra effekten man ønsker å hos andre, og være god på det. La oss si da i en workshop som er kjempeviktig, med litt sånn harde, strategiske diskusjoner, så kanskje noen sier noe du er skikkelig uenig i og kanskje til og med at det var lagt frem på en dårlig måte, for eksempel, så er det veldig lett å ta ordet og kjøre på med det kroppen bobler over av. Og i sånne situasjoner så kan det være fint å ta et steg tilbake. Tenk relasjon og se på enighet, empati og anerkjennelse. Er det noe hentet her som kan bringe saken effektivt videre? Og kanskje vil effekten bli bedre da. Og det er bare effekten vi er opptatt av.

Ja, ikke sant? Og det er en god påminnelse at det er jo effekten vi skal være opptatt av for noen ganger blir vi så fulle av selv, og at vi har behov for å si at vi glemmer hvilken effekt det har. Og så minner meg litt om det som Aksel Sinding snakker om: han har skrevet en bok om dette med validering, ha en sympatisk validering. Jeg tror det heter «Sa jeg noe feil?» Og det er så fint for det handler litt om at noen ganger gjør vi jo det i beste meningen. Hvis du kommer og snakker om de fem millionene og dette kuttet, og dette er jo kjempeproblematisk, så kan det hende at jeg får lyst til å nei, men det går jo fint, og du er så flink på dette her. Og jeg prøver å si ting for å støtte, men på en måte så føler du at du ikke blir hørt. Jeg tar det ikke på alvor fordi at jeg ikke går inn i den enigheten som du er inne på.

Ja, og det er jo veldig bra du sier, for det siste, det er jo empati, og det handler jo nettopp om det du snakker om der.

Ja, ikke sant, fordi poenget her er jo effekt, fokus på effekt, absolutt hele tiden, og profesjonalisere veien fra intensjon til effekt. Så hvis jeg tenker på den metoden som jeg har lyst til å trekke fram, som jeg bruker å lære bort masse i veldig mange forskjellige sammenhenger, det er jo kunsten å overbringe dårlige nyheter. En dårlig nyhet er en nyhet vi helst ville vært foruten, i hele spennet, da fra grusomt, datteren din er død til vi har tomt på kaffe, hele det spennet. I HR perspektiv da, for eksempel, du blir stående på samme lønnstrinn. Det er kjipt da, den der dårlige nyheten. Du skal helst hørt at du fikk 4% tillegg som alle andre. Så da lurte han metoden da, og den metoden har noen veldig klare mål, og når man overbringer dårlige nyheter, så er man egentlig ganske ambisiøs. Hvis man går inn i detaljene, fordi vi ønsker at folk selvfølgelig skal forstå budskapet, men så ønsker vi også å hjelpe dem med å starte en sunn kognitiv bearbeidelse. Så hvis jeg da blir stående på samme lønnstrinn, hva betyr det sånn i praksis? Jo, da må jeg antageligvis skjerpe meg da for å også levere bedre i kommende år, så jeg kan være med på lønnsveksten. Men vi skal også hjelpe til å starte en sunn emosjonell bearbeidelse, og det gjør vi ved å la folk reagere sånn som de vil selv, i stedet for å legge noen føringer på det. Og den siste effekten vi ønsker å oppnå er jo at vi som budbringere blir oppfattet som ålreit, eller en fin fyr å snakke med, selv om budskapet er vanskelig. Så en eller annen grad av å bli likt, eller akseptert, eller noe sånt. Og for å få til det da, så må man litt inn i detaljene, og kortversjonen av den metoden er jo at man kommer med et varsel, for eksempel «Du det gjelder lønna de» eller «Jeg har en dårlig nyhet», jeg bruker ofte en dårlig nyhet». Det er et veldig enkelt eksempel. Og så må man si «Han øver litt en pause» for man skjønner at folk følger med litt sekund. Og så si hele den dårlige nyheten, i for eksempel virksomhetsoverføring, så må du da si noe så komplisert som at «Du er foreløpig ikke innplassert i ny stilling og Jeg vet heller ikke enda når jeg vet noe utover det». Det er en ganske kompleks nyhet, masse på en gang. Og etter det er det om vi gjør det veldig stille. Akkurat sånn som nå. Og så er spørsmålet: hvor lenge man skal være stille? Jo, da skal man være stille helt til andre sier eller gjør noe. Og akkurat det punktet er veldig viktig fordi den som får den dårlige nyheten har ikke kontroll på nyheten. Det er det vi som har kontroll på. Men det gir tilbake en form for kontroll ved at de selv bestemmer reaksjonene derfra. Så hvis de vil ha en lang pause, så kan de få det. Da kan de si og gjøre akkurat som de vil etter den nyheten. Så oppfølgingen etter det handler om to ting: Det ene er å svare på fakta spørsmål, svare på det som bare blir spurt om, ikke noe annet. Og det andre er å være empatisk når folk har følelsesmessige utbrudd. Så på papiret, så er det her fire kultpunkter da. Kjempelett, alle forstår det med en gang. Ikke noe vanskelig. Når man begynner å trene på det, så er det følelsesmessig trøbbel. Det er veldig fort, ikke sant? Derfor er det lurt også å trene på det i en kontekst som er forståelig, gjerne rett før du skal inn og komme inn med de reelle dårlige nyhetene. Så for å gjøre det bra, jeg skal bare lite poeng til, så må man beherske empati, som Mathias så vidt var inne på. O å forstå at empati er noe annet enn logikk, at det er følelse som møter følelse. Og det er fint med en forståelse, vi trenger forståelse også. Det er bare at empati virker så uendelig mye bedre enn å komme med sånn empatisk utbrudd. Så hvis jeg er en banner, hvis man er en banner, da jeg er en banner, og en sier på beskjed om at de ble stående på samme lønn. Hvis en banner sier nei, faen heller, så vil jeg kunne leve meg inne og si ja, det er faen som en slags følelsesmessig ekko da. Jeg kan godt forestille meg hvordan det er å bli stående på samme nivå. Ja, det er noe drit da. Men i stedet for å omforme det, så kan jeg godt bruke det samme ordet. Jeg kan kjenne meg igjen i det. Det er den empatiske delen av det. Og det er egentlig det som er kjernen i den treningen. For det tar ned spenningsnivået. Det er liksom doserespons: når folk er veldig emosjonelle, så må man kanskje bruke mer empati. Men en eller to ekte responser gjør at mottakeren skjønner at, åja, her følger personen med hjerte også.

Men det som er veldig viktig i det, det er som du sier at du venter på responsen, og så viser du den empatien. For dere har jo skrevet en bok om det, du og en annen forfatterkollega. Pasientkommunikasjon var det den heter, ikke sant? Og jeg hørte dere på en podcast der dere snakke om den her. Vi lærte masse av det. For det jeg ville gjort tidligere, det var jo at jeg ville prøvd å pakke inn og trøste og alt dette her før jeg slipper til den andre. For du vil liksom gjøre det godt igjen med en gang. Mens det du sier, at den empatien handler om å fortelle budskapet, så stopp opp og gi rom for det som er. Gi rom for reaksjonene. Og så respondere på det.

Den feilen du gjorde den gangen, da var det vi snakket om innledningsvis, å bruke dine egne følelser som målestokk. Men det er ikke sikkert at mottakeren skjønner det i det hele tatt. Det er derfor det er lurt å vente til man kan bruke det man har her, basert på det mottakeren sier.

Og ikke bare det, når du gir overlater kontrollen tilbake til mottakeren, så skjer det jo på mottakerens premisser, ikke sant? Den beste kommunikasjonen skjer jo på mottakerens premisser. Og da slipper du å begynne å si og gjøre en hel masse som kanskje setter i prosesser hos den andre som de ikke har helt oversikt over.

Jeg synes det er utrolig godt poeng. Jeg lærte masse av å høre den podcasten hvor du forklarte det sist.

Det er veldig bra forklart nå, Trond.

Ja, og så sitter jeg og tenker på hvordan jeg kunne forklart det annerledes, for det er alltid noen som sier at ja, men jeg er jo ikke en banner, hvordan skal jeg si det da? Eller du kan ikke bare gjenta det ordet som nei, nei hele poenget er å være til stede sånn emosjonelt og bare komme med det som er, da som du føler det er, da som en respons på det, den følelsesmessige uttrykket den andre har. Det spontane.

Ja så handler det vel om å lytte på ordentlig. Ja, du en av de tingene jeg liker så godt med den boken, er alle de praktiske eksemplene. For det gjør det enklere å forstå. Og det blir så konkret med disse her små historiene, dialogene som dere beskriver. Og da blir jeg litt sånn, hva er din favoritthistorie, Trond?

 Jo, takk for muligheten. Nå skal du høre. Det er på en måte på to nivåer, da, fordi alle de historiene som vi har med fra lederintervjuene er jo veldig fine historier. Og så har jeg lyst til å trekke frem en av de, fordi det er et eksempel på det vi pleier å kalle for et ytre og et indre prosjekt. Og det er historien til Odd Arild Grefstad, sjefen i Storebrand, som skjønte at han måtte endre seg selv for å endre de andre. Og det å skape en endring der ute er jo det ytre prosjektet, å få ledergruppen til å jobbe annerledes, mens det tilhørende indre prosjektet er å endre seg selv, da. Han skjønte, for å endre andre, så måtte han endre seg selv. Et godt eksempel på ytre og indre prosjekt. Men min favoritthistorie, det er vel kanskje fra da jegjobbet på universitetet i Oslo. Da var jeg så forsker på medisinsk fakultet, og det var jeg fordi at medisin er jo et fag hvor anvendelsen av faget forbausende ofte er slik at du blir mye bedre medisiner når du kan ganske mye psykologi. Så derfor var jeg forsker der. Og så var det på en avdeling med veldig flinke folk. 3 av professorene fikk St. Olavs orden, o jeg lå ikke i den løypa der, for å si det sånn. Men jeg gjorde noe mitt som forsker, og så hadde jeg kontor i en gang med cellekontorer, og alle de kontorene var bygd som behandlingsrom, så man kunne ikke se inn, og de var lydtette. Jeg ante ikke hvem kollegaene mine var på kontoret når jeg kom om morgenen. Hvis jeg skulle vite at jeg måtte enten banke på det, eller gå rundt og titte fra utsiden, så tenkte jeg at det er veldig dumt fordi at det er veldig hyggelige folk som er der. Men av en eller annen grunn, så lukket man døra på kontoret. Jeg ville ha det motsatt. Jeg ville ha sånn at grunninnstillingen skulle være åpen dør, særlig om morgenen, for da er det mye hyggeligere å komme og hygge litt og spørre hvordan det går og sånn. Så jeg ville endre på det. Jeg ville at døren skulle stå åpen. Jeg tenkte, hvordan skal jeg få til det? Jeg kan ikke bare gå og si; om et halvt år, så skal vi ha dørene opp om morgenen, så vi kan prate litt og ha det litt hyggelig, og så videre. Det hadde jeg bare ledd av. Så jeg tenkte jeg må utløse denne atferden ved å gjøre noe annerledes. Så det jeg gjorde, var å brygge kaffe hver morgen og så gå og banke på døra, og tilbringe kaffe og prate litt og så videre. Jeg gjorde det helt systematisk, og det var veldig ubehagelig. Det er mitt indre prosjekt, og tåler det ubehaget, for å utløse åpne dører hos de andre. Så jeg holdt på med det lenge, kjempelenge, og det ble kjempetrivelig. Noen kom inn til meg før jeg hadde begynt å brygge kaffe, og noen ville ikke ha kaffe, men ville prate. Og alle mulige varianter. Men poenget var jo at dørene begynte å stå oppe. Så kom jeg på kontoret en dag og så nedover gangen, fem dører nedover alle dørene oppe. Så tenkte jeg, søren heller, nå har jeg jaggu meg klart å snu hele den der trenden med lukka dører til å bli åpne.

Nydelig! Det er jo en historie som sitter veldig godt fra boka, så den traff! Veldig kult. Det er masse gode historier og eksempler i boka, og så er det jo sikkert noen dere måtte velge bort. Mathias, hva er et eksempel som virkelig hadde fortjent å være med, men som ikke fikk plass der?

Ja, absolutt. Det har jo vært en prosess å fjerne ting også. Vi har hatt en del diskusjoner der. Men jeg tror at man kan tenke det at det er de beste eksemplene som har fått plass i boka, så man trenger ikke å sitte og lure på; hva er det som er tatt ut.

Å, så du sitter ikke og kjenner på noe du er lei av?

Jo, absolutt. Vi har jo gått langt i det å få praktiske eksempler fra toppledere som vil dele fra en gang de gjorde feil, og det krever at man deler raust. Jeg må bare si at vi er veldig takknemlige for alle de som tok seg tid til å gå i detaljer på egen lederadferd sammen med oss. Her finnes det også eksempler som er veldig gode, men som vi ikke tok med fordi det rett og slett ble for personlig til slutt for den vi snakket med. For eksempel har vi et kapittel i boka som handler om hva som skjer når sjefen er en tyrann. Det er et vanskelig tema. Men der fikk vi en veldig god skildring av problematikken fra en leder som hadde opplevd det selv og kjent det på kroppen, om hvordan vedkommende ganske raskt forsto at noe var galt. Allerede første dag på jobb, merket det på topplederens oppførsel, og like mye på de som satt rundt og stirret i bordet på konsernledemøte. Hvordan manipulasjonen skjer så systematisk at det bare tar uker å ribbe vedkommende for all selvtillit, slik at det blir mye vanskeligere å stå opp for både seg selv og andre. Men den historien ble rett og slett for vanskelig å fortelle. Vedkommende trakk seg; belastningen ble rett og slett for stor og det er trist, men det sier også noe om hvor viktig det er. Så det var fint å kunne dele litt av det likevel.

Ja, for det har jo faktisk blitt et helt kapittel til temaet «Når sjefen er en tyrann». Og da begynner jeg først begynner å kjenne på hva legger det i det å være en tyrannisk sjef. Og hvordan vet du at det er det som skjer? For det er jo mange grader av dette her. Når er det bare en meningsutveksling eller en grunnleggende uenighet, eller kanskje til og med et ulikt verdig grunnlag? Og når kjenner du at nei, det er sjefen som er en tyrann?

Ja, altså, vi tok med det kapittelet i boka fordi at det er mange av de som skriver bedre om tyranniske ledere, narsissisme er det mye snakkom, Espen Skorstad er et eksempel man kan huke tak i. jeg ville ha et eksempel på adferd som jeg ser ganske ofte, altså folk som enten er manipulerende, at de sier en ting en dag og en annen ting en annen dag, og skaper frykt, usikkerhet, man tar forbehold. Eller de som er utrolig selvopptatte, og som styrer alt etter eget for godt befinnende. Og hva gjør du hvis du møter slike ledere? Vi er alle ledere, sant? Vi har alle sjef. Og siden det er en bok om kommunikasjonsmetoder, tenkte jeg at jeg skriver litt rundt hvordan du kan gå fram for å dokumentere hva du gjør i tilfelle det blir en rettsak. Fordi det er jo alltid sånn livet er sånn da at vi har alltid tre muligheter. Vi kan jo akseptere situasjonen, eller finne oss i en eller annen grad av, ja, så nærmer han eller henne. Vi får bare stå i det. Andre varianten er å si ifra og så håpe at ting blir bedre. Tredje varianten er å bare stikke av, forlate situasjonen. Så råd hvis du jobber med manipulative ledere, er bare å springe som faen og komme deg unna. Jeg ville lage en mal, et forslag til hvordan du kan gå frem hvis du velger alternativ 2, nemlig å si i fra. Løft inn din egen opplevelse av situasjonen, for det er jo ikke sikkert at lederen er manipulativ, vedkommende kan ha bomma, men du har i hvert fall løftet det inn på en god måte.

Det er en god råd til hvordan du kan håndtere det hvis du har lyst til å prøve, å gi dette en sjanse og se om vi kan rette opp i det som er vanskelig. Ok, vi har jo vært inne på det, men veldig spennende ting i boka, det er jo alle de små historiene fra anerkjente toppledere som forteller om feil de har gjort og konsekvensen av dette. Og for alle oss andre menneskelige som også vet at vi gjør feil av og til, så er det veldig godt å vite at jeg er ikke alene om det. Så jeg har lyst til å gi deg en utfordring på tampen. Har du en sånn historie du kan dele? En historie om en gang du trodde feil i lederrollen?

Nei, jeg har jo gjort masse feil jeg også, så det er et veldig godt spørsmål. Jeg kan godt begynne. Jeg husker spesielt en episodem det er mange å ta. Det var siste uke før fellesferien, midt i sluttspurten før alt stenger og alle går i feriemodus. Så skulle vi få en deleleveranse fra et stort konsulentmiljø på en av arbeidsstrømmene i et av de større prosjektene som jeg kjørte i det konsernet som jeg jobbet i på det tidspunktet. Så ble jeg veldig overrasket, for dette skulle være ganske grei skuring, men leveransen var ikke i nærheten kvalitetsmessig, og heller kanskje ikke helt i tråd med scope. Man kan jo spørre seg om jeg kanskje burde røyka ut det sånn ordentlig tidligere. Men sammen med leveransen så fikk jeg en hyggelig mail;  Takk for godt. samarbeid, god ferie! jeg gleder meg til å fortsette utover høsten, og så videre, fra en prosjektleder av dette konsulentselskapet, som jeg likte veldig godt, stod det også i mailen at denne personen allerede var på ferie med familien i utlandet, selv om vi hadde avtalt en call for å gjennomgå den leveransen, så den skal han bare ta fra stranda. Jeg har vært konsulent før selv, jeg vet hvor fælt det er når helger, og kanskje spesielt ferier, spises opp av jobb. Likte personen, syntes det var skikkelig vondt, det skulle gi tilbakemeldingen om at dette her holdt ikke. Men som skjønner, så er vi inne på det og overbringer dårlige nyheter her. Vi tok denne pratene, og vi startet med masse energi, og brukte tid på å høre hvor varmt det var i vannet, og hvor godt det skulle bli med en øl etterpå for hans del, og så videre. Gjennomgikk leveransen da, og jeg så høflig jeg kunnepoengterte fortløpende på feil og mangler, gjennomgående her. Han er enig, og det var god stemning, og så helt på slutten, så sier jeg at jeg er veldig lei meg for at jeg gir deg en sånn tilbakemelding. Jeg håper ikke jeg ødelegger hele ferieoppholdet ditt. Og vedkommende svarte blitt at jeg bare strammer opp de punktene, og så sender jeg over om en times tid. Så han hadde ikke forstått omfanget. ikke sant. Så jeg hadde da latt meg styre da av mitt eget ubehag og pakket den dårlige nyheten alt for mye inn. Og hvis vi husker det Trond snakket om det å bringe dårlig nyhet til litt tidligere, hva er det vi typisk ønsker å få til? Ønsker vi at mottakerne skal forstå innholdet av budskapet, og så vil vi at de skal starte en normal og effektiv bearbeidelse, og så videre. Veldig vanskelig da, når jeg pakker det inn på den måten som jeg gjør. Og hvis det siste er at vi vil at den personen vi gir det dårlige budskapet til også skal like oss eller akseptere oss som en god budbringer, så tror jeg heller ikke jeg fikk det til. Men konsekvensen var at dette kom jo sigende gradvis inn, og dette konsulentmiljøet fikk jo da enda dårligere tid på tampen av ferien til å innrette seg til disse. Og det var min feil.

Har du også feil noen gang eller? 

Jeg bommer hele tiden. Jeg kom på at jeg ikke kan skrive en bok til, og at den skal hete «Flink med feil». Så her er det masse å ta av. Jeg har et eksempel fra min kliniske praksis, og det er et eksempel som jeg skammer meg så fælt over å fortelle. Men siden det bare er oss tre her, så kan det bli litt på likevel. Jeg drev min egen praksis i 17 år, og det var ikke noe reklame. Det var bare via bekjentskaper. Mange leger som jeg jobbet med, sendte med pasienter. Skal du snakke. med en flink fyr, så bare ringer du Trond. Så folk kom med tilliten halvveis etablert. Kom inn, satte seg ned, vrengte sjelen og snakket om vesentlige ting med én gang. Helt fantastisk. Helt fantastisk posisjon å være i. Så var det en dag det kom en fyr som ikke sa noen ting. Jeg møtte han ved utgangsdøra. Jeg hadde kontor rett ved siden av statsministeren der på frogner. Veldig, veldig fint kontor. Møtte han ved utgangsdøra og sa ingenting. Så gikk vi noen få meter inn døra til kontorene og sa ingenting. Jeg prøvde litt sånn småprat, så fint du fant frem og sånne ting, bare ikke noen svar. Så satte han seg ned, og så bare plantet han blikket i meg, og så sa han hvordan kan jeg ha tillit til deg her du sitter på det fancy kontoret ditt rett ved siden av statsministeren? Da ble jeg så perpleks. Dette har jeg aldri opplevd før. Ingen har spurt og bedt meg å legitimere meg, men er du faktisk Trond? Ingen har bedt om helsepersonellnummer. De har satt seg ned og bang, rett på det vanskelige. Så her kommer han og stiller spørsmålet. Så jeg ble så perpleks at jeg bare mistet munnen og mele. Mens jeg tenkte på hva jeg skulle si, så hørte jeg meg selv formulere. Jeg sa «nei, du kan jo google meg da, kanskje», sa jeg. Da la jeg til med litt større selvtillit: Wikipedia er oppdatert, sa jeg. Det er helt idiotisk, det er helt tullete. Det jeg burde sagt da, var selvfølgelig: det er et godt spørsmål. Det er klart du lurer på det, for vi har ikke blitt kjent enda. Hvordan skal vi legge opp samtalen så det blir enkelt for deg å få svar på det du lurer på? Og jeg burde altså brukt enighet og anerkjennelse. Sånn var det med meg. Åh, det er så lett å være etterpåklok. Jo, men det er en fin læring, da. Jeg har ikke gått i samme fella etterpå, hvert fall.

Nei, det er godt. Jeg driver og tar min tredje coachingutdannelse nå, og da driver man og har mentor coaching. Du tar opp en samtale, og så skal mentor høre igjennom. Hun hører jo dette tre ganger, og så kommer hun tilbake og forteller hva du burde ha sagt. Og når hun forteller det, så blir jeg sånn ja, selvfølgelig. Men der og da, i øyeblikket, og det er jo derfor man skal trene, da. For å klare å ta det i øyeblikket, den empatiske varianten, valideringen, lyttingen, alt dette her som dere snakker om, den klokskapen som dere formidler i boken.Men man får det ikke til bare fordi man har hørt det.

Nei, for det er akkurat det du sier som er kjernen i all kommunikasjonstrening. Det er det også, at ting blir selvfølgelig når du får høre hva du kunne sagt, og så er det om å praktisere det, så det blir en vane.

Takk for deling. Dere bjudar på det, skal dere ha. Herlig! Mange av de konkrete rådene i de er like relevante for HR som for ledere. HR jobber jo som kjent med folk i organisasjonen. Men hvis vi tenker på at HR også jobber sammen med lederne og skal støtte lederne, hva er det viktigste HR kan gjøre for å hjelpe ledere til å bli flink med folk?

Ja, det er et veldig godt spørsmål, og kanskje aller mest spennende å høre fra noen som er skikkelig eksperter på HR som fag. Men jeg var også veldig nysgjerrig på det, og selvfølgelig noen tanker om det selv, men rakk å diskutere dette litt med noen flinke folk som jeg kjenner, som tilfeldigvis har masse erfaring fra HR og som også har lest boka, så vi diskuterte blant annet det i forbindelse med noen kaffeprater nå over sommeren, for jeg visste jo at jeg skulle en tur hit. Snakket blant annet med Kjersti Nystad Skeie, som er konserndirektør i Kongsberg Maritime, ansvarlig for blant annet HR der, også Kristin Ruud, som sitter i tilsvarende topplederrolle i Telenor Norge. Og hvis jeg skal prøve å gjengi kort noe av essensen av akkurat det, for det er mye som er viktig, selvfølgelig. Hvis jeg skal velge ut noe, så er det nettopp det at lederstøtte, som vi tar opp i boka, både kan gjøre mye for organisasjonen og for lederne, men kanskje også for HR selv, altså enda et steg fra administrasjon til forretningsutvikling, bygge strukturer som støtter forretningen med dette som utgangspunkt, og at det å forstå og tilgjengeliggjøre konkrete ledeverktøy, da leverer man på noe som er etterspurt i organisasjonen. Og hvis man ønsker mer innflytelse, høyere grad av strategisk relevans kanskje, så er essensen at kraften i å beherske noen av disse tingene, både for egen del, men også det å istandsette andre, blant annet, kan være med på å åpne dører for å være med på det som betyr mest, altså en slags type gateway til å være med på å diskutere ting, utover eget fagfelt, altså være relevant utover bare det rent HR-faglige. Det kan gi økt innflytelse, også en bedre effekt av HR-arbeid, da. 

Ja, og jeg har lyst til å legge til at HR kan gjøre veldig, veldig mye for å tilrettelegge for ferdighetstrening, ved å trene på disse metodene som vi beskriver. Trenger litt kontekst på det, og konteksten er jo i boka, så skriver vi om det å skille sin egen opplevelse fra effekten man ønsker å oppnå, og det å utløse ønsket adferd hos andre. Så her kommer et eksempel på: Jeg jobber for eksempel mye i Hafslund konsernet, og der er HR dypt involvert og veldig, veldig dyktig bestillere. Der er det faktisk sånn at alle ledere er med på et utviklingsprogram, og der inngår denne typen trening alltid i det programmet. Så alle er inne og trener. Eller jeg jobber for tiden med Arva, som er et nettselskap i Nord-Norge. HR er dypt involvert i å tilrettelegge for trening. Du er nødt til å trene i så små grupper da, så du får den oppfølgingen som du nevnte i sted, at du får hyppig feedback på adferden, slik at du lærer å gjennomføre metodene på riktig måte.

Tenker jeg på det når du var inne på dette her, at det at HR faktisk trener selv og velger å delta på arenaer, derfor man får trent på det. HR sitter jo ofte i de aller vanskeligste samtalene i organisasjonen, og det er sånn at du forutsetter, ja, men HR kan det. Men dette er jo et fag, det å kommunisere om vanskelige saker, det å kunne lytte. Mangei  HR som tar en coaching utdannelse, eller at man går lederutviklingsprogrammer, for du trenger å trene på det også som HR-person.

Ja, det er kloke ord.

Ok, vi skal runde av. Vi har snakket godt og lenge Om flink med folk. Her er det noe dere har lyst til å legge til på tampen?

Bare takk, det var hyggelig da, og det var kjempekult. Ja, ja. Mere, mere. Ja, men ok, da skruer vi av mikrofonen her, og så bare fortsetter vi samtalen. Tusen takk for at dere kom. 

Takk skal du ha.

 Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden, og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. Hr-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres.