224: Nytt og nyttig om ledergruppeutvikling med Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart

Hva er det egentlig som skiller ledergrupper som fungerer greit fra dem som virkelig skaper verdi?

I denne episoden av HR-podden møter du to av Norges mest erfarne stemmer innen ledergruppeutvikling. Vi har besøkt av Henning Bang og Thomas Midelfart, forfatterne bak boken Effektive ledergrupper. Sammen går vi tett på praksis, ikke bare modeller og begreper. 

• Hva ser de igjen og igjen i ledergrupper som lykkes? 
• Hvor skjærer det seg, selv hos kompetente og erfarne ledere? 
• Og hvorfor er «gode intensjoner» sjelden nok?

Samtalen beveger seg mellom forskning, erfaring og ærlige refleksjoner, med både humor, tydelighet og faglig tyngde. Dette er en episode for deg som jobber med, leder eller er en del av en ledergruppe, og som ønsker mer enn bare hyggelige møter og gode diskusjoner.

🎧 Lytt hvis du er nysgjerrig på:

• hva ledergrupper ofte undervurderer i egen måte å jobbe på
• hvorfor struktur, forventninger og ansvar betyr mer enn mange tror
• hvordan ledergrupper kan bli mer lærende i praksis

En episode som gir deg nye perspektiver – og kanskje noen spørsmål det er verdt å ta med tilbake til egen ledergruppe.

_______

Om dagens gjester:

Henning Bang er siviløkonom og psykolog, spesialist i organisasjonspsykologi og har doktorgrad i psykologi. Han er professor ved Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo, der han underviser og forsker på effektivitet i lederteam og grupper. 
 
Henning har drevet eget konsulentselskap siden 1986 og bistått utallige norske organisasjoner i større og mindre endringsprosesser. Hans spisskompetanse er utvikling av ledergrupper, ledere og organisasjonskultur. 
 
Henning er også en ettertraktet foredragsholder, både i næringslivet og på universiteter og høyskoler.

Thomas Nesset Midelfart er psykolog, spesialist i organisasjonspsykologi, og fast lørdagsspaltist i Dagens Næringsliv i spalten «Lederlivet», sammen med Gitte Nesset Midelfart.

Spisskompetanse: Utvikling av toppledergrupper og ledergrupper, evaluering og utvikling av styrer, og sparringspartner for ledere.
 
Forfatter av bøkene "Kjære leder. Slik får du det beste ut av de fleste (Midelfart & Midelfart, 2023), "Effektive ledergrupper” (Bang & Midelfart, 2012; 2019, 2026) og "Effektive ledergrupper - for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng" (Bang, Midelfart, Molly-Søholm & Elmholdt, 2015), samt flere artikler/bokkapitler om effektivitet i ledergrupper.

De siste 20 årene har Thomas og Henning vært en del av de ledende fagpersonene på feltet «ledergruppeutvikling». De har blant annet utviklet et forskningsbasert rammeverk for utvikling av ledergrupper, som i dag brukes av en rekke konsulentmiljøer og HR-avdelinger i Norge 

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs.

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et røyst og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leanda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode av HR-podden, og til en episode som jeg har gledet meg stort til å publisere, og kanskje gledet meg enda mer til å ta opp. For endelig klarte vi å samle disse to travle gutta i samme digitale rom, og det var ikke lett. De har vært med meg før begge to. I 2024 så ble det en episode med Thomas Nesse Middelfart og en episode med Henning Bang. som er blant de mest hørte episodene i HR-poddens historie. Og til i dag, tilbake her på HR-podden, med nytt og nyttig om ledergruppeutvikling, varmt velkommen Thomas og Henning. Tusen takk Jeg tror jo at de fleste i vår bransje vet godt hvem Henning Bang og Thomas Middelfart er, så vi skal ikke ta noen lang introduksjon i dag.

Men vi må bli litt kjent med dere før vi setter i gang. Så da tenker jeg, var med! Tre ord som beskriver Thomas, og tre ord som beskriver Henning, med kanskje litt utdypende forklaring. Hvilket er nesten litt å si, så kan dere ta på hverandre, men det var kanskje litt slemt å finne på nå. Så Thomas, du kan få ta på deg selv. Ja, det hadde jo vært interessant å se om det er de samme tre kategoriene som handler opp i hodet til Henning, hvis jeg hadde spurt han. Men hvis jeg skal si tre ord som beskriver Thomas, så kan vi i hvert fall ta på det som vi spiller mye på når jeg og Henning jobber sammen.

Det er selvfølgelig strukturfasistisk, så jeg elsker ikke bare å ha en plan, men jeg liker veldig godt å lage planer også, så det gir meg en sånn deilig ro inni meg, når jeg kan sitte og holde på med å lage en sånn ... I denne boka forteller vi en historie om at Gitte er litt ustrukturert, og jeg er så strukturert, men det stemmer egentlig ikke. Gitte er egentlig veldig strukturert hun også, og vi har liksom planer og strukturer og lister på det meste vi skal gjøre i lang tid i forveien, og vi elsker det. Jeg må ta litt på familielivet for mer enn det som er med i fart. så kan jeg vel kanskje si at Jeg er litt konkurranseorientert, så jeg liker å bli god i noen sånne få smale ting i livet, så det har gjort at ledegrupper har blitt en sånn, i stedet for å jobbe veldig bredt innenfor ledelsesfeltet, så bestemte jeg meg tidlig for at ledegrupper er en veldig kul gruppe å jobbe med, og så har jeg lyst til å bli skikkelig god på. god på det, så det er et typisk styrke som har Hva skal jeg si? Både positive sider og noen overslag, for når man er lettere besatt av noe i veldig lang tid, så kan man få litt mye av det på et tidspunkt. Men ledergrupper har jeg fortsatt tegning på. Og til slutt så vil jeg si at jeg vet ikke om det er en egenskap, men jeg har funnet ut de siste tre årene at jeg er ekstremt glad i trøndere.

[ 00:04:03,540 ]Det burde vært mulig, jeg burde skjønt det før, fordi at jeg er jo gift med en trønder, men jeg har liksom ikke hatt det overført betydning, men vi flytta jo til ... Trondheim fra Bærum for fire år siden, og det er ikke det at det ikke finnes hyggelige folk i Bærum, men ... Trøndere, de er hyggelige folk, ass. Det er du bare ... Ja, du merker det. Kommer du inn på Rema i Trondheim, så er det ikke sånn hvis du spør det. Håper ikke Rema-butikksjefen i Lommedalen hører på dette, men i Bærum sånn generelt, så hvis du kommer inn på Rema og spør hvor har dere maisboksene, så vil noen si ja, det er litt borti der, langt bak i fjerde hylle, hold til høyre og så venstre, ikke sant?

Men spør du det samme i Trøndelag. Nå sier jeg det på østlandsdialekt, for jeg er så dårlig på å imitere dialekten, men da sier de, kom her nå, så skal jeg vise deg. Så blir de med deg bort, holder deg i hånden og finner frem de ulike maisene, snakker med deg, altså det er fine folk. Du er litt sånn skaptrønder nå, rett og slett. Ja, det er det. Nydelig. Jeg tenkte jeg skulle spørre Henning, hva ville du sagt hvis du skulle ta tre opp på Thomas? Jeg ser på ansiktsuttrykket at han ville ikke sagt skaptrønder. Det var ikke det første som falt han inn. Nei, der holdt jeg på å ramle av stolen. Men de to første beskrivelsene hans kjenner jeg veldig igjen. Jeg fikk en sånn der djevelsk tanke at jeg også skulle si ja, og jeg er strukturfasist, tenkte jeg skulle si for å se om jeg greide å få Thomas til å ramle av stolen. Men når han begynte å utdype hva det var med planer for alt han gjør, så er det jo akkurat det jeg ikke har, og jeg er jo gift med en som er noe av det samme, Thomas. Sånn at jeg vet Kirsti har planer for absolutt alt. Og jeg glemmer jo ting hele tiden hjemme. Vi kommer jo inn på dette muligens  senere også, i samtalen mellom oss. Men jeg får bare lyst til, før jeg begynner på mine tre ord, for det interessante er at Thomas og jeg skriver jo veldig mye sammen og oppi all strukturfasismen til Thomas, så glemmer, altså Thomas har jo en del skrivefeil og sånn, og jeg er en råtass på skrivefeil, eller på ord som oppstår to ganger etter hverandre i en setnings mellomrom. Sånn at jeg har en sånn derre, heg får lyst til å si pirkete, men jeg tror det blir feil å si at det er en egenskap for meg. Men jeg synes det er så spennende, for Thomas og jeg er helt åpenbart ganske ulike på det strukturelle, men det interessante er at uten struktur og evne til å .. Nei, nei, overhodet ikke. Bokhylla bak meg her er jo alfabetisert. Og i temaer. temaer, og innenfor temaene er det alfabetisk. Undertekster av Ai-Media Så det er noe sånn der det Men jeg tror jeg er mer enn nevrotisk strukturert.

Altså Thomas er mer naturlig strukturert. Han er kanskje litt mer rigid strukturert enn meg, men jeg har sånne her nevrosestrukturer på enkelte ting. Men jeg tror dette er mer en del av sjela til Thomas. Men, men! Nei, la meg prøve det ordet som nok alltid renner meg i hu når jeg får det spørsmålet der. Jeg kommer ikke unna at jeg er veldig entusiastisk. Jeg tror jeg må si det, altså. Av og til eksperimenterer jeg med å prøve å holde entusiasmen i sjakk, særlig når jeg holder forelesning. Prøve å gjøre det på en rolig og uentusiastisk måte. Eller bare slappe av litt. Går ikke. Det tar fem sekunder, og så kommer det sånn her ... Jeg snakker, ikke sant? Og så gjør jeg sånn! Ok, jeg skjønner vi skal ha en video på podcasten.

Ja, ja. Men det er jo noe med energien, men entusiasmen går faktisk mye på sånn ... Jeg har laget et eget ord. Når jeg tar personlighetstesten EOPI, så har den en fasett som heter positive følelser. Boblelykke er ordet for meg. Aaaaaaah! Jeg har ikke hørt andre, jeg tror ikke det er et ord, men jeg kjenner den der! Og jeg kjenner på boblelykken så ofte!Nå holder jeg på å intervjue ledere til en ledergruppe. Jeg starter alltid med det. Når jeg skal i gang med en prosess. Det var det første jeg gjorde i 2026, å ha disse intervjuene. Og jeg måtte si til disse lederne, dere aner ikke hvor lykkelig jeg er av å sitte her og snakke med dere. Jeg bare kjenner det er sånn, aaah.
Jeg husket ikke at det var så moro. Jeg vet ikke om du har det sånn, Thomas. Og det kobles da med sånn, nei, så heldig jeg er som får lov til å drive med dette her, som gjør meg så lykkelig. Og jeg mener, av og til så lurer jeg jo på, er en diagnose, er det  litt manisk? Altså, hva er det for noe? Men entusiastisk det er det første. Jeg må bare skrive ned på at det har, altså den boblelykka, den har definitivt Henning. Og når du sier, kjenner du på dette, Thomas, som jeg bare sier, overhodet ikke. Altså jeg kjenner på at du er boblelykka da, men Inne i hodet mitt sier jeg jo ikke det er bra med. Og der ligner du. Inni hodet mitt er ikke der boblelykken sitter, din idiot.

Hvor enn den sitter i den kroppen din, så kjenner jeg den ikke. Men jeg må bare si at der er du og Gitte veldig like. Dere har veldig boblelykke. og bare for å si det, for det tror jeg ikke dere tenker over, det er dritirriterende for oss som ikke er så boblelykte, for det er liksom, er det mulig å være være så jævla entusiastisk for dette her. Kan du ikke roe deg ned litt? Dette burde kanskje være mulig. Dette må klippes bort på podcasten. Jeg og Gitte har jo funnet ut at når vi skal planlegge ting, for eksempel hvis vi skal ha et selskap eller vi skal ha nyttårsfest, et eller annet som vi skal ha på hjemmebane, skal vi planlegge. Ikke på jobb, men privat.

[ 00:10:32,440 ]Så har jeg og Gitte blitt enige om at jeg må alltid drikke to halvlitere på styrten, bare sånn at jeg kommer litt på den lykkebiten jeg har, for ellers så blir det sånn, nei, dårlig idé. Nei, dårlig idé. Og da kanskje sier jeg ja til det. Så jeg må bare tilbake til Henning. er åpenbart en egenskap. Thomas, vi trenger litt folk rundt oss som har mye boblelykke. Kanskje de smitter litt? Er ikke det deilig? Nei, det er ikke det. Jeg tenker jeg skjønner det. Det er greit å vite. Du har noe å jobbe med der, Thomas. Ikke med å få boblelykke, men å øke rausheten på mennesker med boblelykke. Men du får trene deg på å Gitte.

Jeg hadde jo et annet ord jeg hadde lyst til å si, men nå kjenner jeg at jeg orker ikke å ... høres, eller jeg er nemlig ikke en som bare er entusiastisk. Så da tror jeg jeg må si og litt mer forunderlig kanskje, kritisk og irritabel. Og den den får ikke like ... Jo, kritiskheten. Jeg kan være veldig kritisk. Og jeg tror en del ikke legger merke til det, fordi entusiasmen er så synlig. Men jeg tror Thomas vet det. Og jeg tror de som kjenner meg, og de som lever tett på meg, altså kona mi, barna mine, De ser ikke det. Det er ikke like mye. Men jeg, og de hører sammen, skjønner du, for hvis jeg blir kritisk og gir en tilbakemelding, det kan være til studentene mine, eller til Kirsti, eller og ikke den tilbakemeldingen kritiskheten går inn. Altså den treffer ingenting, eller jeg får kritiskhet tilbake, så kjenner jeg at jeg kan bli jævlig irritert. Og innimellom, jeg er en som kan stå opp og kjenne at nå har jeg en svart sky over hodet, og nå er det ikke boblelykke du kommer til å se hos meg, altså, Anne Lise. Og det har til og med skjedd enkelte ganger når Thomas og jeg har undervist sammen. Vi gjør jo det av og til. Og primært så synes jeg det er veldig stimulerende, men de gangene jeg kjenner nå er jeg ikke helt god. Og så er det jo ikke alltid jeg melder det til Thomas, ikke sant? Men da kjenner jeg at da kan det gå direkte skeis. For da skal det ingenting av Thomas, hvis jeg synes Thomas gjør noe som er tåpelig, og jeg bare er så grr grr. Så de som tror at Henning eier ikke negative, kritiske følelser, de må tro en gang til.. Så vi legger inn den. Kritisk og irritabel også. Den ble skiftet ut i stedet for nysgjerrig. Det er det også. Og så tror jeg det siste...Vet du hva jeg får lyst til å si? Jeg får lyst til å si grådig på livet. og jeg må si grådig for det er Jeg, jeg tenker mer og mer på hvordan får livet til å bli meningsfylt, høy livskvalitet. Jeg begynner. helt pervo å si det, men det er en følelse av at timeglasset er faktisk ikke kjempe mange sandkorn igjen. Kan du si hold oppa? Nei, men ...Når du nærmer deg 70, så ser du at det er faktisk begrenset av hvor mange år det er igjen. Og jeg har nok alltid vært grådig på livet, men jeg er enda mer grådig på det meningsfylte, men også det hedonistiske. Ha det deilig. Ha gode samtaler med folk. Møte folk som jeg kan drikke vin og snakke ordentlig med. Reise, oppleve. Jeg sier grådige, for dette er litt sånn kanskje jeg gjør det mer enn jeg burde, jeg vet ikke. Men, jeg er veldig opptatt av å ha det all right- Det er litt kvalmende, men ... Når jeg sier grådig på livet, så kunne det høres veldig ego ut, og jeg er sikker på at han ikke minst skjer av det. Men jeg har veldig lyst til å bli opplevd som en ålreit fyr! Det er så snøtt. Jeg tror jeg er grådig på at andre skal oppleve meg som en ålreit fyr også, så det er ganske styrende i livet mitt. Og så får man legge til , hva mener du med en grådig fyr? Jo, men det er et eller annet med at jeg hater når folk misliker meg stert. Jeg synes det er helt forferdelig. Det er, og så er jeg nok, jeg er jo en som fikk melding med hjem på ungdomsskolen for at Henning er obsternasig igjen. Så jeg har den der rare blandingen av å være en people pleaser, og faen så frekk i kjeften! som gjør at jeg ikke får til denne people-pleaseren hele tiden. Ja, Thomas, hva var det du ville sagt hvis du skulle tatt Henning sine tre ord?

Ja, jeg synes han treffer ganske bra på egenanalysen. Jeg mener jo at noe av det virkelig styrkende med Henning er jo den kombinasjonen av å være entusiastisk og også samtidig å være kritisk. for det er ikke, jeg skal love deg, det er ikke entusiasme på alt, så det er ikke bare sånn at jeg kan bare høre her, Henning, her har jeg skrevet et nytt kapittel her, eller noe foreslår følgende, og så vil Henning si, ja, fantastisk og spennende, det høres jo, nei, han kan være virkelig kritisk til både det jeg har skrevet og det jeg har fortsatt, men det,er jo råbra. Det er jo veldig ... Det her gjør jo at du Kvaliteten blir bedre, og man ser litt mer på tå hev og de tingene der. Jeg tror det er en av de tingene jeg setter mest pris på.  Samarbeid vårt, altså den Den kombinasjonen der, og jeg tuller meg at jeg synes det er irriterende med positive folk, men det er jo åpenbart at det også smitter igjen. 

På samarbeidet vårt, sier du. For hvordan ble dere et par, egentlig? 

Det har jeg noen gang lurt på selv, hvordan ble vi egentlig et par? Det startet jo faktisk, og dette er nå faktisk omtrent litt over 20 år siden, så min første, hva skal jeg si, interaksjon med Henning var jo at jeg skulle skrive, Henning var jo min etter hvert veileder, men først foreleser på universitetet. Henning, jeg har funnet ut at du var akkurat like gammel som jeg er nå, når vi møttes for cirka 20 år siden. Sånn at jeg skulle skrive en semesteroppgave om dialogisk kommunikasjon. Da fikk jeg hjelp av Henning til det, og litteratur og sånn, og så på en eller annen merkelig måte så har vi likt å at den gjensidig gled av å jobbe sammen. Ja. Så vi er Det har jeg redd. kan være bra. Så sier jeg det. Ja. Litt over da 20 år. Og vi er jo veldig, som Henning drypper litt på i sted, så er vi jo ganske forskjellige fra hverandre på flere områder, og det illustrerer et poeng vi er veldig opptatt av, sånn faglig sett, at forskjellighet er et tveegget svert, og man må orke å jobbe med det skal det bli bra. Det er også noen åpenbare ganger det kan klinsje litt.

Det har det definitivt gjort for oss også, men jeg tror jo at det der er noe av det vi har felles, for ikke å overspille forskjellen her, det er jo det der interessen og nerdegene for faget, og har lyst til at det hele tiden skal bli bedre, at det vi driver med skal ha effekt, og at det hele tiden er bedre måter å gjøre. Sånn at det tenker jeg at når jeg møtte Henning for 20 år, da var jeg i starten av 20 år, det skulle bare mangle at jeg var ... Jeg var jo ung da, at jeg hele tiden tenkt måter å gjøre ting bedre på, det skulle bare mangle. Men at Henning liksom har vært med på det kjøret der, og vært så lite defensiv, når alle de diskusjonene vi har hatt holdt opp siden, som jo hadde mye mer erfaring.

Det er jo prisverdig. Det tror jeg har vært noe av det som gjør samarbeidet funket. La meg fylle ut litt. Når du spør hvorfor ble vi et par, Det jeg kan svare på er hvorfor valgte jeg og hvorfor hadde jeg lyst til å være et par med Thomas? For han var jo en ung student, og jeg var ikke en gammel, men likevel. 20 år eldre enn han, eller mer. Men Thomas var veldig flink. Det er ikke så ofte du får studenter, det skjer innimellom, som du tenker, du er arbeidsom, du tar ting fort, du er kjempeinteressert i det samme som jeg er interessert i. Thomas skrev en hovedoppgave, som jeg husker den ene sensoren sa, denne hovedoppgaven er som en sånn crimpage-turner. Det er ikke mange som får feedback på hovedoppgaven sin. Han fikk selvfølgelig A, og det er ikke noe selvsagt i det hele tatt på psykologi. Sånn at jeg blir entusiastisk når jeg har studenter som er så gode. Og så er han ambisiøs. Jeg er også ambisiøs. Altså, konkurransemennesket Thomas, han er jo idrettsmann. Jeg holder på å si proff-idrettsmann, uten at han har tjent penger på det. Det har du kanskje, Thomas. Sånn at Thomas har veldig mye ambisjoner som jeg kjenner meg igjen i, men også litt sånn hvor jeg kan bli litt lat, så sier Thomas, kom igjen, vi gjør det, sånn som skriver bok. Jeg var nettopp ferdig med doktorgraden. Thomas, det var du som sa, nå skriver vi bok om dette. Jeg orker ikke. Kom igjen, vi gjør det.

Jeg kan ta leed. Jeg kan være kaninen, du brukte ikke den metaforen, men jeg tenkte du kan løpe foran, så kan jeg komme etter. Sånn at det er en veldig viktig side av Thomas. Så jeg tror det å ha en som jeg føler tenker så litt. Jeg følte jo at Jeg følte at Thomas digget meg litt, altså. Og det gjør du mye mindre nå, så nå kan jeg si det. Jeg er helt ... så tenkte jeg at du liksom digger meg, og også sånn, positivt. Jeg tror du tenkte han har jeg bruk for. Jeg har lyst til å bli god på noe. Han er mentor. Jeg trenger deg. Jeg sier ikke, men jeg skal bruke deg. Og nå er Thomas for en god stund siden kommet godt opp på siden av meg, og på flere områder langt foran meg også. Så nå har jeg litt følelsen at jeg er litt usikker på om han trener meg mer. Eller, han gjør ikke det. Det gjør jeg. Ja, men ok. Men den der ... Jeg synes det har vært, til tross for at vi sikkert kommer til å snakke mer om hvordan vi er forskjellige, så har det, Thomas har vært en viktig kilde til at jeg, til grådigheten min på livets vidunderlighet. Thomas, der fikk du den, det har du ikke hørt før. Nei, nå fikk jeg så mye. Nå er jeg helt rørt. Nå er det nesten en liten bobla av positive følelser inni kroppen min. Skal vi gå over til det faglige nå, eller var det nok for oss? Kanskje. 

Det er en ny bok, og tredje utgave. Jeg bare ser det fortsatt og nytt på ledergruppefeltet.

Nei. Nei, ok, hvorfor flere bøker da? Og Thomas maste det igjen. Nei, Thomas var i feil måte å si ja, så jeg sa nei, så kan Thomas overta. Nei, ja, altså, ja og nei. Det er jo ... Når var det? Siste utgave av boka kom i 2019, så det er da seks år siden. Det har ikke fallet innenfor noen områder, så har det skjedd mye. kanskje litt mindre, men vi er jo opptatt av å sikre at denne boka er oppdatert, både på forskning og eksempler og metoder, ikke minst, måten vi jobber med ting på. Så ja, det har skjedd en del innenfor noen områder som vi tenker at det er viktig at både folk som sitter i ledergrupper og folk som jobber med ledergrupper vet om.

Og så, ref det der med å utfordre hverandre på hvordan vi gjør ting, så driver vi jo helt til å utvikle praksisen vår, og målet med boka er jo også å være litt sånn veldig konkret, og praksisen er å beskrive hvordan du konkret kan gjøre ting, legge opp til ting, jobbe med ledergrupper og der har vi gjort en del endringer.
Får jeg prøve å svare også? Det er litt kjapt, men jeg tenkte også at det er nei og ja. Er modellen deres selv grunnleggende forskjellig i tredje utgave? Nei, det er den ikke. Men hvis du går inn og ser på deler av modellen så er det noen faktorer som er annerledes. Jeg tror det mest radikale, som jeg ble helt svett av at vi hadde med, er jo teamstimulerende belønningssystemer. For det var jo aldri en ledergruppe som hadde teamstimulerende belønningssystemer. Og når de spurte, siden dere har du med, kan dere designe et for oss? Nei, kan ikke det. Sånn at den har vi døpt om, ikke bare døpt om, men gjort den om til noe som ikke er helt ulikt. Men hvis vi sier at det er litt vanskelig å lage et belønningssystem. for ledergrupper. Men hvis vi ser på hva medlemmene måles på og føles opp på, det kan alle sammen kjenne seg inn i. Og det virker også belønnende, ikke sant? Hva måler jeg deg på? Og hva følger jeg deg opp på? Følger jeg deg opp på at du bidrar til helheten, at du bidrar til å samarbeide med kollegene dine, Anne Lise, eller ikke? Så det er litt mer justeringer. Jeg kom på noe annet fordi Thomas og jeg har hatt noen mailutvekslinger på det akkurat i det siste. Jeg håper det reflekteres litt mer i boka, fordi at Jeg kan ikke si at det er kommet opp en ny faktor som står og dirrer nå etter seks år, veldig tydelig, som er helt annerledes enn de andre. Begge vi to holder veldig mye på med, har vi forskning som viser at mangfold er bra for team eller ikke. Det er veldig spennende å snakke om det, og det er politisk veldig betent. For det riktige svaret er selvfølgelig er mangfold bra for team. Team som er mangfoldige, uansett hvilken dimensjon du er på, eller som McKinsey skriver i Diversity vinstrapporten. Det er to typer mangfold som er vesentlige, og det er etnisitetsmangfold og kjønnsmangfold. Det finnes ikke forskning som støtter det. Jo. sånn at det å gå inn, det blir ikke automatisk, det er ikke noe hoved effekt på mangfold. Men det er veldig mye sånn under noen betingelser så kan det være viktig. Så det å virkelig gå inn og skrive nyansert om det, dels fordi det er så elektrisk, det er så politisk, det er så lett å bli tolka feil. Der har vi en pågående kollokvie. Jeg tror vi har noe mer på det. Bare for å ta en slektning av det, som jeg er litt usikker på om vi har skrevet godt nok med i boka, som også er et spørsmål. Er oppgavekonflikt bra eller dårlig for team? Vi har et eget kapittel om oppgavekonflikt, som er altså, er det viktig å være uenig med hverandre i team? Og det er det, men det er så mye, du får så mange andre nisser på lasset hvis vi ikke er spesifikke på hva oppgavekonflikt dreier seg om. For det dreier seg ikke om, dere burde krangle mer og utfordre hverandre mer, punktum, i redegruppa. Det er for lett. Det får veldig ofte relasjonskonflikt nissen med på lasset. Så hvordan vi utforsker det faktum at vi har forskjellige perspektiver, er det som er viktig. Og da blir kanskje ordet task konflikt, oppgavekonflikt, galt. Sånne ting, skjønner du, det er ikke at det har kommet til noe nytt. Men vi finner jo ting som gjør at vi blir mer nyanserte i det vi skriver når vi skal skrive om viktighetene av meningsbrytning. 

Spennende. Følger du meg på dette, Thomas? Helt enig. Det du beskriver nå er jo egentlig kjennetegn på hvordan vi jobber, at vi finner noen temaer som vi får tenning på, for eksempel forskjellighet, verdien av oppgavekonflikt versus utforskningen, hva er forskjellen på konflikt, og prøver å finne ut av reelt sett hva viser forskning, men også ikke minst hva betyr dette i praksis, for det er jo det som betyr noe for disse ledergruppene her ute, hva slags type samtaler er det vi skal legge opp til, hva er nyttig, og hva er det vi bør prøve å unngå. 

Jeg husker dere hadde jo denne alumni-treffet for masterklassen i øst, og da snakket dere litt om hva vi har blitt mer opptatt av nå. Integrasjoner på tvers var jo et stort tema der. Er det også et tema i boken, eller var det litt på sidelinjen?

Ja, det er blitt et eget kapittel. Så det er et helt nytt kapittel i boka. Vi skrev om det på litt sånn forskjellig, vi snakket om noe som heter behavior integration, skrev vi om tidligere. Vi har det med fremdeles nå, men det er puttet inn i kapittel om integrasjon på tvers. Vi har oppdaget at det er gjort veldig mye, eller ganske mye forskning, særlig i verdikjedebedrifter, hvor det er så vesentlig at de enkelte elementene i verdikjeden er koblet på hverandre, for de er så avhengige av hverandre. Fra, ta TINE som er en klassisk verdikjedebedrift fra at du melker kua til du kjøper osten på Rema Sånn at cross-functional integration kalles dette på engelsk, denne forskningstradisjonen. Den hadde ikke vi vært borte i når vi skrev boka verken i 2011 eller 2019.

Så det åpenbarte det seg et veldig viktig område som vi kjente bare dette her er superrelevant for ledergrupper. og så kan du si vi skrev om det de som leser andre utgaven er ikke sikkert at de tenker at det er helt forskjellig det de skriver om integrasjon på tvers, men vi får det inn i et rammeverk. Det er tre begreper som jeg sitter og mediterer mye på, som er sentralt i den teorien. Og de tre begrepene når jeg sier det nå, så kommer noen til å tenke at de er jo klin like, men de er ikke det, skjønner du. Hvis vi skulle relatere det til ledergrupper, hvis vi sier at veldig mye av det som er poenget med en ledergruppe er å demme opp for eller sørge for at de avdelingene som er avhengige av hverandre i en organisasjon faktisk får løst oppgavene, ikke bare når de ikke kan løse den egen silo, men involverer hverandre, samarbeider med hverandre, samarbeider på tvers.
Det er tre prosesser som de snakker om når de snakker om collaboration, cross-functional, og det ene er ordet samarbeid. Hvem er det jeg er nødt til å sette meg ned sammen med i den andre avdelingen å jobbe sammen med. Vi må bruke tid sammen, gjøre oppgavene sammen. Det er rent samarbeidsoppgaver, vi må sette oss ned  å sette mål sammen. Du kan ikke bare si at det er dine mål og det er mine mål. Hvis du ser på det, da ser jeg at jeg flytter meg til en annen avdeling og bruker tid der sammen med noen av de folka. Det andre ordet de snakker om er koordinering. Det trenger ikke nødvendigvis bety at jeg flytter meg og samarbeider med dem, men jeg må passe på at jeg setter i gang ting i min avdeling som går i beina på den andre avdelingen, som er timingmessig helt feil å gjøre i den andre avdelingen. Så koordinering er det andre ordet, og det tredje ordet er kommunikasjon. Er ikk det det samme? Nei, overhodet ikke. Da snakker vi om, er det ting jeg må passe på å informere deg om, Thomas? Innimellom så gjør dere ting, Thomas, som går i beina på meg. Hvordan skal jeg si til deg på en måte som gjør at du ikke blir defensiv? Thomas, det er ting dere gjør som forstyrrer oss veldig. Så hvordan skal jeg få snakket om ting som det er viktig at vi snakker med hverandre om uten at du blir defensiv eller begynner å hate meg. Så jeg har blitt veldig glad i de tre ordene som er litt sånn bullshit-ord. Samarbeid. Koordinering. og kommunisering, og se liksom hva av disse tre ordene er det vi er for dårlige på? Hvordan skal vi få til bedre? De tre ordene. Da tar vi nemlig cross-functional integration veldig ned på det praktiske.

Er dette også prosesser dere har tatt inn i større grad i ledergruppene, eller har det vært med hele veien? 

Ja og nei, vil jeg si. Som Henning sier, det er jo ikke noe helt nytt, så vi har aldri drivet med integrasjon på tvers tidligere. Det er jo noe av kjerneoppgavene til en ledergruppe, sørge for enhetlig fungering, at organisasjonen henger sammen på en god måte, men vi har nok kanskje blitt enda mer opptatt av det, og så liker vi veldig godt begge to i praksis, den inndelingen som Henning gikk gjennom her, for det lager noen knagger som du kan jobbe langs, ikke sant? For en ting er jo å informere hverandre. Noen ledergrupper kan jo være relativt gode på å få til den informeringsdelen, og så er det noe annet å få til den reelle koordineringen av oppgaver og prosesser i hverdagen, og så er det igjen noe annet det å faktisk sette seg ned og lage noen felles mål som vi er avhengig av, eller vi er ensidig forpliktet til å levere på. Jeg skal innrømme at særlig det siste, det er kanskje noe av det som fascinerer meg mest av og til med ledergrupper eller organisasjoner, og det er når vi kommer inn, vi kommer jo gjerne spurt av ledergrupper å komme inn, altså noen fungerer godt og har lyst til å ta et steg videre, men en del av de ledergruppene som henvender seg til oss er jo også fordi de ikke fungerer godt nok, altså de har et forbedringspotensial, eller i verste fall så fungerer de dårlig å virkelig behov for å ha tak i noen ting, og da er de jo gjerne villige til å investere tid og ressurser på å snakke om hvordan vi skal få til bedre koordinering og samarbeid, samtidig som de i for liten grad ... ser på hva slags type mål har vi går de på tvers av hverandre henger de sammen på en god måte er det sånn at hvis jeg lykkes så går det på potensert i beina på sjansen for at Henning skal lykkes, er det sånn at vi drar i samme retning. Så det der å virkelig sette seg ned og også se på målene, strukturenevåre, henger de sammen på en god måte, fordi det er et annet slags, hva skal jeg si, grunnplanke for å få til den reelle koordineringen av kommunikasjonen, som Henning snakker om i hverdagen. Jeg tenker at de tre teoriene der som Henning drar opp, det gir en veldig praktisk nytteverdi som man kan snakke om og diskutere og jobbe med ledergrupper og  hvordan vi skal få til det bedre, med integrasjon på tvers. 

Det er noe med det å ha strukturer og rammeverk. Mange av disse tingene kan bli veldig overfladiske og strategiske, men hva skal du faktisk gjøre? Og det er jo det dere er ganske flinke til også i boken, det å legge inn øvelser og gjøre det praktisk, slik at man vet hvordan vi skal jobbe med dette her. Og sånn apropos, ja nei nå vil Henning si noe mer. 
Du la opp en ball hvis vi fremdeles er på hva er forskjellen på tredje og andre utgave for vi har faktisk lagt inn noen nye øvelser og fjernet hvert fall en øvelse som vi tenkte den bruker vi aldri jeg husker uten at jeg husker hvilken det er Så det er litt revidering i øvelsene. Noe jeg tror du vet at vi har vært veldig opptatt av, det vet jeg at du vet, Anne Lise, er teamkontrakter. Det bruker vi i økende grad. Det sto ikke noe om hvordan du skal lage en teamkontrakt. Og det kan folk for så vidt gjøre ved å bare google StartSmart og NHH, så kommer du inn på et veldig, veldig bra opplegg for å lage teamkontrakt generelt. Men vi, Thomas og jeg, har laget en litt sånn egen, litt lokal variant, som er veldig tett på StartSmart. Vi er veldig begeistret for Therese Egland og Vidar Scheis opplegg der. Men der har vi to, vi har en veldig nøye beskrivelser av hvordan man utformer en lederteamkontrakt, og hvor du ikke trenger å ha med en konsulent. Det kan folk gjøre selv, som er litt mer skreddersydd til ledergruppens virkelighet. Bare et spørsmål som de for eksempel ikke har med sin kontrakt er hvilke arenaer skal ledergruppen bruke for å gjøre jobben sin? Andre team synes det er litt rart, men en ledergruppe og noen, jeg holdt på å si, som jeg litt enkelt sier igjen, det er da bare et svar på det, og det er ledermøtene. Men det å skjønne, nei, det er det ikke. Mye bør tas ut av ledermøtene og løses i en Teams-kanal. Det er mye bilaterale møter mellom medlemmene utenom møtene. Det meste av ledergruppens arbeid gjøres faktisk utenom ledermøtene. Strategisamlinger fire ganger i året, utvidet ledermøter, altså det er en del. Sånn. Vi har noen spørsmål om den teamkontrakten som er mer tilpasset ledergruppen.
Og det andre øvelsen vi har tatt inn er hvordan du kan følge opp en teamkontrakt. For det mener vi. Det å bare ha den, det holder ikke. Hva skal du gjøre en eller to ganger i året? Vi har også evaluering, men la oss bare akkurat den teampontrakten. Finnes det en måte å bruke to-tre timer på å ta en ordentlig fet gjennomgang av hvor står Hvordan praktiserer vi teamkontrakten? Hvor er det vi kan gi hverandre et glass champagne eller en blomsterkvast og si at det får vi til? Og hvor er det vi ... Det ble bare tull, altså. Det var en ambisjon som vi ikke får til. Skal vi ta den ut av teamkontrakten, eller skal vi si nå må vi faen meg gjøre noe med det? 

Det er et veldig godt poeng, for jeg snakker jo med veldig mange på HR som jobber med dette Start Smart-rammeverket, og jobber med det i mange timer i organisasjonen, og de har fått etablert det at alle skal gjøre Start Smart og lage timekontrakten. Men så skortet det litt på oppfølgingen. Det stopper der. Vi har skapt det. Hva nå? Så det har dere faktisk tatt med i boken da. 

Ja, det er som du sier, og det gjelder jo alt av strategi, planer, mål, alle dokumenter vi lager i en organisasjon som handler om hva vi skal få til eller hvordan vi skal jobbe sammen. Det er jo mye lettere å lage det enn det er å få det til å skje i praksis og følge det opp. Det kan jo av og til oppleves litt slitsomt, vi skal få det til en travel hverdag, og av og til kan det være litt ubehagelig ting å snakke om, særlig hvis det er ting man ikke har fått til, eller som handler om relasjoner og dynamikken mellom folk, så det å ha ... en god struktur for hvordan man skal følge det opp. å skape noen arenaer der hvor dette her faktisk følges opp på adresseres, hvor man henter læring da som jo kanskje er noe av det viktigste man får til når man skal bli en god ledergruppe, det er jo det å være lærende, stopp opp evne å reflektere over egen fungering, stoppe opp og  forsterke det som fungerer bra, få folk til å gjøre mer av det, men også ta tak i de tingene man har behov for å ta tak i. Teamkontraktene, eller ledergruppekontraktene en veldig fint rammeverk som gjør det lettere å ta de Samtidig. Men her var jeg før på noe. Fordi det er ikke helt presist, hvis jeg skal være litt kritisk, Anne Lise, det du sa. Nei. Fordi den øvelsen vi har, det er på hvordan du skal følge opp teamkontrakten etter et halvt år. Eller et år ikke. Men hvis jeg skal være veldig, veldig pirkete, og det er noe av det du er inne på, Thomas, også, er  teamkontrakten, hvis vi legger den vekk i et halvt år. så har vi jo misforstått hele greia. Jeg synes det er sikkert en litt rar sammenligning, men for meg så er teamkontrakten spillereglene til et spill jeg har kjøpt på et eller annet lekemagasin. Det er et jævla avansert spill, nemlig det å få konsernledergruppa til å fungere. Så det er en ganske fet bruksanvisning vi har her. Hvis du så konsernledergruppa vår som et spill vi skal spille, du leser ikke spillereglene en gang, så legger du de vekk, og så begynner du å spille. Overhodet ikke. Så det jeg liker med denne metaforen er at når ledergrupper har laget teamkontrakten, og jeg har spurt, er dere villige til å gifte dere med denne her? Holder dere hverandre ansvarlig for dette? Du leder, er du villig til å bruke denne som et veikart for hvordan dere skal jobbe på møtene, utenom møtene og så videre? Ja, som vi ville gjort hvis vi skulle begynne å spille monopol sammen og aldri hadde gjort det før. Det er ikke sånn at en bare sier jeg tar 20 000 kroner når jeg passerer start. Det er det de gjør i ledergrupper. De driter i teamkontrakten. Sånn at vi må ha akkurat det vi alle sammen er vant til å gjøre. Hvis noen driver og jukser i forhold til spillereglene, eller med spillereglene, så er det noen som sier fra. Det er ikke lov. Det gjøres dessverre ikke. Så jeg synes det som skiller de, litt tabloidsagt, de ledergruppene jeg jobber med, som virkelig får til nytte av teamkontrakten, der er det en leder som er helt overlykkelig over å ha den, for vedkommende har et styringsverktøy som vedkommende bruker, som sier, nei, det var ikke de sakene vi skulle ha på ledermøtene. Se her da, dere. Eller som lager strukturer som sørger for at de sakene vi har blitt enige om i teamkontakten skal opp. Ved å for eksempel lage en liten gruppe, to stykker, som alle sammen sender inn sakene sine til, så går de gjennom sakene. Nei, den skal ikke opp nå. Den er for dårlig forberedt. Der lager du en struktur. For å prøve å sørge for at det som står i teamkontrakten skjer. Når folk går på tvers, hvis vi har en regel som sier vi skal avklare problemer med hverandre på forhånd, ikke gå til lederen hvis vi har et problem, men først prøve det selv. Neste gang jeg kommer til deg som administrerende og sier «Nå synes jeg Thomas er en dritt igjen», Du, det er ikke jeg som skal, har du prøvd å si det til Anne Lise? Nei, jeg har ikke det. Nei, gå tilbake og gjør det. Det var jo det vi ble enige om. Ja, men Anne Lise er så vanskelig. Ja, det hjelper ikke. Da får dere prøve det, og så kan dere komme tilbake. Men det er noe med å bruke verktøyet som styringsverktøy før vi gjør den halvårlige evalueringen. Og de lederne som virkelig gjør det, og som kanskje Til og med to uker etter at vi har laget teamkontrakt. Så sender vi dem en mail og sier: Vi har begynt å praktisere dette nå. Det er veldig morsomt. Ja, det er bra. 

Jeg fikk lyst til å bare legge til en ting som Henning var litt inn på, som i forhold til spørsmålet ditt om hva skal til for at dette skjer i praksis, fordi noe av det vi snakker om nå er jo på en måte åpenbart, selv om det er vanskelig, det der med å følge det opp og ta det opp og kalibrere om vi gjør de tingene vi har blitt enige om og så må det ha konsekvenser hvis vi ikke gjør det og folk må si fra hvis man bryter spillereglene men en ting som jeg tror flere kan bli litt bevisst om når de utvikler selve ledergruppekontrakten, og det er det at til syvende og sist, og i hvert fall når vi snakker om ledergrupper, men jeg tror også at det gjelder andre typer team også, det er at lederen av teamet, eller lederen av ledergruppa, må eie den kontrakten. Med alle gode intensjoner så opplever jeg at ledere tenker at dette er jo en teamkontrakt, så dette er noe vi må føde i fellesskap og det er viktig at alle kommer i eierskap, at de har blitt involvert i utarbeidelsen av det, og så blir de med på noen ting som de kanskje ikke har selv tenker er veldig viktig, eller som kanskje i verste fall ikke er enig i, eller hva noe enn det er, som blir stående i en kontrakt og blir tenkt at det var jo så viktig. Det var jo Henning og Anne Lise så utrolig opptatt av det. Da må vi jo ha med det. Ja, det blir bra. Men hvis jeg skal sette på spisen, så vil jeg si at forskjellen på når de lederkontraktene blir et reelt verktøy ledergruppene bruker og følger opp og faktisk får til å skje i praksis, så handler det om at lederne av gruppa eier det. Om lederne av gruppa tenker at dette er et nyttig styringsverktøy, det er til syvende og sist min ledergruppe dette er. Så måten vi jobber med det på, litt sånn forskjellig praksis, men jeg tror vi begge er veldig opptatt av at man bruker gruppa til å få opp innspill, ting man er opptatt av, forventninger og så videre, men så er det lederen av gruppa som ansvar for å føre kontrakten i pennen. Man sitter ikke der i felles gruppearbeid og lager en ledergruppekontrakt. Man bruker gruppa til å få innspill, så lager lederne av gruppa et utkast eller et forslag, så kan man gjerne ta en kvalitetssikringsdiskusjon av det i gruppa igjen, men det er til syvende sist. lederen som bestemmer hva som skal stå der, og det er helt avhørende for at dette skal skje i praksis, og for at lederen skal være villig til å følge det opp og blø for at dette her virkelig skjer.

Nydelig. Så da har du vært litt inne på både hvordan man skaper denne ledergruppekontrakten, altså prosessen rundt det, og at lederen skal føre den i penna. Vi har vært litt inne på hva som skal til for at vi får den til å leve i hverdagen, at vi legger ikke bort spillereglene, vi har de faktisk med oss, og det er kanskje et felles ansvar for å adressere det. Nå begynner vi å skli ut, det var jo ikke dette vi ble enige om, det er ikke bare lederen som har ansvar for å passe på det. Og så var vi litt inne på at det var noen forskjeller på den teamkontrakten og rammeverket til StartSmart og den ledergruppekontrakten som dere har skrevet om i boken.Er det noe annet vi burde si om ledergruppekontrakt før vi begynner å gå inn for landing her? 

Det er jo, jeg synes fra at jeg alltid grua meg til å lage sånn formål og sånn så nå synes jeg det faktisk er veldig morsomt, men fremdeles når jeg ser på ledergruppekontraktene, så kan jeg nok tenke nei, la meg rydde litt tilbake og si, ofte så sier ledergruppen: Dette skal ikke være noe hemmelig kontrakt. Vi må fortelle de andre i organisasjonen hva ledergruppekontrakten var. Da er det ikke sikkert de andre får ståpels når de ser disse formuleringene her. Når dere har født denne kontrakten, så er det veldig klart for dere der det står vi ... Det kommer en eller annen fluffy formulering som utløser fnisanfall for de som ikke har vært med på å utforme teamkontrakten. Jeg er fremdeles ikke sikker på hvor konkrete formuleringene skal være før jeg tenker at nå sitter den. Det er faren, og det tror jeg alle som er lytterne på podcasten din, Anne Lise, som har vært med. Det er flere av dem som har drevet med dette her. Jeg vet at de sier innimellom så slipper folk unna med noen jævlig fluffy formuleringer. Så jeg får lyst til å gi det som råd, og der er Thomas et forbilde på å stå det sikkert. her gode mål, så er det noe med hva mener vi med sikre? Kan vi bruke et annet verb enn sikre? Eller hva skal vi gjøre for å få til dette, tror jeg ofte Thomas spør om. Thomas, du har lyst til å si noe på dette. 

Ja, jeg fikk et tenning på tema, for jeg tenker det er så utrolig viktig det du tar opp der. Altså det er en god del. formuleringer som burde sittet fast i bullshit-filtret, for å si det sånn, når man lager disse kontraktene. Og en ting er å bli konkret nok på oppgaver og formål med gruppa, men det er ikke noe tvil om at det er noen klassikere noe jeg er innom, mer sånn hvordan vi skal jobbe og forventninger, ikke sant? Du har spille hverandre gode, ville hverandre vel, og ha i en side respekt for hverandre. Det er jo tre gjengangere. Det gøres fint ut. Ja, og det er ... Det bare betyr å høre meg riktig her nå. Jeg vet hva du mener. Vi vil at folk skal spille hverandre gode i ledegruppen, men hva betyr det i praksis? Når jeg lager ledegruppekontrakten, så har jeg i hvert fall et sånt mantra oppi huet mitt, og det er assumptions are the mother of all fuck-ups. Og jeg skal love deg å spille hverandre gode, det skaper ganske mye forskjellige antakelser eller fantasier om hva det betyr i praksis, som igjen skaper tull i samarbeid for hele poenget med en teamkontrakt hvis vi ser på virkningsmekanismene så er jo noe av det i hvert fall felles mentale modeller altså at vi skjønner enig om disse spillereglene, og da må vi snakke om de konkret nok til at det ikke bare blir floskler og ting som det er veldig vanskelig å følge opp etterpå, og vi vil også ha veldig ulike tanker om hva det faktisk betyr. 

Jeg sitter jo bare og humrer og ler. Henning, du var jo med på årskonferansen til Leonda og snakket om verdier og kultur. Det er jo veldig mange av disse formuleringene vi bruker der også i virksomhetens verdier. 

Ja, det er helt riktig. Vi skal ikke åpne det, det får bli en ny podcast, men jeg er jo mer og mer skeptisk at vi er uenige om verdiene, for verdier er jo noe som alle synes er verdifullt. Og at det blir veldig sånn. Hvem er det som er mot åpenhet? Og hva i all verden betyr åpenhet? Inkluderende, åpen i å si at du er en drittstøvel hvis jeg synes du er en drittstøvel. Mottagelig, altså hva betyr det? Men vet du hva, siden du sier vi skal gå inn på landing, jeg har lyst til å si en ting til som  jeg vet vi har pusset litt på i boka, og jeg får så lyst til å si litt om dette her. Psykologisk trygghet er på alles lepper. Vi har utvidet kapittel litt om psykologisk trygghet, og er veldig inspirert av hva Amy Edmundson har vært opptatt av de siste, nemlig misforståelsene rundt psykologisk trygghet. Fordi jeg møter på det ganske ofte, og jeg har begynt å tenke mer og mer, at det sitter en del mennesker og bruker det som en hersketeknikk når de drar kortet, her er det ikke psykologisk trygghet, fordi det er for dem ensbetydende med å ha det hyggelig, koselig og konfliktfritt. Og heldigvis så har jeg full støtte fra Amy Edmundson på dette her. Jeg vil ikke si at det er det motsatte i den forstand psykologisk trygghet betyr å ha det konfliktfylt, men det betyr å være trygg på at jeg kan ta opp ting som du synes er jævla ubehagelige, at jeg tar opp Anne Lise. Så det handler mye mer om takhøyde og robusthet i relasjonen på at jeg kan ta opp ting som både er ubehagelige for meg å si, og ubehagelige for deg å høre, som risikerer å ødelegge, i hvert fall for en periode, den gode stemningen her. Jeg begynte å lese kapittel om meg nå, for vi har i hvert fall begynt å skrive med Thomas. Men jeg kjenner en lyst til å gå enda lenger i den misforståelsen rundt et begrep som jeg bare elsker mer og mer. Jeg hater mer og mer den der klamme hygge stemning, kosestemningen som en del misforstår det som. 

Det du får seg nå, det er jo litt kompleksiteten i dette her, for det kan jo høre så enkelt og fint ut, noen av de greiene på overflaten, men det er når vi begynner å grave dypere at vi skjønner at det ligger mye mer i det. Og jeg sa at vi skulle gå inn for landing, jeg hadde jo tenkt at vi skulle gå inn for landing med noen konkrete råd fra dere. For jeg vil jo tro at noen sitter og hører på denne podcasten og tenker at jeg må ut og kjøpe boken, og jeg håper jo at de ikke bare kjøper boken, men at de også velger å gjøre et stykke arbeid med den boken. Så hvis det er noen som ikke skal leie inn konsulenter, eller ha dere til å komme og gjøre ledegrupputvikling, men de skal faktisk jobbe med ledegruppen selv, har boken med seg, hva er deres beste råd til de som har lyst til å jobbe med egen ledegruppe?

Hvis jeg skal trekke frem én ting, så vil jeg nok trekke min tilbake til noe vi var innom helt i starten, altså dette her med læring, altså evnen til å være lærende, som jo det, hvis du kjøper boken og setter den og diskuterer med lærergruppa, så er man jo i prinsippet lærende, men en viktig del av å være lærende, det er også et begrep jeg i hvert fall er veldig glad i, det er jo eksperimentere, teste ut ting. Det med å være lærerne handler om å stoppe opp, se på seg selv som ledergruppe, dele hvilke refleksjoner man gjør seg, og så teste ut nye måter å jobbe på hvis man tenker at man kan jobbe på bedre måter, mer hensiktsmessige måter, mer verdiskapende måter som ledergruppe. og det var liksom ta på seg den, la oss teste dette her ut tankegangen, oppleve at senker terskelen for veldig mange ledergrupper er å begynne å gjøre ting annerledes tendens av og til å lete etter den perfekte modus operandi. Vi må finne perfekte måter å gjøre det på. Det er utrolig vanskelig. Det betyr ikke at man ikke skal diskutere ting ordentlig og finne gode måter å jobbe sammen på. Men at noen rekker opp hånda og sier, kan vi ikke teste dette her ut? Kan vi ikke prøve det? Kan vi ikke se hvordan det fungerer? og så er man, hvis man er lærende da, så vil man jo følge det opp om ikke alt for lenge. Hvis det funket kjempebra, da fortsetter man med det. Funket det ikke, ok, da gjorde vi noe læring, så prøver vi på noe annet. Så det der å tenke at det å bli en effektiv og velfungerende ledergruppe, det handler også om å eksperimentere med å gjøre ting på andre måter enn man gjort tidligere, og tillate seg da også at ikke alt funker.

Det er helt i tråd med budskapet i Amy Edmundsens siste bok, som heter Right Kind of Wrong. Og det du beskriver, Thomas, det er et eksempel på intelligent failures. Altså ta sjansen i småskala på å prøve ut noen nye ting. Det er ikke noe farlig, så lenge du risikerer ikke så veldig mye med det. Men være villig til å prøve, skal vi ha ledermøte fire timer en gang i måneden, eller skal vi ha det tre timer to ganger i måneden? Jeg har vært med i sånne krangler, vi har brukt en halv dag på kranglene, i stedet for å bruke Thomas-medisin. Prøv da vel! Prøv da vel! Og så evaluerer vi det etter tre måneder. Så enkelt. Hvis jeg skal prøve å svare på spørsmålet ditt? mJeg møter faktisk ganske mange organisasjoner som,  enten fysisk, eller de sender meg e-poster hvor de sier at de har kjøpt boka og de har ikke råd til å leie inn dyrekonsulenter. Sånn at du sier, hva skal de gjøre? Det er mulig at jeg bare sier det samme du sa, men det jeg ser at noen gjør, hvis jeg skal være veldig konkret, og det er en del som sier, jeg kjøpte boka, jeg har kjøpt boka til alle i ledegruppa, og så har vi bestemt oss for å ta ett og ett kapittel, vi har plukket ut fire kapitler i boka, og vi har lyst til å jobbe med formålet vår og ledermøtene våre og psykologisk trygghet. Så de har laget en sånn bitteliten kolokvie, det høres jo veldig, men det ville jo vært det samme som å ha en samling med oss, hvor de sier at vi bruker en time på å snakke om formål og snakke om ledermøtene og sånt. Og så tar vi noen øvelser fra boka, og så gjør vi de øvelsene. Noen av de har vært sammen med. eller møtt, han sier at, det har lederen sagt, jeg gjør det. Jeg har ikke tenkt HR hjelp til dette her. For dette er øvelser som er helt fint å gjøre. Jeg blir jo kjempelykkelig for det. En gruppe jeg akkurat har begynt å jobbe med nå. Der har de med seg en ledelsesrådgiver som gjør veldig mye av dette, som gjør de intervjuene vi hadde gjort, bruker intervjumalen i boka. Jeg skal begynne å jobbe med det, men jeg ble så begeistret at de hadde gjort ganske mye av denne jobben på forhånd selv. Men jeg lette ut. Så det å enten få hjelp av en HR-businesspartner, eller selv si vi velger ut to-tre øvelser, jeg mener ledergruppen kan gjøre ganske mye av den jobben selv.

Og i tillegg så kan jeg jo si at hvis man da har en HR-businesspartner, eller en HR-leder, eller noen som har lyst til å være med og facilitere dette her, så har vi jo delt i denne her masterklassen. Der man kan komme inn og lære å bruke de verktøyene, trene på å bruke verktøyene, slik at man ikke bare har boka, men man har også med seg en verktøykasse og litt mer trygghet for det jeg faktisk har vært med å gjøre. 

Da kan vi jo si at vi skal faktisk sette i gang en ny masterklasse nå i august, så er noen interessert i å være med på masterklasse i ledergrupputvikling, hvor vi deler alle våre aller beste verktøy, så er de hjertelig velkommen. Ja, herlig. Velkommen.

Du, jeg tror at vi runder av med det. Det var en fantastisk smakebit på boken. Det var noen konkrete og gode tips til de som skal jobbe med ledergruppeutvikling. Jeg kan jo barer gi mine varmeste anbefalinger til masterklassen, for det var helt fantastisk. Og Henning driver mest med sånn boblelykke, eller hva du kalte det. Det var veldig litt kritisk, men mest med bare entusiasme all the way. Og Thomas har strukturen, og dette er bare helt råkult å være med på. Så er det noe dere vil si på tampen? Vi skal jo nå der. 

Tusen takk for at vi får være med på HR-åpddem. 

Det er veldig gøy. Jeg har kjent boblelykke mest på alle veiene. Det er helt fantastisk å ha det med. Takk for at dere kom. Ha det bra!

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!