216: Hvordan lykkes med konfliktbehandling, med organisasjonspsykolog Roar Skare (DEL 2)

Hva bør du aldri gjøre når du håndterer konflikter og hvordan sikrer du varig endring? I del 2 av samtalen med Roar Skare får du høre om de vanligste fallgruvene i konflikthåndtering, og hvordan du som HR eller leder kan unngå dem. Roar deler sine beste råd for å skape struktur, trygghet og oppfølging og gir konkrete tips til hvordan du kan håndtere vanskelige situasjoner, både som nøytral part og når lederen selv er involvert.

Du får høre mer om:

• Fallgruver: Hva kan gå galt – og hvordan unngår du det?
• Oppfølging og tiltak: Slik sikrer du varig endring
• HR og lederrollen: Undersøkelsesplikt og ansvar
• Når bør du hente inn ekstern hjelp?
• Tillit, dokumentasjon og personlig utvikling

Har du hørt del 1? Start der for å få hele prosessen!

Vil du stå stødigere når konflikter oppstår? Da er dette episoden for deg!

Ønsker du å komme i kontakt med Roar Skare kan du gjøre det her.

__

Om dagens gjest:

Roar Skare er leder av Organisasjonspsykologen Skare AS, og har over 25 års erfaring som spesialist i arbeids- og organisasjonspsykolog. Skare har spisskompetanse i utvikling av ledergrupper, organisasjonsutvikling, skreddersydde lederprogrammer, konfliktbehandling, kommunikasjon og god samhandling på arbeidsplassen.

Han liker å jobbe med endringsprosesser både på organisatorisk og personlig nivå. Skare er foreleser, mentor og sensor på profesjonsstudiet i psykologi ved UiT, Norges arktiske Universitet. Skare utfører oppdrag over hele landet og Svalbard.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

Vil du være med i et kompetanserikt HR-fellesskap? Leonda-nettverket er for deg som jobber med lederutvikling, organisasjonsutvikling, læring eller hele HR-faget fra A til Å. Vi har fysiske nettverk i Oslo og Bergen. og et digitalt fellesskap som strekker seg fra Hammerfest i nord til Kristiansand i sør. Velg mellom Inspire for deg som har knapp tid, men som gjerne vil holde deg faglig oppdatert, Grow for deg som ønsker å bygge relasjoner til andre som jobber med det samme som deg. eller Connect for deg som foretrekker å møtes fysisk. Vi lanserer et nytt nettverkskonsept disse dager og inviterer på digital morgenkaffe for deg som vil vite mer om Leonda-nettverket. Gå til leonda.no for å melde deg på morgenkaffe og nettverksprat.

 Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Dette er del 2 i samtalen med Roa Skare om konflikthåndtering. Hvis du gikk glipp av del 1 som var i HR-poddens episode 215, så anbefaler jeg å høre denne først.

Det høres så enkelt og greit ut når du beskriver prosessen. Vi gjør det sånn og sånn, og alle har sine oppgaver og så videre. Men så skjer det jo ting. Og noen blir kanskje sinte eller ufine, og det er sikkert mye du må håndtere underveis.

 Selvfølgelig her er det jo sterke følelser og både sårefølelser. Noen opplever seg såret, krenket og misforstått. De fleste klarer godt å holde seg innenfor folkeskikken. Sånn at jeg sier at nå ble det litt voldsomt, nå tror jeg vi demper ned litt her. Men det er ikke så ofte jeg må stoppe dem i følelsesuttrykket. De får lov å komme med dem. Når vi har hatt god innledning her, så vet de hva som er innenfor folkeskikkene og utenfor. 

Ja, og det er nettopp det at du har såpass tydelig kommunikasjon i forkant om forventningene og hvordan vi skal jobbe sammen og hva slags spilleregler vi har. Trolig viktig. 

Ja, det er litt som i trafikken. Du må vite betingelsene, rødt og grønt, hva det er du kjører på. Så det er jo rammeverket og tryggheten. Tilbake til spørsmålet ditt. Det som vi gjør underveis her, så kan jeg notere at det er noen tiltaksområder som det er nødt til å se på. Arbeidsfordeling, struktur, møteinnhold og så videre. Det kan være sånne ting. Men vi stuper ikke og begynner  jobbe med tiltak der og da. Det skal vi gjøre helt til slutt.

For ellers så kommer vi ut av prosessen. For det er jo litt av avverget her, prøve å unnvike og så videre og begynne å snakke om tiltak. Det gjør jeg ikke.

Vi vil jo gjerne løse det med en gang.

Ja, det er jo litt flukten her, fordi det er litt sånn ubehagelig, og da begynner vi å snakke om tiltak. Da gjør vi bare sånn, og så går det seg også til. Vi venter. Sånn at alle må gå gjennom sine plakater, så noterer man de områdene. Når alle har gått gjennom plakatene, så er det at jeg ber dem om å sette to og to, eller vi gjør det i sammen, lage forslag til tiltak.

Jeg bare tenker det er noen slags respekt i det også, at alle får snakke ferdig, alle får dele sitt vi begynner å jobbe videre.

Ja, det er noe med å få avrundet den krevende biten, og det er krevende og det er tungt, men de er lettere når de er ferdige med det. Så pleier jeg å be dem om å sitte og lage tiltak, og at de er så konkrete som mulig. Og så ber jeg dem om å velge en kommunikasjonsregel som de særlig skal jobbe med. og ber dem om å følge alle, selvfølgelig. Men en de skal særlig jobbe med. Og så vil jeg høre hvorfor de har valgt den. Når er de i fare for å sabotere, for denne sabotøren selv. Så når vi har laget disse tiltakene, er sluttproduktet etter denne behandlingen, og så avtaler vi en oppfølging etter to måneder. En eller to dager, det avhengig hvor mange selvfølgelig. Hvis det er en, men hvis det er fem, så er det en oppfølgingsdag. for å sjekke ut status. Hva har dere fått til? Og da blir de litt sånn skjelven, hvordan blir hverdagen når jeg har tatt opp sånne ting her. Hvordan vil de andre forholde seg til meg når vi kommer tilbake til hverdagen? Vil jeg på en måte få straffesanksjoner eller vil det fortsettw. Så sier jeg, følg nå reglene, gjør det som du har sagt. Så går det som regel bra. Holde seg til kommunikasjonsreglene, og der har lederne et særskilt ansvar med å tydeliggjøre at gjerne ta en kommunikasjonsregler på hvert avdelingsmøte i uka, holder dette varmt. Jeg bruker å si, bruker bare to minutter, koordinerer og følger den regelen, diskuterer to og to, og så begynner møtet. Bare for å holde det varmt. Og så har lederen ansvaret for å følge opp tiltakene selvfølgelig, sammen med medarbeidere. 

 Du har jo gjort dette her noen ganger. Hvordan pleier det å gå? Eller går det bra? Klarer man å få det til? 

De aller fleste gangene går det bra. Men det er jo ingen garanti. Jeg kan ikke utstede noe garanti, fordi det er jo opp til det enkelte om de er villige til å bringe seg selv videre. Det er ingen garanti, det står utenfor min makt, men jeg gjør det beste jeg kan, og jeg sier at jeg gjør så godt jeg kan i dette, og det regner jeg dere også gjør. Så stort sett så går det bra. I den mellomperioden fra konfliktbehandling til oppfølging bruker jeg å tilby, hvis det er noen som trenger å få sortert ting for å bringe seg videre hva de har sagt de er forpliktet til, da har jeg en kollega som er psykolog, som tar individuelle samtaler med vedkommende for å hjelpe dem å bringe videre. Jeg gjør det ikke selv, for partene er litt mistenksomme og til dels paranoid på hverandre, så det gjør jeg aldri. Det er det noen andre som må gjøre for å sortere, ellers kan man rote det til her.

Jeg hører at prosessen er veldig gjennomtenkt. Det er en veldig tydelig struktur for hvordan du jobber med konflikter.

Ja, og det må være tydelig å klare rammer og struktur fordi at de er frynsete og nervøse og redde og har det vanskelig. Så da må det være gode rammer og betingelser og styring.

Så vi har fått et veldig godt innblikk i prosessen, hvordan du jobber veldig systematisk med dette her, hvordan du jobber ansvarlig å gjøre, litt sånn fallgruver, ting du passer på å ikke gjøre, at ingen kjenner at du har parti på noen slags vis, du er en nøytral part hele veien. Er det noe mer som er viktig i forhold til den prosessen du har? 

I selve prosessen så tenker jeg at det er  viktig å tåle også angrep på de som konfliktbehandler. De prøver å dra deg inn i dem. Så du må tåle andre følelser, og tåle ubehaget ved andres følelser. Det tror jeg er viktig. Og passe seg og moralisere. Du skal ta stilling til hva som er riktig og galt i forhold til deg. Så heller ikke gå inn og bli dommer her. Og angrep fra deltakerne, da må man holde fast på vennligheten, tenker jeg. 

 Jeg tenker at det er veldig fort gjort at noen ønsker at du skal bli litt dommer. Man vil jo gjerne at noen skal se hvor feil dette den andre gjør er. Hvordan du er uskyldig i dette her. 

 Det er viktig før selve fellessamlingen her, å preparere lederen på rollen som leder skal ha under dette arbeidet, det er jeg som leder det. men at lederen skal også tillate seg å si at det skal jeg komme tilbake til og ikke gå inn her og på en måte å mene så sterkt og ta parti inn i det her, men kanskje være litt mer lyttende og få med seg hva som skjer og gjøre seg tanker om hva er det leder skal gjøre i fortsettelsen og oppfølgingen her.

Det er mye læring som kan skje hos vedkommende ledere også, gjennom å delta.

Men er lederen selv noen ganger en part i konflikten?

 Det er jeg ganske ofte. 

 Ja, nettopp. Har du med da leder på neste nivå, eller hvem skal følge opp hvis lederen er en part i konflikt?

Ja, det varierer. Det er en skjønnsmessig vurdering. Men bestandig gjør jeg forankring i leder over leder i forhold til arbeid. Så hvis jeg skjønner at leder er en viktig del av dette, så gjør jeg forankring. Og da kan det være sånn at leder over leder er med på starten på fellesmøte og sier liksom, jeg håper dere blir på sjanse nå til å bringe dere videre og sånn. Bare være med på starten og så går, og så komme inn på slutten på oppsummeringen på tiltakene.

 Ja, for å ta et eierskap til det som skal skje etterpå

 Ja, sånn at det forankrer. Og det er trygghetsskapende for partene også. Er det på en måte mye kritikk som går på leder og lederover, og at det er litt uklart hvem som har ansvar for hva, så er det hensiktsmessig at leder over er med for å si at dette er mitt ansvarsområde, det er ikke avdelingslederen sitt. At man er med å sortere det. Så det er en skjønnsmessig vurdering

 Er det noe mer som er viktig i prosessen? Hvordan dokumenterer du dette her? Skriver du noe? Hvem skriver ned tiltak?

 Ja, det er jo det jeg tenker er kanskje en av fallgruvene også. Det er at de tiltakene lager vi og de er transparente og vi lager dem sammen. Og så står det navn for hvilken regel de skal følge. Og så tydelig hvem som skal gjøre de ulike tiltakene ansvarlig, og hvem som skal medvirke. Det er dokumentasjon. Jeg sitter ikke tre dager etterpå og skriver hva de ulike partene har sagt og gjort. Det gjør jeg ikke, fordi da begynner de å krangle om virkelighetsforståelsen på nytt igjen. Og det er å bære ved til bålet, det er ikke hensiktsmessig og lurt., Så noen ganger er jeg inne i forhold til  virksomheteer som får støtte fra NAV gjennom tiltak som heter ekspertbistand i konflikter, og da vil NAV ha en rapport. Og da skriver jeg en rapport der jeg gjør bare i stor grad en metodebeskrivelse av hva vi har lagt opp. Og så legger jeg inn de tiltakene. Men ikke noe mer enn det.

 Da begynner du å komme litt inn på hva som er feil og fallgruver. Hva som går gærent noen ganger. Er det noen andre fallgruver vi bør være oppmerksomme på?

Jeg tenker at man må passe seg. Jeg tenker jo i bunn og grunn at konflikten må bearbeides og løses mellom partene. med å begynn å skriftligjøre hva du har sagt, og hva de andre har sagt, er å drive saksbehandling. Man løser ikke konflikter med saksbehandling, er min holdning. Jeg tror at mennesker må møtes og lytte til hverandre, være i stand til å bringe seg selv og den andre videre. 

 Det får meg til å tenke litt på dette med fakta undersøkelser. kjente konseptet, eller?

 Ja, det gjør det. Hva slags tanker har du om det da, i forhold til konflikter? 

 Det er jo en annen tilnærming på å jobbe med konflikter. Som er mer basert på juss kombinert med psykologi selvfølgelig. Men jeg tilbyr ikke det, for jeg tenker at mennesker må møtes og diskutere, lytte til hverandre, for å bringe seg selv videre. Min holdning er at jeg gjør ikke det, og jeg tenker at det å sette og skrive ned hva andre har sagt om den andre, og så skal den andre lese hva stygge ting den andre har skrevet om deg igjen. 

Jeg tenker det ikke bringer de videre. Men her er det forskjellige faglige vurderinger. Men jeg tenker at det blir mer en saksbehandling, og det blir et juridisk preg og at jeg løser ikke konflikten. Man finner ut om det er noe som er brudd på lovverk og avtaler og arbeidsmiljøloven selvfølgelig. Men det er jo sånn som man kan spørre om innledningsvis om man tenker at det er så alvorlig.  Men jeg tenker i bunn og grunn at man ikke kan saksbehandle seg ut av en konflikt.

  Nei, konsekvensen blir ofte at noen slutter, eller at man ikke får til det samarbeidet videre. Og klart i noen saker kan det være at det også er løsningen. Det kommer vel litt an på hva som er utgangspunktet.

 Ja, det kan det være. Jeg bruker å si at hvis de sier at jeg kan jo heller slutte og sånn, så sier jeg at det kan jo hende at du, i den måten du forholder deg til andre her på er mønstre vil du ha med deg, så det er kanskje lurt at du får trene litt her nå, så kan du gjøre valg på dette etter vi har gjort din konfliktbehandling om du skal slutte eller ikke. For du kan lære noe om deg selv, for hva er det som du må passe på? Alle har vi våre sider som vi ikke er så stolte av, og som vi ikke er så bevisst på. og mønster på samhandling med andre som vi vil ha med oss om vi skifter jobb. 

 Og så hører jeg at den prosessen du gjør, den er jo ikke bare, hva sier en ting, at den løser konflikten, men det er jo faktisk personlig og faglig utvikling du driver med der. Det er jo en samling der man jobber som mennesker, som team, som hvordan blir jeg en ansvarlig kollega, hvordan tar jeg vare på fellesskap og arbeidsmiljø. Man bygger kompetanse der også. 

 Ja, og noen griper den sjansen begjærlig og aksler seg betydelig, og noen gjør det litt sånn hva som er godt nok. Og det kan vi jo, jeg tenker i bunnegrunn at alle gjør så godt de kan. Og jeg tenker at det er det er det som er grunnleggende å ha aksept fordi at de gjør så godt de kan. fra sitt ståsted der og da.

 Kan vi avslutte med noen konkrete råd til HR her?  Nå tror jeg ikke at HR kan gå inn og gjøre en sånn konflikthåndteringsprosess som du har beskrevet nå, som du gjør. med din fagkunnskap, bakgrunnen som psykolog, også det å være en nøytral part. Men det er jo mange sånne små ting på jobben. Hvis vi snakker om litt sånn grums, eller hvordan vi skal håndtere det, den kan vi jo gi til HR før vi forlater denne episoden. Og jeg har lyst til å begynne med det der typiske, hvordan håndterer du deg når noen kommer for å ta opp noe om noen andre som ikke fungerer? Det er en klassiker for HR. 

 Ja både til HR og til ledere kommer den. Til ledere bruker jeg bestandig å si at hvis de kommer med den der som er en teaser.

  Hva kalte du, sa du?

 At du muffer, rett og slett. Kjem i rommet og forteller til lederen noe her, men jeg vil at du skal vite, men ikke gjør noe med det. Og da tror jeg det er lurt at ledere allerede har sagt på fellesmøter at  den informasjonen jeg får om hvordan dere samhandler og samarbeider, den informasjonen jeg får, den vil jeg følge opp. Sånn at når en leder får den her at du kommer og forteller noe, så må lederen følge reglene på at han må følge opp. Det kan ikke medarbeider si at du ikke skal gjøre.For en leder har ansvar for å undersøke. En undersøkelsesplikt.

 Og det kan HR også gjøre, tenker du?

 Ja, HR har akkurat det samme. Når vi blir kjent med, så har vi en undersøkelsesplikt.

Hva er alvorlighetsgraden? Hva innebærer dette?

 Ja, for det er jo den klassiske, ikke sant? HR blir involvert, noen kommer for å fortelle at noen andre har gjort noe feil, og så får du beskjed om at du kan ikke si at de har sagt det. Hva gjør du? 

 Ja, det er et dilemma. Du har jo kommet i fortrolighet og fortelt det. Det første jeg vil ha gjort er å bearbeide vedkommende på hvordan vi kan ta opp dette. Og så må du som HR-medarbeider ha tanker om hvordan er det å motivere for å møte den andre, for eksempel, til å finne ut av dette? Er det å involvere leder for å finne ut av dette? Jeg tror det er lurt å være tydelig på at når du får kjennskap til noe, så må du faktisk følge det opp. Og også ansvarliggjøre den som har kommet med. Hvis du vil at jeg skal vite det, men ikke kan si at jeg ikke skal gjøre noe med det, hvorfor er det du kommer med det da? Sånn at det er jo noe som er krevende for deg. Dette må vi ta på alvor, og det må vi finne ut av. Motiverer dem for å gå videre med det.

 Et motargument fra HR kan da være at da kommer jo ikke folk til meg. Jeg vil jo gjerne vite om hva som skjer i organisasjonen. Hva tenker du om det?

 Ja, men de har uttrykk for informasjon de ikke kan gjøre noe med. 

 Nei, det er et paradoks. Det er et dilemma, for du vil jo at folk skal tørre å komme til deg. Men hvis det er frykt, om man ikke tør å komme og ta opp ting, for det at man blir redd for konsekvensene, så kan du også glippe på noen informasjon. Så det er en slags balanse i det. samtidig som jeg er helt med på at det kan bli litt ugreit, for HR kan bli tatt som gissel på informasjonen. Du vil gjerne påvirke HR, du skal vite at den lederen er håpløs, men du skal ikke gjøre noe med det. Og det er jo veldig vanskelig forhold til seg til.

 Ja, og det kan for HR og for arbeidsgiver, hvis du i ytterste konsekvens havner i retten, så ser man at dere kjente til dette, men dere gjorde ingenting. Så jeg har jo mer tro på den dialogen og bearbeidingen med den som kommer med dette. Hva er det som gjør at du ikke vil at det skal følges opp? Ønsker du ikke at det skal bli bedre? Det er jo en ansvarsfraskrivelse her, og du hører jo det. Så jeg har en tro på å diskutere med den personen som kommer med det og bearbeider på, Kanskje vi kan få tatt opp dette på en god måte? Der du, uten trygt for represalier, at det skal slå tilbake på deg at du har tatt opp dette, men at vi gjør det i mindre form her, rett og slett.

 Jeg tenker litt på, når HR får sånne saker på bordet, når er det man skal be om ekstern hjelp, og hva bør organisasjonen håndtere selv? Finns det noen kjøreregler eller noen måter å forholde seg til det på?

 Jeg tror at mye kan organisasjonen gjøre selv. Og så tror jeg det er avhengig av hvilken kompetanse organisasjonen er i besittelse av i forhold til når vi snakker om konfliktbehandling eller konflikthåndtering. så er det litt sånn, har man noen som er erfaren til å gjøre det? Også en ærlig vurdering p når er det vi merker at vi er innenfor det vi kan håndtere? Eller dette er mere gifte eller vanskeligere eller komplisert og dermed så må vi søke hjelp utafra. Jeg tenker at det har noe med vanskelighetsgraden å gjøre, i stor grad, kanskje. Men at de må starte selv, det tenker jeg jo. Og så opplever jeg også en del ledere som sier at dette er for avansert, dette er for krevende. Det har jeg ikke kompetanse til. Og så anerkjenner jeg dem for det. Fordi det er bedre det enn å utsette folk for noe som er en stor belastning og som ikke bringer dem videre. Så det er noe med respekt for hvordan du behandler andre mennesker, tenker jeg.

 Og så tenker jeg, det handler kanskje også litt om størrelsen på organisasjonen. For hvis det er en liten, mellomstor organisasjon, så er det ofte tette relasjoner. Det er vanskelig å finne en som kan være en nøytral part i dette her. Man vil oppleve at kanskje den HR-lederen er tettere på lederne, eller at man kjenner noen bedre. Og så vil det være vanskelig å få tillit. Det handler ikke alltid om kompetansen heller, men det å få tillit i en sånn prosess, der noen kan ha en fantasi om at du har tatt part allerede.

 Absolutt, absolutt. Nei, jeg tenker det er å tenke godt igjennom. om man er villig til det og om det er hensiktsmessig å gjøre det. Og så det det som du sier med tillit, det er jo det som er kjernen for at de andre kan være villige til å bygge på seg selv og delta, det er at de opplever at de vi behandler godt, men også at de har tillit til å tro på at du kan hjelpe dem. Og så er det jo som du sier at det er jo avhengig av hvor i landet du holder til selvfølgelig, men det er jo også med rollen i organisasjonen, tillit til de som jobber på HR, er det småforhold der dere holder til. Det kan jo til og med være at man er i slekt, samme omgangskrets og så videre. Det er ikke alle som bor i Storby.

 Nei, ikke sant. Nei, veldig godt poeng. Dette var kjempenyttig. Jeg kjenner at jeg lærte masse om konflikthåndtering når du tar meg gjennom den prosessen. Jeg kan også kjenne igjen at jeg har gått i en del fallgruver som ekstern konsulent. Så det er godt at ikke jeg driver for mye med dette her. Men Roar, hvis noen får lyst til å komme i kontakt med deg, hvor finner de deg?

 Mitt firma heter Organisasjonspsykologene Skare, så det finner du opp på nettet.

 Nettopp, og du holder til i Tromsø. Driver du reise rundt da, eller er du bare i Tromsø? 

 Nei, jeg reiser. Jeg sier at jeg har oppdrag fra det lengst sør. Det har vært Halden, og det langs nord er Svalbard. Så jeg reiser overalt. Reising er ingen hinder for meg. Og jeg liker jo det. Så det synes jeg er bare artig.

 Ok, herlig. Tusen takk for dagens prat og for nyttig deling om et litt vanskelig tema. Takk skal du ha.

Takk for at jeg fikk være med.

 Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no /hr-podden. og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!