209: Bli kjent med livet på "hjernekontoret" med Fred-Ragnar Skau-Nilsen

Er du egentlig til stede – eller går du på autopilot?

I dagens episode møter du Fred-Ragnar Skau-Nilsen, forfatteren av boka Oppmerksomhetsledelse. Bli med på en spennende reise inn i hjernens indre kontor og lær hvordan vi kan bli bedre ledere – både for oss selv og andre – gjennom bevisst oppmerksomhet.

Samtalen byr på både humor, refleksjon og praktiske råd – fra mentale tomrom og teknologimestring til hvordan språk, empati og systemisk tenkning påvirker samhandling og ledelse. Og ikke minst: hvordan klare å være til stede i møte med andre mennesker.

Du før blant annet høre om:

• Hvordan oppmerksomheten vår faktisk fungerer – og hvorfor den så lett blir kapret
• Hvorfor vi bør bli venn med vår egen oppmerksomhet
• Hvordan du kan veksle mellom autopilot og tilstedeværelse på en sunn måte
• Hva HR og ledere kan gjøre for å beskytte og styre både egen og andres oppmerksomhet
• Forskjellen på empati og det å kunne empatisere

Dette er episoden for deg som jobber med ledelse, HR, utvikling – eller bare vil forstå deg selv og andre litt bedre.

Vil du lese boka? Besøk oppmerksomhetsledelse.no og få rabatt hvis du nevner HR-podden! 

_________

Om dagens gjest:
Fred-Ragnar Skau-Nilsen er teknologiekspert, bedriftspedagog og foredragsholder. Han har jobbet som konsulent, prosjektleder og personalutvikler i mange år, blant annet i Glasspaper, NHO, Microsoft og Bærum kommune.

Fred-Ragnar har alltid jobbet med å hjelpe mennesker med å kombinere teknologi med mestring, mening og arbeidsglede.  Nå er han seniorkonsulent i Sopra Steria.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

Velkommen til HR-podden. Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach. Og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda. Og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden. Nå sitter jeg hos Mottaket Media i Lillestrøm og skal møte dagens siste gjest og ta opp podcast nummer fem i rekken. Så jeg skal virkelig trene på det å holde fokus og være til stede her og nå med min gjest og med dagens tema. For det er nettopp dette med fokus eller oppmerksomhet da som vi skal snakke om. For Fred Ragnar Skau Nilsen, som sitter foran meg i studio, han har skrevet en bok om autopiloten vår og hvor lett vi mister fokus. En bok om oppmerksomhetsledelse. Og Fred Ragnar, han møtte jeg på en IDG-samling hos Bærum kommune våren 2025. Og for de som ikke vet hva IDG er, så har jeg bare lyst til å henvise tilbake til HR-poddens episode 111 til 121 om Inner Development Goals (IDG).

 På denne samlingen så leste han et av sine egne dikt eller to, tror jeg forresten det var. Og han hadde med seg noen eksemplarer av sin bok Oppmerksomhetsledelse. Og han skriver om temaer som jeg egentlig kjenner godt fra mitt eget arbeid. Han skriver om hjernen vår, han skriver om oppmerksomhet, han skriver om selvledelse. Og så gjør han det på en utrolig fascinerende måte som virkelig fanger oppmerksomheten. Så jeg digger de bildene som jeg fikk opp i hodet når jeg leste boken. Og nettopp derfor har jeg invitert Fred Ragnar hit til HR-podden for å fortelle om. Boken, og kanskje vi får noen av disse historiene fra hjernekontoret som vi kan dele med HR-podden sine lyttere. Så velkommen hit, Fred Ragnar. 

Takk skal du ha.

Du, før vi går i gang, dikt og greier, du er kanskje poet, eller nei da, du er mye mer enn det. La oss bli litt kjent med deg først. Hvem er Fred Ragnar?

Ja, jeg er da 57 år, blitt allerede, og jeg ble en gang utdannet som lærer, Norsklærer blant annet, og da fattet jeg jo veldig stor interesse for språk og poesi. Derfor har jeg også gitt ut en diktsamling. I 2022 er jeg ute. Et av diktene der, er faktisk, begynte jeg på da jeg var lærerstudent. Så det er jo jobbet jeg i barneskolen i Oslo kommune i noen år, på 1990-tallet. Og så begynte jeg. med teknologi i 2000. Da ble jeg ansvarlig både for drift, brukerstøtte og opplæring. Fordi jeg var jo en IT-interessert lærer, pedagog, på et sykehus. Og så har jeg jobbet med menneskers møte med teknologi. I boken min skriver jeg at nå har vi inngått et intenst samliv, alle fleste av oss, et intenst samliv med teknologien. Og jeg har jobbet i over 20 år som samlivsterapeut på det området pleier jeg å si. Jeg har jobbet med teknologimestring. Jeg drev da med å lære opp både sykepleiere og leger og administrativt personale og bioingeniører og alle som jobbet på det sykehuset i bruk av alle de IT-systemene og IT-verktøyene de hadde der. Og så fikk jeg ansvar for prosjekter, og så begynte vi å jobbe med ISO-sertifisering, og da ble det organisasjonsutvikling, kvalitet og metodikk, og så videre. Og så har jeg jobbet veldig mye med kursing, jeg var i en bedrift som heter Glass Paper i syv år. Jeg satt i ledergruppa der, og ledet mange som jobbet med opplæring. Og så har jeg hatt mitt eget selskap i seks år, og så jobbet jeg noen år i Bærum kommune. Og så flytta jeg faktisk til utlandet i et par år, og da kunne jeg skrive bok, så da gjorde jeg det.

Nettopp, det var da du fikk tid til det.

Da fikk jeg tid til det. Og det som var litt fint, var at jeg var medfølgende til min kone som var korrespondent for NRK i USA. Og da hadde jeg ett år som jeg jobbet litt delvis for Bærum kommune, men så det andre året, da hadde jeg ikke noe jobb, og da var det utrolig fint å ha hjernen i jobbmodus, så jeg kunne jobbe med disse tekstene som jeg har skrevet her i denne boka, og bearbeide et langt yrkesliv og masse gode erfaringer, og også noen vonde erfaringer som jeg har plassert i boka, som jeg skriver om i denne boka mi. Jeg har blitt inspirert av de situasjoner hvor oppmerksomheten virkelig er en god ressurs og hjelper oss, og hvor det virkelig fungerer i arbeidslivet, både som leder og som medarbeidere. Men også om de situasjonene hvor vi ikke takler vår egen oppmerksomhet, og hvor det egentlig kan gå ganske galt, nettopp på grunn av uoppmerksomhet. Så det er jo det jeg har skrevet om. Og det som også er interessant, eller som er artig å fortelle om, er jo at jeg har to sønner som har veldig mange ganger gitt meg beskjed om at når jeg ikke er oppmerksom, på hvordan det oppleves. En gang sa sønnen min til meg: «Pappa, jeg føler meg så lite verdt når du ikke følger med når jeg snakker.» Det har jeg ikke glemt. Så denne boka er ganske en ærlig bok, kan du si, eller bygget på ærlighet om når oppmerksomheten fungerer og når den ikke fungerer. Og hjernen min er jo litt sånn som mange mennesker jeg kjenner, litt sånn biljard hue som jeg pleier å si. Det betyr at du kan se for deg at tankene dine ligger veldig fint på bordet der, og så kommer det en ny tanke, og så treffer den de der kulene som var der, og så er alle de borte, som kommer til den nye tanken din. Og litt sånn biljard hue, det kan jeg ha. Og det er vi jo ikke alene om. Så når jeg har holdt kurs da, så har jeg jo opplevd andre mennesker med biljard hue. Så blir vi lett forstyrret da av ting som skjer. Så derfor vil jeg skrive om oppmerksomhet.

Og nå får du meg til å tenke på denne podcast dagen min i dag, for at nå har disse byggearbeiderne som holder på i etasjen under, de har gått hjem, men jeg har hatt en sånn biljardkule som har truffet meg et par ganger. Når plutselig en setter i gang, en borde, og vi sitter her og spiller en podcast. Og da kjenner jeg at da flyr jo min oppmerksomhet av gården, så tenker jeg: hvordan går dette med lyden? Hvordan blir dette? Hva tenker gjesten min nå, og så videre? Du har jo begynt å si noe om det, men hva er din vei inn i dette? Altså, hvordan falt det seg at du ble oppmerksom på oppmerksomhet?

Ja, det er ganske interessant, fordi som pedagog, da jeg har alltid vært pedagog på jobben fra jeg ble utdannet på lærerskolen og jobbet med barn og unge, og så fortsatte jeg da med opplæring og pedagogikk, på med voksende på jobb. Og jeg har sett at den store knapphetsfaktoren, når vi skal lære noe nytt, var jo alltid oppmerksomhet. Og ofte så var det de tingene jeg skulle lære bort, for eksempel en lege som skulle lære hvordan man taksterte, eller hvordan man førte inn i journal, og så videre, og nye måter å gjøre disse tingene på, så var jo ikke det helt kjernen av det de jobbet med, det var jo medisin. Det skulle jo ikke jeg lære dem, det var mer bruk av verktøy knyttet til medisin. Og da var det vanskelig å få oppmerksomhet. Ja, men jeg har ikke tid til dette her. Ja, men du har ikke tid til å la det her prøve jeg jo jeg å si, for det kommer til å stjele så mye tid fra deg hvis du må knote med IT og med PC-en når pasienten er i rommet, og så videre. Så det å få tilstrekkelig oppmerksomhet slik at vi mestrer det vi er mest opptatt av, etterpå, det har vært en utfordring. Og så har jeg også jobbet ganske mye med å hjelpe folk og formidle. Jeg har holdt mye kurs og foredrag selv, og hjulpet folk å lage powerpoints, forberede foredrag og kurs, og innlegg de skulle holde. Og da har jeg også sett at folk er mye mer opptatt av sitt eget budskap og hva de skal ha ut, enn oppmerksomheten til den de snakker med. Så jeg har sett at veldig mange er lite oppmerksomme på andres oppmerksomhet, men også sin egen oppmerksomhe, og  i lederjobben, når jeg jobber med organisasjonsutvikling, så sliter vi med å forstå at vi er avhengig av fange oppmerksomheten til folk. Og så, da jeg bodde i USA, så lærte jeg litt om de negative sidene av å styre andres oppmerksomhet med Maga-bevegelsen og Trump, og han som heter Steve Bannon, blant annet, som var kampanjeleder for Trump i første valget. Han vant, og da skjønte jeg at han manipulerte folks oppmerksomhet. Og rett og slett, det var en maktbruk. Men det har ikke skrevet så mye om i boka, men det har påvirket meg at jeg tenker oppmerksomheten er så viktig, og den må vi håndtere på jobben, vår egen og være andre som leder den.

Ja, for du skriver om det i boka, det å være sjef over egen oppmerksomhet. Hva innebærer det?

 Ja, det er litt interessant, for i det kapitlet så problematiserer jeg også litt den tittelen, for du skal jo være sjef over egen oppmerksomhet. Det som er viktig, er at du ikke lar andre være sjef over den oppmerksomheten din. Samtidig skal vi ikke bare sjefe med oppmerksomheten vår, men vi må ta hensyn til hvordan den fungerer. Så jeg skriver også at kanskje en like god tittel hadde vært «Bli venn med din egen oppmerksomhet». Og hvis du er venn med oppmerksomheten din, så lar du jo ikke andre herske over den. Så det hadde også vært en god tittel. Men oppmerksomheten vår er begrenset, vi er utviklet for et helt ganske annet miljø, ganske andre utfordringer enn de vi møter i dag. Jeg har et viktig kapittel her; jeg starter boka med å si noe om utviklingshistorien vår og si noe om at de siste 300 000 år har homo sapiens eksistert, mens menneskene har gått på to ben i syv millioner år. Sånn at vi har blitt utviklet i et miljø som ikke har noe teknologi, som ikke har fjernkommunikasjon, og det jeg kaller asynkron kommunikasjon, som betyr at du gir meg en beskjed på et helt annet tidspunkt enn når jeg leser beskjeden osv. Så det at vi forstår det at oppmerksomheten vår, den virker på en måte som vi noen ganger synes er litt uheldig i vårt samfunn. Og som jeg skriver at vi har gjort det sånn at det er faktisk mulig for oss å snuble i våre egne framskritt fordi vi har laget oss et samfunn, en teknologisk verden, et miljø rundt oss som vi egentlig ikke er tilpasset til å håndtere.

Men hvordan virker det egentlig, dette her?

Ja, det er det som er så interessant, fordi at vi som mennesker, vi er på en måte tilpasset til å leve i en natur, veldig mye mer ute i skauen eller ute i naturen enn det vi gjør til daglig. Vi er utviklet for ganske mange andre situasjoner, mye mer farlige situasjoner er vi utviklet for å håndtere, mye mer umiddelbare situasjoner, og så videre. Så jeg er veldig opptatt av hvordan hjernen vår virker og hvordan sansene, hjernen og kroppen virker sammen. Og jeg, på en måte, så har denne boka blitt skrevet litt i sånn indignasjon. Jeg er sånn indignert over at vi til stadighet sier at det er noe galt med oss. Det er en bok som er skrevet av en forfatter som jeg egentlig har veldig respekt for når det gjelder hjernes funksjon. Han heter Anders Andersen, eller uskyld, nå husker jeg ikke helt om han heter Madsen eller Andersen. Han er svenske, men han har skrevet, og så sier han «En hjerne i utakt med tiden». Det er en undertittel. Og så sier jeg, det er feil. Hjernen kan ikke være i utakt med tiden, det er tiden som er i utakt med hjernen da. Fordi at vi skal jo ikke forandre på hjernen, det er ikke noe galt med hjernen. Hvis vi har laget oss et samfunn hvor hjernen sliter, så er det jo samfunnet er noe galt med. Vi kan jo ikke si at mennesker er feil, og i hvert fall vi som jobber med mennesker og HR. Så det er litt sånn interessant, synes jeg da. At vi må skru om litt, og vi må ta hensyn til hvordan vi virker. Det er viktig. 

 Du, som jeg var inne på innledningsvis, en av de tingene jeg falt for i denne boken, var jo metaforene og disse her historiene om hjernekontoret, skrivebordet og en litt for flittig assistent. Og jeg har jo spurt om du kunne lese et litt uttrykk fra boken. sånn at lytterne får et bilde på hva dette handler om.

 Ja, det kan jeg gjøre. Det kapitlet heter «Bli kjent med gjengen på hjernekontoret», og da begynner jeg det kapitlet med å beskrive litt om hvordan forholdet mellom korttidsminne og langtidsminnet vårt er. Og det er ganske interessant fordi hjerneforskere mener at kapasiteten i korttidsminne kontra kapasiteten i langtidsminne er som en kubikkmeter sammenlignet med melkeveien. Så de er veldig opptatt av det at vi må ta hensyn til at korttidsminnet vårt har så utrolig begrenset kapasitet sammenlignet med langtidsminne. Så bare tenk på alle de navnene vi kan koblet et ansikt til for eksempel, eller alle ord vi kan, og hvor mange ord et barn har lært når det er fem år. Det er jo helt ekstremt, men hva vi klarer å huske her og nå, hvis du gir meg en handleliste, og hva jeg klarer å huske når jeg kommer frem til butikken, det er så utrolig lite i forhold til hva hjernen vår klarer å fylles med. Så da har jeg sagt litt om det, og så er det et bittelite skrivebord i et uendelig stort kontor, og en flittig assistent. Og da har jeg også introdusert ordet frontallappen, som da er korttidsminnet vårt, og da kan jeg lese derifra:  Frontallappen, eller arbeidsminnet, som er som et lite skrivebord inne på et enormt stort kontor med uendelig mange hyller, skuffer og skap. Dette skrivebordet har en litt uheldig egenskap: Alt du trenger å legge på det, blir borte etter en liten stund, og det skjer helt av seg selv. Rett overfor det lille bordet har du to store vinduer. Det er sansene dine. Oppmerksomheten er den assistenten som har fått jobben med å ta ting som kommer inn vinduene og legge det på skrivebordet. Den kan ikke ta tak i alt som kommer inn. Det har hverken oppmerksomheten eller skrivebordet kapasitet til. Oppmerksomhetens jobb er å sørge for at skrivebordet ikke blir overfylt, og at det som til enhver tid ligger der, er nyttig og relevant for deg. Det er først og fremst skrivebordets eller arbeidsminnets begrensning som gjør evnen til oppmerksomhetsstyring så utrolig viktig for oss. Hvis kapasiteten hadde vært ubegrenset, hadde det ikke vært nødvendig å lese bøker om oppmerksomhet.

 Det er så godt bildet, og hva er det man legger på skrivebordet? Er det de riktige tingene? Men jeg ser at du har litt mer å by på.

 Fordi vi har en assistent til, og det er det som er så interessant, vet du. Og det var den du nevnte helt i starten her, for vi har også en annen assistent som jeg har kalt en ivrig og nyttig assistent, som trenger vennlig hjelp. Hjernekontorets effektive mestringsagent har jeg kalt den andre assistenten vi har i hodet vårt. Innarbeiding av praktiske vaner gir oss det som kalles muskelhukommelse. Vi kan utføre praktiske handlinger uten å belaste hjernen, fordi det er kroppen og musklene som husker hva som skal gjøres. La oss nå hilse på Hjernekontorets andre assistent, autopiloten. Den aktøren er særlig opptatt av å gjøre handlingene våre raske og effektive. Vi trenger ikke å ta i bruk skrivebordet; det vil bare forsinke oss, sier autopiloten. Når jeg får lov til å ta over, kan oppmerksomheten få lov til å ta en pause. Den er ekspert på direkte samarbeid. mellom sansene, følelsene og kroppen vår. Inne i Hjernekontoret tar den imot pakker som kommer inn vinduet og sender dem rett til kroppen og musklene for handling. Autopiloten kan få oss til å reagere spontant og ubevisst på sanseinntrykk og følelser, og den kan i tillegg trenes, så vi kan lære oss nye praktiske og motoriske ferdigheter. Når den skal læres opp, trenger den god hjelp fra oppmerksomheten og skrivebordet i Hjernekontoret mens den lærer, og så videre. Så forklarer jeg litt: når vi lærer noe nytt, hvordan vi først må bruke masse oppmerksomhet. Jeg tar et eksempel bare på at jeg lærer å ta en utskrift når du er ny på jobben, på en ny printer. Etter hvert så gjør du jo dette på autopilot, og da kan du snakke i telefon mens du tar den utskriften. Men første gang du gjør det, blir du helt forvirret hvis noen forstyrrer deg, for du skal vite akkurat hvor du skal trykke og så videre. Så dette synes jeg er en veldig interessant greie, for jeg har jobbet veldig mye med å hjelpe mennesker med stressmestring, i særlig møte med PCén sin. Og jeg har jobbet mye med sånn innboks kontroll, å hjelpe mennesker med å håndtere en overfylt innboks. Og da har jeg hjulpet folk med å kanskje lære seg hurtigtaster for lagring av e-post, og så videre, å være veldig kjapp på ting man skal gjøre på PC, sånn at de ikke bruker mus for mye, og bruker øynene for mye, og ser på skjermen, og så videre. Ha litt innøvde motoriske ting når du går gjennom innboksen, men så skal du stoppe opp da, og så skal du lese e-posten, og så skal du jo følge med på hva som kreves av deg, og litt sånne ting da. Og da har jeg pleid, når jeg har holdt disse kursene og sånn stressmestring, jeg hadde et kurs som het effektivt med lave skuldre, blant annet, som var sånn å hjelpe folk med å håndtere en altfor overfylt innboks, og en altfor tung hverdag når det gjelder oppgaver da. Og da snakker jeg om at det å sitte med innboks, det er som å være en skiskytter på standplass, for du skal få bort e-posten og markere den som lest og behandlet, og hvis ikke du gjør det, så må du gå strafferunder. Og det som jeg synes er interessant, og jeg vil si det også, og det har jeg tatt med i boka, og det er jo når du går og ser på skiskyting, så er det jo så utrolig interessant hvordan en skikkelig god skiskytter er veldig god på det å koble over fra autopilot til oppmerksomhet. I det de legger seg ned på standplass, eller klarer å ligge og skyte, så tar han seg stavene, tar ladegrep, tar geværet av motsatt rekkefølge, og så gjør man alt det helt på autopilot. Og så plutselig så skal vi skyte, da slår oppmerksomheten inn, og den første tingen som oppmerksomheten tenker på er pusten. Puste, og så skal vi sikte. Og da er oppmerksomheten der. Så det der å veksle mellom oppmerksomhet og autopilot, og det er jo det som er så artig med det bildet mitt. Det er jo at da er oppi hjernen til denne skiskytteren, så er det jo sånn at autopiloten er aktiv i det skiskytteren kommer inn på standplass. Oppmerksomheten står stille ved siden av, og skrivebordet er kanskje helt tomt der, fordi den bare skal gå på ski, liksom. Og så ligger den seg ned på standplass, og så har autopiloten og oppmerksomheten virkelig fått et skikkelig godt samarbeid. og sier nå tar jeg over.

 Veldig bra. Kjempekult bilde på det. Det er veldig sant.

 Og så er det jo veldig viktig, de som driver med mentalt trening, da, med skiskyttere, de sier at nå er det viktig at autopiloten klarer å ikke legge de feile tingene på skrivebordet, for hvis du da legger frykten for hva som kan skje, hvis du bomber, på skrivebordet, det skal ikke ligge der nå. Så da må oppmerksomheten gjøre jobben skikkelig bra.

 Veldig interessant. For det handler jo både om hvilke pakker vi tar imot fra vinduet, og så er det hvilke du tar videre og legger på skrivebordet

 Og hvilke du tar liksom helt vekk da når du er ferdig med dem. Derfor reklamerer jeg også veldig for at vi må ha disse hjelpemidlene, sånn som kalenderen. Da så kan vi også ha gode oppgavelister og sånt som gjør at du trenger ikke å ha det på skrivebordet. Sånne ting som du kan like gjerne skrive ned at du skal gjøre.

 For det er veldig deilig når du har skrevet ned noe, så har du litt ferdig med det. Da kan du slippe tak i det. Eller så er det deilig å bare få sendt en mail, og så har du liksom gjort det, framfor å tenke på at jeg skal ringe noen,

 Jeg hadde en ganske morsom opplevelse når jeg skulle hjelpe disse legene, som også var administrative ledere på sykehus. Jeg skal jeg hjelpe dem med stressmestring og oppgavestyring og innboks kontroll og sånn. Og så var det så interessant å se at det systemet de hadde på sykehuset, det var så greit for der kom det opp i timboka hvem de skulle ha, hvilke medisiner fru Andersen gikk på. Det trengte jo ikke de å huske å ha lagret i hodet sitt, så det bare leste de. Så de hadde de et system på. En second brain, som noen kaller det, altså en ekstra hjerne som lå inne i dette datasystemet. Men så, samme leger han kunne gå ut av kontoret sitt, og så kunne se en sykepleier Liv gå forbi, og så tenker jeg, oh medarbeidssamtalen, den skulle jeg ha tatt. Den hadde jeg glemt. For han hadde ikke noe bra system på det da. Men den pasienten, det var jo hvilke medisiner fru Andersen gikk på. Det skal ikke jeg huske. Hun kan jo dø hvis jeg gir henne feil medisin. Så da belastet han ikke hjernekontoret i det hele tatt, men han brukte disse hjelpemidlene helt riktig. Det er jo veldig fascinerende.

 Ja, det er veldig gøy. Det er jo nettopp det, for når vi har fått det inn i kalenderen, når vi har fått plassert ting og sånn, så kan du slippe bli taket av. Jeg jobber jo parallelt med veldig mange forskjellige lederutviklingsprogrammer, eller ulike kunder, og jeg kan jo ikke huske på disse hele tida. Så det å få skrevet ned og ha en dreiebok, og ha en veldig detaljert beskrivelse på det vi ble enige om i møte, så jeg kan være trygg på at når jeg legger det bort, så trenger jeg ikke kikke på det for neste gang jeg møter med den kunden.

Men da vet jeg at vi har kontroll. For det skapte vi sist vi var sammen.

 Ja, det er nettopp det. Og når du da møter den kunden neste gang, så kan du si at alle de andre kundene, de er jeg ikke bekymret for, så jeg trenger ikke å belemre det skrivebordet mitt med noen sånne bekymringer for at jeg husker ditt, jeg husker datt, og så videre. Så det er så mye lettere å rydde det skrivebordet, og så er du helt klar når du skal møte den nye kunden. Eller vi som er ledere, da, møte neste medarbeider.

 Men det er jo systemene som redder oss der. Du vet at det er orden på hjernekontoret. Det er orden i hullene. 

 Ja, og forstå begrensningen på det skrivebordet, da. fra tallappen da.

 Veldig kult! Hvorfor er dette med oppmerksomhet så viktig for oss?

 Det er jo det som jeg skriver i boka. Det er det som avgjør hvordan vårt møte med verden blir. Det er ganske interessant. Du kan se noe, og så kan du overse noe annet. Og det at hodet vårt fungerer sånn som det fungerer, det gjør at hjernen og oppmerksomheten er utrolig selektiv. Så det er så mye vi ikke får med oss, og det synes jeg er veldig spennende. Og der har jeg skrevet ganske mye om dette med personalbehandling. Dette er jo for ledere, men denne boka kan veldig godt leses av de som har et lederansvar, men også de som skal jobbe med ledere, med HR og med personalmontering. Og de som jeg som jo nå jobber mye som prosjektleder og som konsulent og veileder. Men det som er interessant, er dette med observasjon. Jeg kaller jo for observasjonskompetanse i boka. For vi legger, etter min mening, for mye vekt på forståelse og for lite vekt på observasjon.

 Ja, hva legger du i det?

 Det er sånn at jeg er så opptatt av å forstå deg hvis du snakker med meg. Så jeg kjenner meg utålmodig etter å kunne si «Ja, jeg skjønner. Nå forstår jeg hvordan det var det.» Og så er det egentlig litt motsatt, for hvis du er god på å holde tilbake den forståelsen, da er du bedre på å samle inn alle inntrykk som kommer. Så jeg har jo en morsom påstand å si at de som virkelig er empatiske, de er ikke forståelsesfulle, men de er forståelsestomme. For jeg skjønner ikke hvordan du har det, derfor må jeg spørre. Og da viser jeg empati. Så jeg er litt opptatt av det at vi sier at vi ikke bør være så opptatt av å være empatiske, men å empatisere. For en som empatiserer, og det begrepet er jo noe vi bruker når vi jobber med design. Det er ganske interessant, tjenestedesign og produktdesign. For da må du empatisere med den som skal bruke tjenesten eller produktet. Du må sette av tid, krefter og energi på å finne ut hvordan brukeren av dette produktet, eller hvilke behov har denne brukeren. Og å empatisere er aktiviteter vi bestemmer oss for å gjøre, mens empati og å være empatisk, det er jo veldig ofte et leite tjeneste å tenke at ja, men det er sånn du bare har det, liksom. Du bare er empatisk. Ja, jeg er ikke så empatisk, jeg, så jeg har en annen lederstil jeg, kan en leder si. Ja, men hvis du hadde vært for lav, da spør jeg, da, hvis du er for lav, og så skal du opp på en hylle og hente noe. Si at du jobber i skobutikk, da kan du si, nei, men du får ikke den skoen, for jeg er så lav jeg skjønner det. Nei, da finner du jo noe å stå på. Og hvis du synes du har for lite empati, så er det jo, ja, men da må jeg bruke mer energi på å spørre, da, og på å empatisere. Ikke sant? 

 Det er ikke når du er der noe du gjør.

 Ja, empatisere er viktigere enn å være empatisk. Og hvis du, hva kan jeg si, trøsten for den som føler at man er for lite empatisk, trøsten er å si at måleter ikke være forståelsesfull, men forståelsestom. Men du må jo selvfølgelig være interessert, da.

 Så det merkes jo ikke om du er empatisk inni hodet ditt, men det merkes om du empatiserer.

 Ja, det var jo veldig. Kan ikke du si det en gang til, de tre?

 Å, jeg må si at det har noen følelser, tanker og adferd. Ja. Men vi tror at intensjonen virker, men den gjør jo ikke det. Det er jo adferden din. Ja. Det er jo det som merkes. Det er det som har effekt.Ja, derav empatisere, ikke hva du er. Ja. den boka skal jeg lese. 

 Men hele poenget er jo det at det som kommer inn i det hjernekontoret, der kan vi gå glipp av så mye. Og hvis jeg er veldig opptatt av det og forstår hvis jeg hopper tilbake til dette, mente jeg min påstand var at vi er liksom for ivrigheter forståelse. Og ikke så ivrigheter observasjon. Så er det nettopp det at hvis jeg bare er helt åpen og så sier jeg at dette må du forklare meg nærmere. Hvordan opplevde du dette møte eller den situasjonen, eller den mestringsopplevelsen, eller kanskje mangel på mestring? Hvordan opplevde du dette? Forklar meg nå hvordan dette var. Så det å dvele mer der enn å gå rett over og si ja, jeg skjønner, jeg. Da får man, for det første så aktiverer man jo den andre mer, ikke sant? Men hvis vi er tilbake på vårt eget hjernekontor, da får vi mer, bildet blir mer komplett før vi begynner å forstå. For det er veldig ofte, og dette er jo mine smertelige erfaringer som jeg har hatt som leder også, når det ikke har funket. Så er det sånn: åja, jeg misforstod deg ja. Vi snakket forbi hverandre, sier jeg. Det sier vi ofte, ikke sant? Åja, jeg forstod ikke det, skjønner du. Ja, men hvorfor forstod du ikke det da Fred-Ragnar? Kan jeg si til meg selv etterpå. Det var fordi du ikke følte med i timene, skjønner du. 

 Så hva skjer da i praksis på hjernekontoret? Tar du imot feil pakke da, eller hva? Og så er jeg så opptatt av å gå og hente hvis vi snakker om disse.

 Ja, la oss ta det inn på kontoret, så jeg får klare å se det. Hvis vi ser for oss disse skuffene og skapene med kunnskapen jeg har, så er jeg så veldig opptatt av å gå og hente noe. For dette kan jeg nå, vet du. Det du sier.

 Du har ikke tid til å ta imot pakke, for du er ute og henter.

 Nei, jeg skal hente mine egne ting som jeg skal legge der også vet. Og jeg har jo jobbet mange år som konsulent, enda mer som rådgiver og konsulent enn som leder også. For kunden har jo betalt penger for at jeg er så klok. Så da må jeg i hvert fall vise at det er noe verdifullt i disse skapene mine, altså i langtidshukommelsen.

 Det er et utrolig bra bilde på det når du begynner å forklare det sånn. I hjernekontoret så blir det så tydelig hva du.

 Så det er så interessant, og det snakker vi masse om i Sopra Steria også, der hvor jeg jobber. Det har jeg kanskje ikke fortalt ennå, men der jobber jeg da. Jeg er konsulent i Sopra Steria nå. Vi snakker masse om det fordi vi er så fulle av kunnskap. Hvor stadig nyansatte som er nyutdannet, det er veldig morsomt. De er helt proppet full av kunnskap. Og så skal de da ut til kundene sine, og så skal de yte. Og da blir vi jo veldig sånn, ja, nå skal jeg vise at den fakturen som vi kommer til å sende nå snart, at den er mye verdt, altså så nå skal jeg liksom pøse på med kunnskap. Men så glemmer vi at hvis oppmerksomheten blir borte i det løpet der, klarer vi jo ikke å gi det som kunden trenger. Så det å si nei, og da kom vi jo inn på det begrepet som jeg egentlig har litt sånn ambivalent forhold til, som heter mindfulness. For i boka så bruker jeg ordet oppmerksomt nærvær eller bevisst stedeværelse, og jeg er ganske bevisst på å ikke bruke sånne engelske uttrykk. Som jeg skriver også i HR-faget, så har jeg lært meg at stadige språkbytter kan virke fremmedgjørende. Så jeg er litt bred for sånne engelske ord. Men det handler jo litt om det, og det er jo en fyr da som heter Jon Kabat-Zinn, som er jo en veldig fin fyr som snakker om hvordan vi kan bruke beviste stedeværelse både til stressmestring og i jobbsammenheng, og som ledere. Han snakker om det å ha et helt åpent nybegynnersinn i møte med de menneskene eller situasjonene vi er i, Og på hjernenkontoret er det å si ok, jeg skal vente med å gå i skuffer og skap og hente. Nå går jeg hit som en nybegynner. Nå møter jeg deg som en nybegynner. Når jeg har praktisert dette, og man blir jo litt ivrig på det når man skriver om det, så har jeg begynt å gjøre det med familiemedlemmer også. Nå leker jeg at jeg ikke har møtt deg før, kan jeg si til min sønn, Jeg sier jo ikke til han, men jeg sier det til meg selv. Nå ser jeg for meg at jeg ikke har møtt deg før, og så hører jeg på det du sier som om det var første gang du fortalte meg om jobben din eller stedet ditt. Eller til og med kona, kan du si sånne ting, eller tenke sånn om det. Det hjelper så utrolig å ha sånn nybegynnerskinn i møte med de menneskene du møter. Så kan du bare vente litt. Så henter du jo frem alt det du vet og alt det du kan om vedkommende, om fag. Og om det der lille øyeblikket hvor du venter, hvor du er mer til stede i samtalen. Det er så utrolig viktig. Løfter både deg selv og din samtalepartner, og samtalen, på et nytt nivå. Nybegynnerskinn som man sier, åpen. Selvfølgelig, da det som er kanskje det viktigste når vi snakker om bevisst etterfølgelse, det er ikke vurderende, ikke dømmende tilnærming.

Så dette er jo ting som høres så lett ut i teorien, men det er jo ikke lett i det hele tatt. Fordi at når du sitter og snakker, ikke sant, så får jeg masse assosiasjoner og tanker og så er det liksom å tilbake her, å tilbake her. For da sitter du og tenker på hva du har lyst til å si etterpå. Og da har vi jo forsvunnet litt allerede. Da har vi begynt å fylle opp dette skrivebordet, da.

 Ja, ja, det er så interessant. For det er jo det å ha det skrivebordet så tomt som mulig når du lytter. Og det er ganske vanskelig. Og på en måte kan vi ta det som et kompliment at det er så vanskelig, for vi er så kloke, vi har så mye kunnskap. Så det er jo fint på en måte, for det hadde vært det motsatte hadde vært ille hvis ikke det var noe vanskelig.

 Jeg fikk en sånn assosiasjon når du snakket om det med konsulenter og når de er nye og så vil du gjerne vite seg alt du kan. Men jeg tenker at det er noe med erfaring også; når du har vært i game ganske lenge, så begynner du å kjenne deg trygg på at du finner de rette skuffene. Ja. Så det er litt lettere å være 100, i stedet for jeg vet at nå skal jeg bare se hva du har å komme med før jeg skal gå og leite i en skuffe jeg vet hvor det er uansett.

Det var veldig bra om vi skulle skrevet sammen, det skulle jeg hatt med, for det var et veldig viktig poeng. At den, så vi skal jo ikke underkjenne erfaring og kunnskap, men det å være trygg på den kunnskapen. Og jeg har litt orden også i det der skapet av. Så det er ganske interessant og noe som jeg er veldig opptatt av, også er jo at vi kjenner oss selv ganske godt. Jeg har den der inndelingen i fire, når vi skal på en måte se hvordan min oppmerksomhet naturlig vender seg. Hvis jeg tenker på meg selv som leder eller rådgiver, eller som konsulent, så er det sånn at noen er veldig opptatt av fremdrift, og de er veldig sånn handlingsorienterte. Andre er mer opptatt av kanskje det mellommenneskelige, at så lenge du har det godt, så kommer du til å yte hvis jeg er lederen din. Eller så er det de som er opptatt av mening, og liksom den høyere himmel, som vi gjerne sier, over det du driver med. 

Det er en sånn Ingebrigtsen. Jensen seg folk må vite hvorfor de går på jobb. Og så har du de som er veldig opptatt av at alt skal være riktig og ordentlig. Dette med å ha disse fire metaforene på bedriften og jobben din. Du har jungel, det er liksom det sterkeste, og det vi må ha gjennomslagskraft, og så videre. Du har tempel, det er liksom hva er viktig og hva er purpose, som vi sier på nynorsk. Altså, hva er det meningen med det vi driver med? Og så er det mennesker, det mellommenneskelige. Og så er det, og da ser vi på bedriften eller jobben som en familie. Og så er det det å se på jobben din som en fabrikk. At liksom nå er det bare vi har riktige systemer her, så blir det bra, liksom.

Også hvis vi kjenner oss selv litt, og jeg jobber jo masse med ingeniører som kanskje er litt sånn fabrikkorienterte, men jeg har jo jobbet masse med folk også som er veldig spirituelle, eller sånn veldig glad i å bli inspirert, og som er litt mer sånn tempelorientert, kan man si. Og så de som er veldig sånn gjennomslagskraftorientert. Og jeg har jobbet i barneskolen også, og det er jo mange som er veldig opptatt av det mellommenneskelige, og liksom familietankegangen på jobben. Også hvis vi kjenner oss selv litt, så vet vi hva vi veldig ofte overser. Ikke sant? For da vi, hvis jeg tenker at hvis jeg tenker sånn at hvis alle bare har det bra så blir det bra. Hvis alle føler godt, så blir det bra.

 Så glemmer jeg at noen ganger må vi skjære igjennom, eller glemmer at her må vi ha litt struktur, faktisk. Det er det som er løsningen her. Eller så er det det at nå må alle se en høyere eller en større mening bak det vi driver med, for at vi skal komme videre. Men det at vi skjønner at de tingene som kommer inn i dette hjertekontoret, mine styrker og min erfaring og min kompetanse, den kan få meg til å lett overse noen av de pakkene som kommer inn som er kjempeviktige nå.

 Så derfor må vi ha kontroll på oppmerksomheten vår.

 Vi kjenner godt hvor vi veldig ofte glipper. Hvis du sier jeg fikk ikke med meg det at du var lei deg, så sier jeg. Jeg var så opptatt av at det skulle bli ferdig med denne jobben, jeg skjønner du. Også går vi fri som ledere, så jeg skjønner at jeg fikk det ikke med meg. Så du har ikke et ansvar for det altså, å forholde deg til det? . Jo, det har du. Og det er jo oppmerksomhetsstyringen vår; den har vi et ansvar for selv. 

 Det er veldig spennende, og for dette er jo noe som kan trenes også, og det merker jeg veldig godt når jeg begynte å ta coaching utdannelses så plutselig begynte jeg å fange mange flere signaler og lytte på en helt annen måte. Så jeg tror at det var mye jeg ikke fikk med meg før, som plutselig. jeg da kanskje jeg åpnet et nytt vindu, rett og slett, og begynte å se andre ting. 

 Enda et godt bilde, det beriker det bildet med hjernekontor.

 Ja, jeg er veldig glad i denne historien din; det gir sånn mening. Du snakker også om verdiene av mentale tomrom i boken. Ja, hva er det for noe? 

 Nei, det er jo det at det er stille rundt oss og i oss, da. Også er det jo, det er jo ganske interessant, det der med sosiale medier og det som skjer på telefonene våre. At det er sånn dopamintryggende ting. Det som er veldig interessant med det, er at vi føler at vi slapper litt av når vi Du har sikkert scrollet på sånne Instagram Stories og shorts på YouTube og sånn. ikke sant. Og så TikTok, ikke sant? Så kommer det nye igjen også. Og for meg så kommer stadig de der, de som driver med sånn å hoppe fra sånne høye fjell og sånn, de kommer veldig ofte opp på min, da.

 Nei, det kommer ikke på min. Jeg har veldig mye katter og sånn, jeg. Ja, det får jeg også. Og så synes vi det er så fint, på en. Og så føler vi at vi slapper av. Men det som da ikke har skjedd, er den ordentlige mentale avslapningen. Vi har ikke slappet ordentlig av. Og så tror vi at vi har gjort det på en måte. Og det er jo det som skjer med disse duppedittene våre, for den digitale mestringen handler veldig om å begrense teknologiens påvirkning på oss. Ikke sant. Og derfor så sier jeg jo det at vi. Altså, stilheten. Eller hvor ble det av stilheten? Og det som er ganske interessant, er jo dette med å sitte i baksetet på en som jeg tar et eksempel på. For da jeg var liten, så hadde vi jo ikke en sånn smarttelefon som vi satt på og skrålet på i bilen, eller vi hadde ikke skjerm på nakkestøtten til den som satt foran. Og da satt vi og så ut av vinduet, og så var det litt sånne monotone bevegelser, sånn trær som for forbi eller bygninger. Og da fikk hjernen en veldig, veldig viktig avslapping, avkobling. Og det er veldig interessant å se at vi får det på en måte ikke så godt til lenger som vi fikk før, fordi at og det er jo det som er min påstand i boka når det gjelder dette med evolusjon at vi har en underutviklet i forhold til det vi har et bo for i dag så har vi en underutviklet evne til å passe på at vi får mentalt videre.

 Vi har også, hvis vi ser tilgangen på mat, så har vi en overutviklet evne til å passe på at vi er mettet, ikke sant? Fordi vi har snudd samfunnet på hodet, eller omgivelsene våre på hodet. I gamle dager så trengte vi ikke å bruke noen energi på å få mental ro. Nei, så det har vi ikke. Evolusjonen har ikke trykket oss, jeg snakker om evolusjonstrykk i boka, den har ikke trykket oss i retning av å passe på at vi får mental ro, så har den heller. ikke trykket oss i retning av å passe på at vi får lite mat eller lite sukker, fordi vi var jo utviklet i et miljø hvor det var mangel på mat og sukker. Ja, ikke sant? Og dermed sitter vi nå og tar piller.

 Det er ganske interessant, og Osempic også. Også hva heter det? Altså psykofarma, vi tar piller for å roe ned hjernen og for å dempe sulten, ikke sant? Og det er jo fordi samfunnet vårt trigger noen andre egenskaper enn de vi har blitt utviklet. Det er veldig interessant

Dette kunne vi nerdet videre på, men jeg har lyst til å bevege meg over i dette med andres oppmerksomhet, for vi har snakket mye om egen oppmerksomhet, men kan vi påvirke. andres oppmerksomhet.

 Ja, det kan vi. Det som er viktig, er for det første å være oppmerksom på andres oppmerksomhet, for det er jo det som jeg synes er litt interessant. Når vi har så veldig mye på hjertet, så blir vi så opptatt av hva vi skal få ut, ikke sant? Og et viktig slagord, kan du si, når vi kommer til den delen av boka som handler om å styre andres oppmerksomhet og dette med kommunikasjon, så handler det jo om å si at budskapet skal ikke ut, det skal inn. Og når vi kommuniserer, så er det så utrolig viktig at vi spør, og vi er nysgjerrige på hva du oppfatter nå. Og der kommer jo denne lærerbakgrunnen min inn. En ting som jeg ikke fortalte, men det var jo det at jeg ble utdannet lærer, jobbet som lærer på 1990-tallet, og rett før jeg begynte i Sopra steria, hvor jeg jobber nå, og det var ikke lenge siden jeg begynte der, for det var november i fjor at jeg begynte der. Men september og deler av oktober i fjor, så jobbet jeg som lærer i ungdomsskolen igjen. Og det var første gang jeg hadde jobbet i ungdomsskolen etter så veldig mange år, for 2000 slutta jeg i ungdomsskolen, eller i skolen. Så da, 24 år altså, siden jeg hadde vært i skolen som lærer. Og da, det som er så interessant, da skjønner jo jeg at som lærer så må du tenke sånn. Da fikk jeg åttende klasse,  åttende, niende og tiende jeg var i ungdomsskolen. Og hvordan de da kommer inn fra storefri, og vi skal samle oppmerksomheten. Jeg skal lede oppmerksomheten til 24 13-åringer eller 14. Og hvordan gjør jeg det? Jo, da må jeg gjøre noen grep for å samle oppmerksomheten. Og da brukte vi faktisk en sånn liten bjelle, og litt sånne konsentrasjonsøvelser. Sånn check-in, som vi kaller det, check-in øvelser. Og det funker egentlig utrolig bra. Og se for deg et møte da på jobben. Og det å ha gode sånne check-in øvelser, Jeg har skrevet om de i boka. Der står det noen eksempler på sånne check-in øvelser. En enkel øvelse, det er å skru av powerpointen eller skru av det du har på veggen bak deg. Bare stenge den, og så snakke og se folk i øya. Og så får vi en helt annen oppmerksomhet i noen minutter, og det har liksom dynamikk i møtene, ikke sant? Det er et eksempel. Og vi kan gjøre forskjellige sånne check-in øvelser. Det er et eksempel på ting man kan gjøre for å lede andres oppmerksomhet. Og det er jo sånn her og nå, men jeg tenker også på dette med språket vårt. Og språket vårt har utrolig mye å si for hvor godt vi lykkes med å lede andres oppmerksomhet. Og da snakker jeg om det vi kaller for et kongruent språk. Jeg vet ikke om du kjenner til begrepet kongruens i kommunikasjonen.

 Du kan gjerne forklare det.

 Det handler rett og slett om at det du tenker inn i deg, det er samsvar med det som sies. Det må ikke være identisk nødvendigvis, men det skal være et samsvar. For hvis det ikke er et samsvar, så merker folk det, og da gir du fra deg muligheten til å lede oppmerksomheten til folk. For da tenker de at hvis du for eksempel sier sånn at du er ikke sint, og så ser alle på deg at du er sint. Eller hvis det er tydelig at du er misfornøyd med en annens ytelse i en eller annen jobb. I boka har jeg et eksempel på et møte. som blir veldig rotete og ustrukturert. Så ser vi for oss at du er lederen til denne personen som leder dette møtet, og så skal du gi denne personen en tilbakemelding om hvordan møtet kan bli bedre og så videre. Og den første møtelederen sier til deg at; dette gikk bra, synes du ikke? Og så skal du gi henne en tilbakemelding. Og hvis du da sier sånn: jo, da, jeg synes du er veldig flink, og så pøser vi på med veldig mange ord med sånne dempere. Jeg synes kanskje du skal være litt mer sånn neste gang, ikke sant? Og så skjønner vedkommende at her holder du noe tilbake når du snakker. Da klarer du ikke å lede oppmerksomheten til denne personen heller. Fordi da begynner den å tenke på noe annet enn det du sier. Og det er utrolig viktig. Jeg har et eget kapittel om dette med det muntlige språket, jeg snakker om hvordan vi kan unngå med for mye dempere og bomullspråk, hvordan du kan unngå det vi kaller for eufemismer, det at alt er en utfordring. Det finnes ikke problemer, alt skal kalles utfordring, for eksempel. Den type situasjoner som gjør at språket blir mindre tilstedeværende. Du skaper en avstand mellom deg som person og situasjonen gjennom å forkludre språket ditt. Og så har vi selvfølgelig moteord som jeg kaller det, og det som vi kaller for buzzwords på engelsk, at du bruker for. mye av det. Så jeg har noen sånne språklige gode råd. Så dette var jo noen eksempler på hvordan du faktisk kan styre andres oppmerksomhet. Og så kommer det mer om det i boken. Mer om det i boken.

 Men det er særlig dette med hva vi gjør i møte med folk. Og så har vi jo dette med blikk kontakt og alt sånt. Kroppsspråket ditt når du snakker med mennesker, men også dette med språk. Jeg har også dette med mer over tid, det at hva vi fokuserer på, hva jeg legger min oppmerksomhet på kan styre din oppmerksomhet også. For hvis jeg er opptatt av fremtidig ønsket adferd, da klarer jeg å lede deg. Men hvis jeg klager på fortidens adferd hos deg, da blir jeg mye dårligere til å lede oppmerksomheten din. For da begynner du, eller min medarbeider, å tenke: han liker meg ikke. Og så begynner du å gå på relasjonen, i stedet for at dette handler ikke om hva jeg tenker om deg. Dette handler om hva vi sammen skal gjøre for å få en bedre ytelse neste gang.

 Det får meg til å tenke på når jeg trener ledere i coaching, så bruker jeg ofte å snakke om: hvis vi skal trene på hvordan vi skal få til noe, hvordan vi skal lykkes med noe, så må vi fram og se på det målet først. Vi må se hvor vi skal. For ofte så utforsker vi problemet, og så: hvordan skal vi få det til? Vi har ikke gått frem og sett på hva vi skal få til en gang. Så vi må få tegnet opp det bildet, og da er det mye lettere å coache noen på veien dit. Og igjen, det er oppmerksomheten. For da har vi oppmerksomhet på løsning, i stedet for oppmerksomhet på problemet.

 Og jeg har jo en ganske grundig gjennomgang av det vi kaller for formativ kontra normativ vurdering. Og det er en dømmende og veiledende vurdering. Fordi at hvis du spiser en suppe, og du er restaurantanmelder, du sitter på en restaurant og spiser en suppe, så skal du gi en karakter i avisa, da er du normativ. Hvis du er kjøkkensjef, og så har du en lærling, og så smaker du på suppa, og så sier du: ha litt mer salt i den suppa, eller ha litt mer krydder. i den suppa da er du formativ. Og det er ganske interessant, fordi at hvis medarbeiderne våre da opplever oss som normative, at vi blir bedømt som medarbeidere, altså hvis medarbeidere opplever seg bedømt i veiledningen eller i vurderingen og ikke veiledet, så da sliter vi.

 Og dette handler også om å lede oppmerksomheten, det er det som er så interessant, fordi at hvis du klarer å være veiledende, så er det lettere å lede oppmerksomheten framover. Fordi at hvis du begynner å lede oppmerksomheten bakover, så begynner oppmerksomheten å surre med andre ting også. Og særlig dette er jeg likt, ikke sant? For da er du tilbake igjen til hvor vi kommer fra og hvordan hjernen vår fokuserer på at vi må være en del av flokken. Vi trenger å bli akseptert; dette er et grunnleggende menneskelig behov, derfor er vi så opptatt av det. Og jeg skriver jo til og med; jeg diskuterer litt med Maslow, for Maslow sier at vi trenger mat først, og så fellesskap etterpå.

 Men så sier jeg at oppmerksomheten har utviklet som om det var omvendt, fordi for å få mat i mange millioner år, så måtte vi finne noen å skaffe mat sammen med. Så det kom faktisk først. Du, nå ser jeg litt på klokka, for jeg flyr her. Jeg tror vi runder av HR podden snart, og så kan vi bare prate videre. Så dette er veldig gøy. Vi tenkte at vi skulle gå inn på dette med HRs rolle i forhold til oppmerksomhet. Hvis du skulle gjøre tre gode tips til HR, basert på det du skriver om i boken, ja, og det som jeg ikke har snakket så mye om i dag, eller jo, jeg har snakket mye om det, og det er teknologi. Men la oss ta det første først.

 Oppmerksomheten er en begrenset ressurs på jobben, og den er verdifull, akkurat som penger er. Og jeg tenker at finansavdelingen, eller økonomiavdelingen, de er veldig opptatt av penger, og de blir lyttet til. Har vi ikke nok penger, så kommer vi ingen vei. HR bør se på sin rolle veldig likt som økonomi, men med de menneskelige ressursene. Har vi ikke nok menneskelige ressurser så kommer vi ingen vei. Akkurat som økonomiske ressurser. Og oppmerksomheten er kanskje den aller mest sårbare og viktige ressursen vi har. Så jeg foreslår til og med at vi har et oppmerksomhetsbudsjett når vi skal sette i gang prosjekter. På samme måte som vi har økonomisk, fordi har medarbeidere nok oppmerksomhet til dette prosjektet nå. Hvis svaret er nei, så venter vi litt. Vi må samle oppmerksomheten.

 Ja, for vi har ofte mange ting vi setter i gang så tidlig, og det blir datt i alle endene. Og jeg tenker at HR skal være den vakt bikkja som sier at oppmerksomheten vår er begrenset sammen med kommunikasjon de som jobber. med intern kommunikasjon. Og jeg synes at det er litt trist på en måte, for de som jobber med intern kommunikasjon, er ofte litt for mye påvirket av reklamen. Og reklamen, de er opptatt av redundant kommunikasjon fordi de bare pøser på. Mens vi som jobber med mennesker, vi skjønner at det hjelper ikke å bare pøse på med informasjon, for da blir det for mye for oss. Og det synes jeg HR skal ta som et ansvar. Så det er første rådet: Ta det virkelig på alvor at vi som jobber med menneskelige ressurser, vi må målbære den sannheten, for det er jo faktisk en sannhet at oppmerksomheten vår er langt mer begrenset enn vi liker å tro.

 Og den andre tingen det er at jobbmestring er lik teknologimestring i 2025. HR og teknologi må henge veldig godt sammen. For det å styre mennesker, det er å styre hvordan menneskene, eller å forvalte menneskelige ressurser, er vel et bedre ord å bruke. Er å forvalte hvordan mennesker håndterer teknologi. I veldig stor grad er det det. Og et bilde jeg har på teknologimestring, er dette med styring av hesten. Det er litt interessant og litt morsomt, men hesten er jo også et hjelpemiddel. Det var det i slutten av bronsealderen, så temma vi villhestene i verden. Og da fikk vi et kjempestort, kraftig dyr som vi skulle styre. Da barna var små i sånne samfunn hvor hesten var veldig viktig, altså vikingene hadde det sånn. Veldig mange kulturer rundt i Europa, så var hesten utrolig viktig.

 Da barna var små, lærte de å ride, en gang. Det å stille en hest, det å styre en hest, det var så viktig. Så det var en del av barnelærdommen. Det var utrolig viktig å vite når du skal gå ned av denne hesten, og når du setter fra denne hesten, hvordan passer du på at den ikke stikker av, og så videre. Og akkurat det samme må vi gjøre med teknologi. Vi må tenke så grunnleggende er kompetansebehovet når det gjelder møte med teknologi, at vi må lære det fra vi er veldig små, og da skal vi styre teknologien. Sånn som vi måtte styre hesten, for den har en vilje. Det er det som er så interessant. For noe som vi får til kunstig intelligens, så har den vilje, akkurat som en hest har vilje å styrke, for den vil dra oss i en retning.

 Og vi må være sjefen over teknologien, så ikke la oss bli styrt av den. Sånn som vi gjør nå, litt med algoritmene og hvordan de klarer å fange deg og klarer å styre. Ja, nurturingen. Og grunnen til at jeg sier dette til HR, er jo fordi at jeg mener at her må HR ta litt ansvar, fordi jeg har opplevd at veldig mange HR-folk har vært litt fremmed for teknologi, og så har de vært litt mer teknologiskeptiske. Men det kan jo ikke være, for teknologien har jo kommet for å så, vi må være forkjemperen for teknologimestring. Og det er jeg et langt kapittel om. Ja, det blir det ikke nå. Det får bli en annen gang. Ok, det var nummer to. Det var nummer to, og den tredje er jo dette som jeg kaller for systemisk tenkning, systemforståelse og helhetsforståelse.

 Det at vi forstår at resultater skapes et annet sted enn hvor de hentes ut. Og det er ganske interessant, det der at jeg snakker jo en del om meditasjon i denne boka. Og hvordan kan meditasjon gi deg mer gjennomslagskraft på jobben? Det er veldig rart å si, egentlig, at det kan det, hvis man tenker sånn enkelt på det. Det å sitte ned og kjenne på pusten, det kan gi deg mer gjennomslagskraft. Veldig rart, ja. For å forstå det, så må man ha systemisk tenkning. Man må skjønne at det begynner i en helt annen ende. Men det er jo det samme som å si at hvis du sover veldig godt, så løper du fortere. Du gjør det, og det er jo på en måte noe av det samme. Meditasjon handler om å finne bremsepedalen.

 Det er ikke helt linjert, det med soving og løping, altså.

 Nei, det var bra du sa. For det er jo ikke det eneste som skal til for å gi mer gjennomslagskraft på jobben. For det er jo superviktig. Det er jo ikke det eneste, og det er jo det som er hele greia med systemisk tenkning. Det er at en ingrediens på den ene enden av årsaks rekken fører til noe i den andre enden. Men du må ha flere ingredienser, eller flere tråder. Så det er veldig helhetstenkning, egentlig. Du ser hvordan ting påvirker hverandre, hvordan alt henger sammen med alt. Vesentlig i forhold til det du sier med å være oppmerksom på oppmerksomheten i organisasjonen, at vi ikke skal gjøre for mange ting samtidig. Hvordan ting påvirker hverandre, gjensidig.

 Og jeg sitterer jo Finn aamodt, han som er treneren til sønnen sin, Kjetil André Aamodt. Han fikk masse gull i Alpine til Norge, og i OL og VM. Og så blir han spurt i et intervju: Du er jo resultatorientert, fortell litt om hvordan man er da. Og så sier Finn Aamodt; nei, det er jeg. Jeg er mestringsorientert. For mestring gir innsats, gir prestasjoner, som igjen gir resultater. Så da har han årsaks rekken, han begynner i en annen ende. Og det er på en måte den helhetstenkningen. Og hvorfor sier jeg det til HR-folk? De tenker jo helhet, ja. Men mitt poeng er at i 2025 så er det så mye teknologi. Verden og jobben vår er så komplisert. Og da trenger vi helhetstenkning. Og der tenker jeg at HR, som forstår systemtenkning, fordi man jobber med mennesker, de eller vi må målbære dette, som handler om systemisk tenkning hos ledere og i hele organisasjonen. 

 Nydelig. Vi skal begynne å runde. Var det noe? du hadde lyst til å dele her på tampen.

 Ja, for som en slik avslutning, så kan jeg lese. Helt på slutten så har jeg et sluttord i boka. Jeg kan lese siste del av sluttordet, det tar veldig kort tid. Bokens første påstand var at ledelse handler om relasjoner og evnen til å skape sammenheng. Oppmerksomhetsledelse innebærer å ha kunnskap og ferdigheter i å lede og støtte egen og andres konsentrasjon. Da trenger vi i tillegg å ta kloke valg om oppmerksomhetens retning. Verdien av en systemisk tilnærming til lederjobben har vært et gjennomgangstema i hele boken, og du har fått eksempel på ledere som har oppnådd suksess ved å rette oppmerksomheten dit hvor resultatene skapes og ikke der de hentes ut. La oss derfor avslutte med disse oppfordringene om ledelse og oppmerksomhet. Vil du ha en stor avling, konsentrer deg mer om å så enn om å høste. Vil du ha mange barn, konsentrer deg mer om kjærlighet enn om fødsler. Vil du ha at barna skal bli store og sterke, konsentrer deg mer om lek og mat enn måling og vekst. Vil du lykkes som leder, konsentrer deg mer om mestring og mening enn prestasjoner og resultater.

 Nydelig! Det var jo tidens avslutning på en podcast her. Hvis noen nå blir nysgjerrig på boken din og får lyst til å lese mer, hvor går de? Da går de på oppmerksomhetsledelse.no 

 Der er det to knapper, og det er litt viktig for den ene leder til Hegnar Media, der boka er gitt ut. Så har det en annen knapp der som heter Lær mer. Og hvis du trykker på den, da skal du få en liten lifehack, fordi der inne kan du også kjøpe boka til en litt lavere pris, direkte av forfatteren. Så du trykker altså oppmerksomhetledelse.no, og så trykker du på Lær mer, og så der står det hvordan du kan kjøpe boka uten å være med i et eller annet Hegnar Bokklubb osv. Og ikke nok med det, men der har jeg også skrevet noe før jeg kom hit i dag, så har jeg også skrevet der, for det er sånn at du bare sender en e-post, og så får du ut boka tilsendt osv. Hvis du skriver i den e posten at du har hørt på HR-podden, så får du 50 kroner rabatt fra den rabatterte prisen. Da får du rabatt på rabatten.

 Rabatt på rabatten, ja. Nå håper jeg du fulgte meg, så du fikk med deg dette her. Det er så enkelt som å si at oppmerksomhetledelse.no, lær mer, ikke sant? Trykk på den, og så ser du det der.

 Og det er jo masse andre ressurser på den, også masse artikler, tips og øvelser. Så alle de øvelsene, jeg har ganske mye av øvelsene skrevet i boka, og alle står der på den ressurssiden, Lær mer siden.

 Tusen takk for at du kom til å høre på den. Dette var kjempegøy, og nå fikk jeg bare lyst til å lese boka på nytt. Ja, det er jo så veldig bra gjennomført. Takk skal Takk skal du ha. Det var fint å være her.

 Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden, og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres.