218: Slik skaper du arbeidsglede med Cathrine Berget

Internasjonale arbeidsundersøkelser (Q12) sier at bare 2 av 10 medarbeidere er fullt engasjert på jobb. Hvorfor er det slik, og hva må til for å skape jobbengasjement? 

I dagens episode har vi besøk av Cathrine Berget, engasjement- og arbeidsgledeutvikler, som gir oss innsikt i hva jobbengasjement faktisk er, hvorfor det er helt avgjørende for både trivsel og resultater, og ikke minst, hva du konkret kan gjøre for å styrke det i egen virksomhet.

Du får blant annet høre om:

• De 5 viktigste driverne for jobbengasjement
• Hvorfor leder–medarbeider-dialogen er viktigere enn målingene
• Hvordan du kan bruke Gallup Q12 som samtaleverktøy
• HR sin nøkkelrolle i å få engasjement på strategisk nivå

Dette er en episode for deg som vil skape mer energi, eierskap og arbeidsglede – ikke bare måle den.

Vil du lese Cathrine sitt innlegg på LinkedIn, som er bakgrunnen for dagens podcast, kan du gjøre det her.

____

Om dagens gjest:

Cathrine drømmer om et norsk arbeidsliv der alle gleder seg til å gå på jobben hver dag og er engasjert mens de er der. Ikke bare fordi hun mener vi alle fortjener det, men også fordi det er lønnsomt over tid. Det vet alle som selv har kjent på lav arbeidsglede og lite engasjement i rollen, enten det er som leder eller medarbeider. Et godt arbeidsmiljø påvirker produktiviteten, effektiviteten, samspillet og trivselen på arbeidsplassen. Cathrine har de siste 15 årene jobbet i flere konsulentselskap og har lang erfaring som prestasjonscoach, fasilitator og kursholder i feltet ledelse, samspill og kommunikasjon. De siste seks årene gjennom sitt eget selskap Let's Engage.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Ann Elise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til et tema som vanligvis er høyt oppe på HR sin agenda. Vi skal snakke om jobbengasjement. De siste årene har det vært mange avisoverskrifter som påstår at det står veldig dårlig til på engasjementsfronten i norske virksomheter. «Bare 19% er engasjert på jobb? Hva betyr det for din virksomhet?» Fra har leder nytt 2024. Eller. «8 av 10 yter ikke sitt beste på jobben». Og jeg er litt usikker på om det virkelig står så dårlig til, eller om disse katastrofeoverskriftene handler om å skape clickbaits. Men det som er helt sikkert, det er at jobbengasjement betyr noe. Det betyr en hel masse for virksomhetens resultater. Formålet med denne episoden er å gi praktiske råd og tips til hvordan du kan jobbe med engasjement i egen virksomhet.

Dagens gjest er Cathrine Berget. Hun kaller seg selv for engasjement og arbeidsgledeutvikler. Hun har bakgrunn fra consulting, har det ved egen virksomhet i snart syv år. Hun jobber nå som lederutvikler, foredragsholder og coach, og arbeidsgledeutvikler. Og vi kjenner hverandre først og fremst fra LinkedIn, og endelig fikk jeg møte deg live. Så velkommen til HR-podden, Cathrine! 

Tusen hjertelig takk, Anne Lise! Så hyggelig. Du, vi må begynne med å bli litt bedre kjent med deg. Kan ikke du fortelle kort om din hverdag og kanskje ditt engasjement for dagens tema? 

Det gjør jeg veldig gjerne. Jeg har, som du helt riktig introduserte meg med, drevet for meg selv de siste årene i Let's Engage, hvor min visjon er ... Jeg drømmer om et norsk arbeidsliv der alle gleder seg til å gå opp i jobben hver dag og er engasjerte mens de er der.

Det er nok en visjon som har vokst seg frem, særlig fra jeg startet for meg selv. Jeg har Jeg har jo gjennom nettopp å jobbe i linje, jeg har jobbet i L'Oreal-gruppen i 12 år før jeg startet i consulting. Jeg har vært ansatt i to uker. like konsulentselskapet før jeg startet for meg selv, og har, som alle andre, kjent på kroppen hva det betyr å tilhøre et miljø med engasjerte kollegaer og ledere. Jeg har kjent på hva det betyr å ikke tilhører et arbeidsmiljø. der det er arbeidsglede og engasjement som preger samspillet og tilværelsen, hvis jeg kan si det sånn. Og det er helt over hver tvil at det påvirker i stor grad, og kanskje også mer enn tror, og så ble jeg introdusert for en liten historie for noen år siden, og det var nok da jeg virkelig skal man si ble veldig inspirert og engasjert for å jobbe mer med dette i stort. Det var en gruppe som jeg jobbet med. Vi hadde lunsj, og så begynner de å fortelle meg om en medarbeider jeg hadde hatt for noen år tilbake, som nylig da hadde gått av med pensjon. Og i forbindelse med det så skulle de takke av vedkommende med en kaffe. Og så har han fått spørsmålet gjennom nå et langt arbeidsliv. Hva har vært høydepunktet ditt? Hvorpå hans svar er «Det var dagen jeg gikk av med pensjon». Og så ble det jo litt sånn humring rundt bordet, som det jo blir, fordi det er litt sånn. litt morsomt på en måte, den kommentaren. Men for meg, når jeg lytter til den, så ... Så kjente jeg at jeg ble litt nysgjerrig, begynte å undre meg litt, og gikk litt innover og tenkte ... Hva er årsaken til at vedkommende åpenbart ikke har kjent arbeidsglede og særlig engasjement gjennom alle de årene i arbeidslivet. Mm. Hva gjorde han? Selv. for å påvirke dem. Hva med kollegaer? Hva var det de så alternativt ikke så? og ikke minst hva Tenkte lederen, eller hva er det lederen har sett eller ikke sett? Det hadde jeg lyst til å utforske litt mer om. Forstå hvordan vi kan påvirke, både individuelt, i team. og gjennom lederskap for å sikre et høyt engasjement. 

Det er jo en treffende historie som på en måte bekrefter det vi har sett i en del avisoverskrifter og medieoppslag de siste årene. Men jeg blir nysgjerrig på, står det egentlig så dårlig til i norske virksomheter? Hvordan er jeg ståa? Har du noe? 

De tallene du introduserer meg her, de forteller en historie, og de er hentet fra Gallup. Gallup har forsket på engasjement. verden over på tvers av industrier i flere ti år. De har en stor database for å hente ut engasjementstall. både globalt, regionalt og nasjonalt. Og hvis vi ser på deres tall, som nettopp er disse cirka to av 10 som er fullt engasjerte på jobben, så stemmer det. Og det er triste tal. Men så får jeg også legge til at det er jo ikke sånn hos alle. Og i mitt møte med ulike typer bedrifter, så er det klart at det finnes forskjeller. Det er noen selskaper som tar medarbeiderengasjement på alvor og setter det som et strategisk satsingsområde og følger opp med tiltak og gjør det skikkelig, hvis jeg kan bruke det ordet. Og så er det andre som vil jeg påstå behandler engasjement noe mer stemoderlig. og kanskje satse litt mer på flaks og tilfeldigheter, fremfor å jobbe systematisk med engasjement over tid. 

Før vi løper videre, hva mener vi egentlig med jobb og engasjement? Kan du definere begrepet? 

Slik Gallup definerer det, så knytter man det gjerne til i hvilken grad man kjenner at man virkelig er involvert og entusiastisk gjerne, knyttet opp til den jobben og arbeidsplassen man tilhører. Og at man har en form for emosjonell tilknytning, at man kjenner seg også emosjonelt forpliktet, både til jobben, samfunnet. oppdrag gjerne, og at man gjerne ser at de som er fullt engasjert, presterer bedre også over tid. Man kan nok se det gjennom at de ofte tar mer initiativ, de leverer sånn sannsynligvis utover det som er forventet av dem, og de samarbeider også bedre med andre. Man kan si at entusiastiske medarbeidere og ledere, la meg legge til det, har en positiv påvirkningskraft overfor andre, og også får ting til å skje. 

Du var jo allerede inne på det nå, hva betyr det, eller hvilken effekt har det når folk er engasjert? Finnes det noe forskning på dette her? For det er veldig lett å tenke at jo, det er sånn, men er det noen som har dokumentert det?

Det er det, og igjen Gallup har blitt en veldig kjærkommen kilde for meg, nettopp fordi det finnes så mye datagrunnlag å hente fra gjennom mange år. mange, mange år på tvers av bransjer og for så vidt også land, sånn at de er så solide, de utgir en rapport en gang i året, som heter State of the Global Workplace, og der man nettopp kan gå inn og se det store bildet, mer globale tall, men også se hvordan det står til i Europa og igjen det enkelte land, som igjen kan variere fra år til år. Og der finner man konkrete tall på hvordan det står til, man finner engasjement i stort, men man kan også titte litt mer nærmere på stressfaktorer for eksempel, hvordan man opplever livet som sånn, om man kjenner mye på tristhet, en del andre elementer som vi også vet påvirker hvordan vi har det som hele mennesker. Det er også et element her at det å komme og være engasjert på jobben og finne mening i det er lettere hvis du også kjenner at du i livet som sådan har en god balanse. 

Og du sier at det finnes veldig mange data og tall på hva som fremmer eller hemmer jobbengasjementet her. De har vist fram noen sammenhenger. Og så går det ut fra at under disse Gallup-tallene og det de velger å måle, så ligger det noe forskning. Og hva de faktisk vet påvirker. Er det sånn? 

Det gjør det også. Det man ser helt klart er at for det første så er medarbeiderengasjement en prosess. Si gjerne at man kommer som nyansatt inne i et selskap og er forventningsfull og er motivert og gleder seg stort til å komme i gang, da å være en del av den grupperingen med et visst samfunnsoppdrag. Og så handler det om å forvalte det hver enkelt ansatt kommer inn med av nybegynnerengasjement, for å si det sånn. Ja. Det man ser er at engasjement vokser seg frem, sterkere og sterkere over tid, gitt at folk kjenner at de tilhører, altså at de kjenner en emosjonell tilhørighet til jobben de gjør, at de kjenner at de blir verdsatt for de styrkene og kompetansen de bidrar inn med, og at de kjenner støtte fra gode ledere rundt seg. Og så ser man særlig at det er fem essensielle engasjementsdrivere. Man ser at forutsetning virkelig for å kjenne på et engasjement over tid, det er at man har en mening med det man holder på med, og at det er en hensiktsmessighet i det arbeidet man legger ned. Det at jeg kjenner at jeg kan for eksempel identifisere meg med hvorfor jeg gjør det jeg gjør, hvorfor det selskapet er satt til å utrette det de skal. Det at jeg kjenner at jeg har en misjon, det er en oppgave som ligger foran oss som vi skal løse. Det er jo med å gi retning. enormt viktig hvis du skal ha med deg folk fremover. Og så handler det også om muligheten for å få utvikle seg, altså muligheten for å utvikle seg og lære kontinuerlig, det er viktig for mennesket som sånn, og det å sette det i en systematikk, og gjerne også opp imot det man har av særlige forutsetninger, altså noen iboende ressurser. Hva er det som ligger for den enkelte å få lov til å utvikle sider av seg selv som de har særlige forutsetninger for å lykkes med? Og eksempel på det kan være gitt at du har et strategisk hode, for eksempel, at du er god til å utvikle strategiske planer, altså i hvilken grad får du muligheten til å utvikle den siden av deg selv. Gitt at du er særlig god til å systematisere, det er ofte en egenskap som verdsettes stor. I hvilken grad klarer lederen din å fange opp at dette er du særlig god på for muligheten til å bruke den siden av deg selv? Gitt at du er særlig god til å kommunisere, i hvilken grad blir det plukket opp, og i hvilken grad får du oppgaver og mulighet til å utvikle den type kompetanse som gjør at du kan nå frem til folk du ønsker å påvirke på et eller annet vis. Og så er det viktig å kjenne at man har noen som støtter deg genuint. Gjerne da i form av en lederrolle, altså at du har en leder som genuint er opptatt av at du skal ha det bra. Og ikke minst at du får jevnlige tilbakemeldinger og ha gode samtaler og dialoger med lederen din, ikke en gang i år, eller to ganger året i lys av noen medarbeidersamtaler som skal gjøres, men at man har kontinuerlige samtaler med lederen sin om hvordan man har det.

Så nå var du inne på at det var fem ting, sa du. Hvis vi skulle bare oppsummere, hvilke fem var det? 

Så mening og hensikt, at du får muligheten til å utvikle deg, at du har ledere som bryr seg og støtter opp under det du gjør, at du har jevnlige dialoger med lederen din, og at du får lov til å fokusere på styrkene dine og får lov til å sette dem i spill så ofte som mulig. 

Nydelig. Da har vi fem ting som virkelig fremmer jobbengasjementet. Er det noen sånne klassiske ting som hemmer det, hvis vi skal se den motsatte siden av mynten? 

Det som kan hemme et medarbeiderengasjement særlig, det er hvis det rett og slett ikke behandles som en kjerneprioritet i virksomheten i stort. Dersom det blir et prosjekt som kun HR skal eie, eller HR skal drive, eller at det også bare reduseres til noen resultater fra en medarbeiderundersøkelse uten at man bruker den informasjonen og innsikt man får fra medarbeiderundersøkelser til reell handling, altså forsøker å forstå hva ligger bakenfor disse tallene, være oppriktig interessert i å trekke fram tiltak som svarer ut på det som gjør at folk eventuelt ikke har det så godt i virksomheten sin. Og det har jeg sett flere eksempler på, hvor man med brask og brann lanserer pulsverktøy for å måle engasjement og trivsel på arbeidsplassen. Og så skjer det ingenting, og så blir man veldig nysgjerrig på tallene i seg selv. Det snakkes lite om hva man skal gjøre for å løfte de tallene man får.

Og det er klart da etterlater du også en ... skal man si, der blir det et gap da, mellom hva du utgangspunktet. gjerne etableres som et forventningsområde ute blant medarbeiderne. Ok, her ble det lansert et pulsverktøy. Vi svarer ærlig på det, som medarbeidere skal, og så ser man etterkant at det skjer jo ikke noen ting. Så hva blir på et eller annet tidspunkt poenget med også å respondere inn, å ta dette på alvor, fordi man etterlate mer et sånt vakuum etterkant. Det skjer ingenting.

Du skaper noen forventninger som du rett og slett ikke følger opp på, og det kan være med å ødelegge engasjementet. Absolutt. Ok, så nå har vi snakket litt om hva som fremmer og hemmer engasjement igjen. Jeg har lyst til å gå litt spesifikt inn på verktøy, fordi bakgrunnen for akkurat denne episoden med deg, Cathrine, det var et innlegg som du skrev på LinkedIn for en tid tilbake, som handlet om Gallup sin Q12. Kan ikke du bare si veldig kort først hva er denne Q12-undersøkelsen? 

Det gjør jeg gjerne. Q12, eller Gallups Q12, knytter seg til 12 spørsmål som Gallup identifiserte som de viktigste for en organisasjon å jobbe med, gitt at du ønsker å løfte eller beholde et høyt engasjement i bedriften din. Det er også verdens ledende engasjementsundersøkelse. Det er basert på forskning, på hva som virkelig driver engasjement hos den enkelte. Og så likte jeg veldig godt også hvordan den kan konkretiseres til et samtaleverktøy, til et veldig målrettet verktøy som kan gi enda mer innsikt og personlig utvikling for den enkelte.

Det kommer vi tilbake til, akkurat det, med samtaleverktøyet. Men bare veldig kort, hvilke temaer dekker undersøkelsen, eller disse to spørsmålene?

Den dekker fire nivåer. Fra medarbeiderbehovenes mer sånn grunnleggende ABC, gjerne hygienefaktorer kan vi også kalle det sånn, og helt fram til personlig vekst. Og så henger de sammen i rekkefølge disse her, sånn at det er viktig å starte med det første, nettopp med disse hygienefaktorene, for å, skal man si, legge grunnlaget for det som må virke først. Men etter hvert som man kan jobbe systematisk med dette, så oppnår man en mer solid engasjementsutviklingsreise, både for den enkelte og på gruppenivå.

Du snakket i stad om dette her med medarbeiderundersøkelser og pulsmålinger, som er et veldig vanlig verktøy for alle som ønsker å jobbe med motivasjon og engasjement. Og så vet vi at det holder uke å bare måle. Det er jo det du gjør i etterkant som virkelig teller. Så hva er dine råd her? Hvordan kan man jobbe godt med resultatene fra denne type undersøkelser?

Ja, altså det er jo faktisk det å da følge opp som er litt av essensen her. Hvis man først ønsker å jobbe ut engasjement hos medarbeideren eller i teamet sitt, så vil alle disse 12 spørsmålene være en god retningsviser for hva man skal jobbe med for å få det til. Så er det jo sånn at med en del pulsundersøkelser eller medarbeiderundersøkelser, så skjer jo det anonymt. Så det gir lederne en indikasjon på hvordan det står til, uten at man helt nødvendigvis vet hvem som svarer hva, og hva egentlig er rot årsaken her? Hvilke symptomer og signaler får man? Men hva er det egentlig som ligger bak? Og det kan man jo anta, og man kan tolke seg til. Men det jeg liker veldig godt med denne Q12, det er at den åpner opp for individuelle samtaler. mellom leder og medarbeider, gjerne ved at man eksempelvis skalerer disse svarene, slik at det første spørsmålet i denne Q12 er; vet du hva som er forventet av deg i jobben din? å gi medarbeideren muligheten til å score på en skala fra 1 til 5, for eksempel. Og så sier man, hvis jeg hadde spurt deg, Ann Elise, vet du hva som er forventet av deg i jobben din, og du hadde skåret en 3, så ligger min jobb som leder i å være nysgjerrig. Og hva er bakgrunnen for at du skårte den 3? Og hva kan vi i fellesskap gjøre for at man kan score fire eller til og med fem neste gang? Og da vil jeg involvere deg til å tenke deg om, hva kan du gjøre? Gjerne komme noen ønsker på hva jeg kan bidra med. Og til og med kan det være på organisasjonsnivå at noe kan skje som vil bidra til at forventningene til deg styrkes. Og hvis vi kommer i den type dialog, så får man en mye mer målrettethet i tiltakene, i oppfølgingen som gjerne er mer skreddersøm til den enkelte medarbeider. Så der mener jeg det ligger en verdi.

Så det du sier er at Q-tall kan faktisk brukes som et samtaleverktøy, like gjerne som en anonym undersøkelse? 

Definitivt, definitivt.

Og da blir jeg litt sånn jeg tenker Litt enten eller, for det må jo ikke være sånn at vi gjør en anonym undersøkelse, og så tar vi de samme spørsmålene ut i samtaler etterpå, for da blir det oppfattet som at nå skal du prøve å finne ut hvem som har svart hva. 

Ikke sant? Det er et veldig godt spørsmål, og den kommer opp en del ganger, fordi jeg holder også kurs i styrkebasert ledelse, og da er dette Q12 er et element i det kurset. Og da kommer nettopp, hvordan skal vi bruke denne Q12-en ekstra? Vi har jo allerede check-in-samtaler og vi har jo medarbeidersamtaler, og skal dette være på toppen, og nå må jeg passe meg, så ikke jeg blir mistenkelig gjort, sier lederen, at jeg nå bare husker å fiske, for å forstå du egentlig svarte. Så definitivt det er noe med å opprettholde anonymiteten i den undersøkelsen som er. Det er jo veldig mange undersøkelser som har flere enn 12 spørsmål ved seg. Altså disse pulsundersøkelsene er jo ofte større. Så min anbefaling har vært, når vi står i den type samtaler og forsøker å identifisere hvor er det vi kan løfte opp noen av disse spørsmålene, så er det å finne noen arenaer dere allerede har. Om det er en innsjekksamtale eller en oppfølgingssamtale som man gjør ukentlig eller månedlig, legg inn noen av disse spørsmålene. begynn da gjerne med de seks første som Gallup også har identifisert som de aller viktigste spørsmålene. Hvordan står det til der? Og så kunne det vært hvis du og jeg nå hadde hatt en sånn type samtale rundt disse sentrale spørsmålene. Og det viste seg første gangen at vi kanskje gikk gjennom de tre til seks første, så kunne du fått lov til å plukke ut de to viktigste for eksempel. Hva er det viktigste for oss å prioritere fremover for å løfte ditt engasjement og at du skal ha det bra her? Så er det det vi kan følge opp på da neste gang vi ses. Sånn at det handler ikke om å hele tiden forholde seg til disse 6-12 hver gang, men at man holder fokus på de det ligger mest verdi i å forfølge og sette tiltak bak.

Så det du er inne på nå, det er jo at det er den dialogen leder-medarbeider som er helt sentral her. Det er ikke bare det med undersøkelsen og hvordan man kanskje jobber med de resultatene, men faktisk den løpende dialogen og forståelsen for hvordan hver enkelt har det. Og kanskje ikke se så mye på snitt-tall, men faktisk se menneskene og individene du har i gruppen din. 

Det er noe med det, for det vet vi at er også helt sentralt for å både kjenne høy grad av motivasjon og engasjement og arbeidsglede, det er å bli sett. Og det er i hvert fall min erfaring gjennom mange år. Jeg har jobbet 15 år i rollen som konsulent og veileder og coach, og jeg må si at jevnt over, så savner både medarbeidere og ledere å bli sett for den de er, og at man får en forståelse både for hva som er drivkraft og potensiale.

Da snakket du litt om lederens rolle når vi skal jobbe med engasjement. Hva tenker du er HR sin rolle i dette her? 

Det er viktig at HR setter det på. Det er viktig at HR med innsikt setter dette i et strategisk perspektiv. Så tenker jeg at HR skal også sikre at man får forankre dette med toppledelse. For det er veldig vanskelig for HR å drive denne type prosesser hvis man ikke opplever å få støtte eller prioriterte ressurser til å følge opp. For som sagt, en ting er selve. selve undersøkelsen, men det å gi, altså at HR også kan bidra til å sikre at lederne får det kompetansepåfyllet de trenger for å kunne gjøre sin jobb på en tilfredsstillende og god måte. Og i lyset av det, Anne Lise, så tenker jeg også at HR særlig skal holde fokus på mellomlederne, fordi Gallup siste forskning viser også at 70% av teamets engasjement kan tilskrive lederen. Det betyr at å investere i lederutvikling, sørge for at lederne er påkledd kompetanser som man er avhengig av for å få dette til å fungere godt, det kan definitivt lønne seg både på kortere og på lengre sikt. Det er jo noe med det da, at hvis man skal få noe skikkelig verdi ut av disse samtalene, så skal lederen også ha mulighet til å stoppe opp og forberede seg og planlegge pg kjenne at det er ordentlig og det er støttet og det er anerkjent å prioritere tid til dette.

Og da bringer du meg over til et annet spørsmål jeg hadde her, for jeg tenker det er jo ikke bare å gå ut til medarbeiderne og spørre. Mange ledere opplever jo at vi stiller spørsmål, men vi får ikke noen fornuftige svar. Så hva skal til for at det blir noen substans i disse samtalene? 

A, det er et så godt spørsmål. Fordi vi må jo bevege oss fra der dette bare er noen teoretiske spørsmål, som man gjør for å ha gjort det, da blir det litt det samme som at du sender ut noen pulsundersøkelser uten at du egentlig har noen klar plan for hvordan du skal følge opp i etterkant, eller at man kanskje sier at jeg har ikke råd eller tid til å bruke midler på akkurat dette nå. Det er så mye annet som haster. Hvis engasjement settes som et strategisk virkemiddel for å skape resultater, altså det vil si påvirke effektivitet og produktivitet i samspilleprosesser, så er det viktig å forstå hva det er som driver den enkelte. Å få tilgang til den informasjonen mener jeg helt klart starter med tillitsfulle relasjoner. Du var jo litt inne på det i sted, at man har gjort en pulsundersøkelse i utgangspunktet, og så følges dette opp med noen tilsvarende spørsmål mellom leder og medarbeider, så handler det om å få hentet ut litt mer. Noe som er individuelt for denne aktuelle medarbeideren. Og det skal kjennes trygt. Som medarbeider må jeg stole på at denne lederen vil meg vel. De har et poeng, og skal man si snakke ærlig, og det skal kjennes risikofritt. I den anledningen kan jeg henvise til David Meisters tillitsligning, som heter på engelsk The Trusted Equation, og den er skrevet av David Meister, professor og skrev en bok som heter Trusted Advisor, og han mente at tillit, som jo også er et litt ullent begrep, hva er det egentlig? Det er en fornemmelse av noe, men hva handler det om? Og han ga, synes jeg, noen veldig konkrete retningsvisere for hva det er som bygger tillit, og det å være troverdig. Det krever det. Men det krever også at man er pålitelig. Altså at man følger opp det man har sagt. Hvis jeg som leder sier at jeg er opptatt av at du skal trives, altså du skal være engasjert når du er her, du skal glede deg til å komme på jobben, så må jeg mene det, men jeg må også følge det opp med noen konkrete tiltak og tilstedeværelse som gir deg et inntrykk over at vi gjør det på ordentlig. Og så handler det også, sier David Meister, om å etablere det fortrolige rommet. Altså, vi kan være troverdige, og vi kan være pålitelige, men vi skal også være et fortrolig skal man si rom der vi kan snakke. det skal være psykologisk trygt der du skal kjenne at altså skal kjennes at lederen vil det vel. Det som er konfidensielt, forblir konfidensielt. Det skal være empati. Det er ikke noe sarkasme. Det er ikke noe som skal spille deg ut på noe vis.

Og disse tre faktorene, troverdighet, pålitelighet og fortrolighet, ligger over denne brøkstreken i ligningen, og under der er det noe som heter egeninteresse. Den må i sum være lavere enn disse tre på toppen, fordi i det medarbeideren begynner å få noen fornemmelser om at her er det kanskje noen skjulte agendaer, ikke sant? Er det sånn at du egentlig sitter og stiller meg disse spørsmålene bare for å hente ut noe du skal bruke mot med etterkant, for eksempel, så ødelegger man for den tillitsfulle relasjonen man i utgangspunktet skal benytte seg av for å komme inn i kjernen på hva det handler om. 

Så da er du litt inne på den tilliten som er i bunnen for at du skal få til de gode samtalene, at du faktisk skal få innspill. Og så tenker jeg også litt på dette her konkrete. Hva skal til for at det blir substans, det handler om at folk må få forberede seg, de må vite hva vi skal snakke om, de må ha tenkt gjennom litt på forhånd. De må ha en erfaring med at lederne virkelig lytter, så dette med å trene kommunikasjonsferdigheter, at vi har ledere som forstår at det handler ikke om å snakke mest mulig i de samtalene, det handler om å faktisk kunne lede seg tilbake, det handler om også å kunne håndtere litt. kanskje noen motstand, eller hvis du får noen innspill du er uenig, og så videre. 

Definitivt. Det kan jo høres enkelt ut, intellektuelt, at du skal bare lytte, og du skal bare være til stede. Men i en hektisk hverdag med så mye som virker inn på oss, som stimulerer oss, som denne travle hverdagen vi tross alt alle befinner oss i, så er det noe med å trene opp denne type ferdigheter. Det handler om å gå bevisst inn i den type samtaler, men også relasjoner over tid. Man opplever at denne lederen er, at vi bygger den tillitsfulle relasjonen, ikke bare i disse samtalene, men over tid, i hverdagen også. Sånn at når vi først kommer til de samtalene, så kjennes det helt ok å åpne opp og dele, fordi jeg opplever at jeg blir tatt på alvor, og jeg har en leder som vil meg vel. Det er en leder for noen år tilbake som fortalte meg at hun brukte disse Q12 spørsmålene helt systematisk i sine jevnlige medarbeidersamtaler. Og i tillegg til medarbeiderundersøkelser, så da sa hun at jeg aldri overrasket over hva det er som kommer i medarbeiderundersøkelsene mine, fordi jeg kjenner medarbeiderne mine så godt. Vi snakker åpent om det som rører seg, og da blir det mer en bekreftelse det som kommer, ikke som en overraskelse. 

Og det må jo være litt deilig, for jeg tenker at det er ganske mange ledere som synes det er litt skummelt med disse medarbeiderundersøkelsene. Man blir litt redd for hva som kommer. 

Og så er det noe med det, når du først velger å gå ut med medarbeiderundersøkelser i selskapet, og det heller ikke følges opp i etterkant, så etterlates du også igjen dette vakuumet blant medarbeiderne som kan nettopp dra ned engasjement, dra ned tillit, fordi man ikke lenger helt forstår hensikten med hvorfor er det vi skal besvare, hvorfor skal vi jobbe med dette hvis det ikke skjer noe i etterkant.

Utgangspunktet for denne samtalen var dette LinkedIn-innlegget ditt, der du ga veldig mange konkrete og praktiske tips til lederne. Og vi kan linke dette innlegget inn i episodebeskrivelsen, men kan ikke du gi noen eksempler fra innlegget, så de som hører på vet hva det er snakk om?

Det kan jeg gjøre. Det første som jeg nevnte litt i sted, dette med å forstå hva som er forventet av deg i rollen. Det er det mest grunnleggende spørsmålet av de alle. Hvis vi ikke vet hva det er som forventes, vi kjenner ikke til mål, vi kjenner ikke til rollebeskrivelse, vi forstår ikke fullt ut ansvar så vil det fort skape forvirring, det skaper frustrasjon, og det kan bremse framdriften. Vi blir stående litt på stedet vi vil. Så hvis vi ønsker å få involvert de vi leder, så handler det jo nettopp om å snakke om hva som er for eksempel viktigst denne uka. Starte uka med å gjøre noen avklaring på hva som ligger foran oss og sikre at man har en felles forståelse for hva det er som skal skje, og hva som ligger i forventningene fra leder til medarbeider på prioriteter denne uka. men også da ikke bare fortelle, men å involvere og stille spørsmålet til medarbeideren, hva tenker du at er viktigst å prioritere nå? Og på den måten så får man jo den avklaringen på plass, fordi at da kan vi sile ut, Kanskje lederen sitter med noen forventninger til hva som er viktigst, men medarbeideren har noen andre tanker om det, så får man gode avklaringer på det umiddelbart. Og så blir det ikke misforståelser og frustrasjoner knyttet til det, men man sørger for å starte riktig.

Og så tror jeg, jeg bare tenker på i forhold til, vet du hva som forventes av deg? Det enkle svaret er jo ja. Jeg tror vi må litt dypere enn det, for det er så lett å anta at vi tenker på det samme. 

Det er nettopp det. Og det er det jeg liker kanskje aller mest med hele dette samtaleverktøyet, altså det å gjøre Q12 om til et samtaleverktøy, fordi at det gir oss anledning til å stille disse gode spørsmålene, komme litt baken for, ikke bare se på de enkle svar, men nettopp også derfor, Anne Lise, fordi hvis man benytter det inn som en del av verktøyet og samtalen, så må jeg reflektere litt over hva som gjør at jeg eventuelt kan svare et hundre prosent ja på at jeg vet hva som er forventet av meg. Og at man der også får satt noen ord på det, som igjen kan kanskje lede til at vi må utvide den forståelsen litt, fordi at en ting var hva som fulgte med stillingsbeskrivelsen din på et tidspunkt, en annen ting var hvilke endringer som ha skjedd over tid, som gjør at det kanskje ser litt annerledes ut nå. Og så kan jo en ting være på et overordnet nivå, men det er jo også noe med i de litt kortere løpene, altså hva er det som faktisk skjer i dag? Hva er det som faktisk skjer denne uken? Er det noen særlige prioriteringer vi skal være ekstra oppmerksomme på nå? Vi har nok også litt lett for å tenke at siden jeg forstår det, så forstår vel også du at det grepet skal gjøre, men sånn er det ikke nødvendigvis, og det er så fint å ha denne gode avklaringen på at hva er bakom for at du sier ja på dette spørsmålet. Hva legger du i det? Hva betyr dette helt konkret? 

Har du et eksempel til av denne her LinkedIn-innlegget ditt? 

Ja, det har jeg. Det er jo liksom relasjonelt orientert. Virker lederen eller noen på jobben å være oppriktig opptatt av deg som menneske? Jeg synes det er et viktig og godt spørsmål. Og kanskje særlig også i lys av mental helse, som vi vet at står på agendaen for veldig mange, og jeg synes det norske samfunnet er god til å sette det på agendaen om dagen, men det å være bevisst på at når folk føler seg sett og hørt, så gir det en opplevelse av verdi og trygghet. Og da faktisk som også leder, huske på å spørre folk om hvordan de faktisk har det. Være litt nysgjerrig, bruke de mulighetene som ligger for å bli kjent, og være litt nysgjerrig på det livet du har uten om jobben. Vi er hele mennesker, og det er vi på tvers av generasjoner. Om du heter generasjon Z eller X eller hva, så ligger det til felles for oss alle at vi har behov for å bli sett og verdsatt i hverdagen. Så det tenker jeg absolutt. Og så har jeg lyst til å si en ting til. som heter «Teller mine meninger på jobben», hvis jeg får lov å skyte inn dem. Det er også helt alfa og mega for å få folk engasjert. Jeg møter jo ledere som for eksempel savner at medarbeiderne er noe mer engasjert rundt møtebordet for eksempel, lener seg mer inn og kommer med innspill og forslag. Når man da stiller disse spørsmålene til medarbeiderne, hva er bakgrunnen for manglende engasjement i dette møtet for eksempel, så er det jo flere som sier at jeg kommer jo ikke til. For det er jo kanskje to eller tre stykker som tar all tiden. Jeg blir ikke involvert. Jeg blir ikke spurt, så jeg ser ikke helt poenget. For eksempel et godt ytringsklima, så er det gjerne to ting som blir fordelt, og det ene er, er du trygt til å si fra? Det er det ene. Det andre er, er det noen poeng til å si det fra? Ikke sant? Oppleve det effektivt på noen måte. Og det tenker jeg at folk blir engasjerte når man merker at det en sier faktisk betyr noe. Så det å også som leder være veldig oppmerksom på at stille spørsmål for å involvere i møter. Det å lytte godt til det som blir sagt. Ta imot ideene, selv om man kanskje ikke alltid benytter de, men anerkjenn innsatsen og si takk for alle gode innspill, høyt og tydelig, slik at vedkommende kan kjenne at de blir anerkjent for bidragene sine. det vil igjen inspirere til at de gjør det mer, og an å ta det medansvaret som man som leder gjerne ønsker at de tar. 

Og så er det noe med, hvis du da ikke kan bruke ideen, eller velger ikke å gå videre med det, så kan man komme tilbake og forklare noe om de beslutningene som er tatt, og hvorfor det ble på denne måten. Og så ikke minst skaper det rommet for de samtalene. For ofte er det kanskje to minutter på slutten, eller er det noen flere innspill, eller er det noen som har noe ... Vi har ikke satt av nok tid til å fordype oss, reflektere. Lytte. Kanskje medarbeidere må få tid til å diskutere litt, få varme seg opp litt på dette her. Så det blir ofte litt sånn kort og knapt, og det gjør jo noe med den involveringsprosessen.

Men gitt at lederen faktisk også, da er vi inne på denne tillitsdimensjonen, og hvis du sier til teamet ditt at du ønsker et høyt engasjement rundt møtebordet. Du ønsker deg at folk melder seg på, at man er mer proaktive, framoverlent og vil, og viser dedikasjon. Så er det jo noe med å følge opp på dette kantet, og mene det, og faktisk da sette av den tiden som er nødvendig, eller tilpasse agendaen, tidsrommet, slik at vi faktisk kommer igjennom det vi skal, og som gir rom for nettopp denne delaktigheten. slik at man kjenner at man har tid både til å tenke seg om, kanskje reflektere litt høyt, spille videre på andres initiativ og forslag. Sånn at man, kan du si, får tilgang til ulike perspektiver og betraktninger og erfaringer inni beslutningsprosesser som kan være gull verdt, og der alle kjenner at de har faktisk bidratt. Det er en god følelse for alle.

 Ok, vi skal begynne å runde. Jeg har et par spørsmål til her på tampen. Det ene er veldig kort. Nå har vi snakket om måleverktøy, vi har snakket om involvering, vi har snakket om dette med leder- og medarbeidersamtaler. Har du noen flere tips til hvordan jobbe med engasjement?

Jeg tenker jo hvis vi kan starte med å tenke på at vi alle i en bedrift har stor påvirkningskraft for å skape det arbeidsmiljøet vi selv ønsker å være en del av. Hva slags type arbeidsmiljø vil jeg glede meg til å møte hver eneste dag, og hva kan jeg selv gjøre for å bidra til det? Det tenker jeg er et godt utgangspunkt. Og man utstråler jo gjerne engasjement, hvis man er det. Å være kanskje ytterligere bevisst på å være en god rollemodell. Altså, hvordan er det jeg opptrer? overfor mine kollegaer? Hvordan er det jeg møter folk i døra hver morgen? Hvilke historier er det jeg forteller? Hva er det jeg faktisk fokuserer på? Er det sånn at jeg leter etter muligheter? Er jeg god til å anerkjenne? Er jeg nysgjerrig på andre? Er jeg god til å være tydelig på mål og retning? Sørger er for å involvere folk kontinuerlig for å understreke betydningen av at vi er et fellesskap som går. i en felles retning. Jeg tenker at det starter med den enkelte, og sånn vil det jo veldig ofte være at vi må passe oss for at vi ikke sitter og venter på at alle andre skal starte, men at vi er proaktive og velger en egen adferd som er hensiktsmessig inn i et miljø vi ønsker at skal være engasjerende og inspirerende.

Ok, så jeg hører det er veldig sterkt bevisst om at du er en rollemodell for den type adferd du ønsker å se i organisasjonen. 

Igjen, denne medarbeider, altså unnskyld, denne Undersøkelsen med Gallup viser til hvor mellomlederen står for opplevelsen av engasjement i team tilskrevet 70 prosent i lederen. Og da kan man jo selv tenke hvilken påvirkningskraft denne mellomlederen har på et høyt engasjement eller lavt i andre enden. Så der starter den bevisstheten på det. Jeg jobber mye med styrkebasert ledelse, som tar utgangspunkt i positiv psykologi, hvor det handler mye om å fokusere på der folk er gode. Hva er det folk har med seg i boende ressurser? Hva er det som ligger for folk? Hvor har man sine talenter og styrker? Ikke bare i forhold til hva man har lest og hva man kan, men mye i kraft av hva man er. Så det tenker jeg også, det å være bevisst på allerede i rekrutteringsprosesser, hva slags type profil er det vi skal ha inn her, ikke bare knytta til kunnskap, men også om totalkompetansen og egenskapet man har med seg inn. Hvordan er det man sørger for å få prioritert å utvikle disse sidene ved hver enkelt, sånn at de passer inn i det fellesskapet og den rollen de skal fylle, vil jeg også anbefale at man titt litt ekstra på.

Hvis du skulle avrunde med noen helt konkrete tips til HR, hva har du lyst til å si da?

Da har jeg lyst til å si at HR skal absolutt jobbe med å sette jobbeengasjement på agendaen. Men det handler også om å sørge for at man ikke blir stående alene med det.

Og at man blir litt sånn utenfor skal man si helheten. At det er HR som skal kjempe for å få ressurser og prioritert arbeidsengasjement i selskapet. Jeg tenker det handler om å få ledelse, altså toppledelse og mellomledelse med seg inn i et sånt prosjekt, eller inn i en sånn satsning. Og den beste måten for å få til det er nettopp kanskje å synliggjøre hva vil konsekvensene være for denne bedriften hvis vi ikke gjør det. Hva om vi nedprioriterer engasjementsutvikling hos oss? Hva om vi nedprioriterer arbeidsglede og gode tall for trivsel? Hvis vi tenker at et mål, nå er det jo kamp om de beste hodene. Det har det vært lenge i Norge. Og hvis man ønsker å tiltrekke seg det beste, så skal man også være bevisst på hvilket arbeidsmiljø er det vi også tilbyr, som gjør at vi både tiltrekker oss de beste, at de blir hos oss, og at de har det bra mens de er her. Det er kan det finnes gode tall på. For det blir fort ulønnsomt hvis vi ikke får dette til. Hvis vi ikke får folk til å trives når folk slutter, når folk blir sykemeldte, og så videre. Så det å synligjøre tall og ha en plan også for den investeringen engasjementsutvikling faktisk er. Det tenker jeg er klokt å ha gjort seg noen. noen gode tanker om før man inviterer ledelse inn til samtaler. 

Den store jobben til HR er i bunn og grunn å få ledelsen med på laget. Da gjelder det både helt opp til toppen, og så alle de mellomlederne som skal være med og gjøre denne jobben. 

Tusen takk, Cathrine, og utrolig kjekt å ha deg her i studio og høre deg fortelle om hvordan du jobber med engasjement ute i virksomheten, og med alle de gode tipsene til ledere og til HR der ute, som faktisk kan gjøre en stor forskjell med å sette jobbengasjement kanskje enda litt høyere på agendaen. Takk skal du ha. Tusen takk.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden. og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!