233: Hvordan jobbe systematisk med nye lovkrav til psykososialt arbeidsmiljø med Monica Wibecan

Mange virksomheter vet at kravene er skjerpet, men synes det er krevende å vite hvordan de skal jobbe systematisk med kartlegging, risikovurdering, tiltak og dokumentasjon. I dagens episode får du endelig en praktisk oppskrift.

I denne svært konkrete samtalen møter vi Monica Wibecan, HMS-rådgiver i Dr. Dropin og selverklært HMS-nerd, som hver eneste dag hjelper virksomheter med å gjøre lovkravene praktiske, forståelige og gjennomførbare. 

Sammen går vi gjennom:

• hva de nye kravene faktisk betyr for arbeidsgiver
• hvordan du kartlegger og risikovurderer psykososiale forhold
• gode og konkrete tiltak for hver av A–D-faktorene
• hva som er HR sitt ansvar og hva som ikke er det
• hvordan involvere ledere, vernetjeneste og BHT i arbeidet
• hva som er “god nok” dokumentasjon

🎧 Lytt hvis du ønsker en strukturert oversikt over hvordan du kan gjøre lovkravene om psykososialt arbeidsmiljø om til praktisk HMS-arbeid i egen virksomhet. 

Lenker fra dagens podcast:

Stami om beskyttende og belastende faktorer:
https://stami.no/tema/psykososialt-arbeidsmiljo/

Arbeidsmiljømodellen:
https://www.arbeidstilsynet.no/hms/arbeidsmiljomodellen/

 
Kartlegging og risikovurdering:
https://www.arbeidstilsynet.no/hms/risikovurdering/

Monica Wibecan anbefaler å slå opp forskriftene via Arbeidstilsynets nettsider slik at man får med dere kommentarer:
 
Arbeidstilsynets kommentarer til forskrift for utførelse av arbeid. Se på § 1A-1 Fullt forsvarlig psykososialt arbeid:
https://www.arbeidstilsynet.no/regelverk/forskrifter/forskrift-om-utforelse-av-arbeid/

Er du interessert i å delta på vårt neste kurs i psykososialt arbeidsmiljø i praksis? Anne Lise og Monica har digitalt 3 dagers kurs med oppstart 8. april:

JA, det vil jeg melde meg på!

Les mer om kurset her

_____

Om dagens gjest:

Monica Wibecan har over 15-års erfaring med HMS-arbeid i offentlig og privat sektor. Hun er utdannet innen HR og ledelse med videreutdanning fra HMS-verneingeniørskolen Kiwa. Til daglig jobber Monica som Key Account Manager og HMS-rådgiver hos Dr.Dropin Bedrift. Hun brenner for å gjøre HMS forståelig, systematisk og integrert i drift. 

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leanda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Anne Lise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode på HR-podden, og til en ny episode om psykososialt arbeidsmiljø. For dette her med psykososialt arbeidsmiljø har vært veldig tiden en stund nå. etter at myndighetene kom med nye lovkrav, eller nye krav til systematisk oppfølging av psykososialt arbeidsmiljø. Og det er på mange måter ikke noe nytt. Det er noe i forskriften som stiller andre krav til hvordan du følger opp, men disse arbeidsmiljøfaktorene som nå er presisert i loven, de har egentlig vært med oss hele veien. Men for sikkerhetsskyld, la oss bare repetere hva det handler om. I arbeidsmiljølovens paragraf 4 er det nå kommet en liste med psykososiale arbeidsmiljøfaktorer som du som arbeidsgiver må følge opp. Det handler om uklare eller motstridende krav og forventninger i arbeidet. Det handler om emosjonelle krav og belastninger i arbeid med mennesker.

Det handler om arbeidsmengde og tidspress som innebærer ubalanse mellom arbeidet som skal utføres og den tiden som er til rådighet. og det handler om støtte og hjelp i arbeidet. Så disse fire faktorene er ... tydeliggjort i arbeidsmiljøloven for å stille tydeligere krav til arbeidsgivere på at når dere driver HMS-arbeid i virksomheten, så må dere faktisk passe på at dette er på plass. Det handler om hvordan vi organiserer arbeidet. Så dette her har vi hatt ut på flere webinarer i Leonda. Vi hadde mange, mange hundre påmelder på webinarene. Jeg har skrevet noen LinkedIn-artikler om det. Vi hadde en tidligere podcast. Og i episode 227 så hadde vi besøk av Avesta Gåskjønli og gikk gjennom disse juridiske kravene. Hva innebærer det egentlig? Men det de fleste lurer på, det er det praktiske.

Hvordan gjør vi det? Hvordan kan vi organisere, planlegge og gjennomføre arbeidet sånn at de psykososiale arbeidsmiljøfaktorene er fullt forsvarlige? Eller ikke minst, hvordan skal vi jobbe med kartlegging, risikovurdering, tiltak og dokumentasjon. Og det er det vi skal inn i i dag. Vi skal inn i alt dette praktiske av hva du faktisk må gjøre på din arbeidsplass. Og til denne episoden så har vi fått med oss Monica Wibecan som jobber hos Dr. Droppin som HMS-rådgiver. Monica kjenner jeg tilbake igjen fra pandemien, faktisk. Jeg var ute hos din arbeidsgiver og holdt et foredrag. Det var kultur som var på agendaen, og jeg husker at dette var i den perioden der vi drev med en-meter’en. Det var avstand mellom folk på bordene, og folk satt med munnbunnet på.

Det var virkelig midt under pandemien de første konferansene vi fikk lov til å ha etter den tiden. Nå sitter vi her utenom munnbyen. Det er connection all the way. Vi skal ha en god samtale om psykososialt arbeidsmiljø. Gleder meg veldig. Velkommen til HR-podden, Monica Wibecan. Takk for det. Veldig hyggelig å ha deg her. Ja, takk. Jeg setter veldig pris på å være her. Og så har jo vi nerda litt på dette temaet før. Nå får vi enda en mulighet til det. Men la oss starte med å bli bedre kjent med deg. Hva har du lyst til å fortelle om deg selv? 

Jo, jeg er vel selverklært HMS-nerd, vil jeg si. Jeg er veldig opptatt av hvordan folk samarbeider og har det på jobben. Til daglig så jobber jeg i bedriftshelsetjeneste, Dr.
Droppin, som HMS-rådgiver og har storkundeansvar. Så der hjelper jeg veldig mye virksomheter med å jobbe med systematisk arbeidsmiljø og mest i praksis. Tidligere har jeg jobbet som både HR og slash HMS-rådgiver i offentlig og privat sektor. Kulturdepartementet. Statens jernbanetilsyn, der vi treffer hverandre, og også i arbeidstilsynet, som faglig ansvarlig for ordningen for regional og verneombud. Ja, ikke sant. Jeg har holdt meg i faget lenge. 

Du har holdt deg i faget, og du har jo egentlig satt og hatt en rolle på innsiden av organisasjonen tidligere, der du forvalte psykososialt arbeidsmiljø, blant annet. Blant annet, ja. 

Ja, ok. Nettopp. Så, og vi har jo begge nå jobbet en del med de her nye lovkravene, selv om det er supernytt, så er det mange som er opptatt av det, og det har vært et tema på flere arenaer, både hos meg og også hos deg, har jeg skjønt. Men før vi setter i gang. Hva er egentlig psykososialt arbeidsmiljø? 

Ja, der liker jeg å starte helt fra begynnelsen. Fordi en ting er hva er arbeidsmiljø? Hvis jeg bare skal få et enda takk tilbake, så er det hvordan vi organiserer, planlegger og gjennomfører arbeidet fra A til Å, alle stegene. Og så har du et skille mellom det psykososiale og organisatoriske, som ofte går under paraplyen psykososialt. Men både arbeidstilsynet og Stami, de deler ofte på dette for å vise at det psykososiale, det handler om relasjonene. Hvordan individet oppfatter oppgavene og stillingen sin. Og så har du samspillet med de andre på jobben. Da har du det psykologiske og det relasjonelle sosiale. Og da har du det organisatoriske. Det er jo rammene for alt. Det er på en måte skjelettet. Og det er der alt samler ifra. Det er satt i vilkår for hvordan alle de andre arbeidsmiljøområdene kan samvirke. Men det hvordan du organiserer påvirker hvordan du da har det psykososialt og rammene.  Henger tett sammen, ja. Henger tett sammen. Absolutt. 

Hvorfor er det viktig å ha klarhet i hva er hva her? 

Jeg opplever at når jeg snakker med kunder om dette, så er det viktig at vi snakker om det samme. Og det er jo helt tilbake til hva arbeidsmiljøet, hvorfor man definerte det hos Stami og Påll Molander, var vel kanskje i bresjen for de rundt 2020, å komme med den definisjonen, fordi før det så kunne man si hva er arbeidsmiljøet, så kan noen si trivsel. Noen kan si at vi har det hyggelig på jobb, eller at vi har god arbeidstid, eller det omfatter så mangt. Og så er det viktig å være samme sted, tenker jeg, når man skal prøve å snakke om noe, og finne ut gode tiltak og hvordan man kan ha det godt på jobb. Og da er det jo viktig at man har den samme bakgrunnen. Og også det å skille på det psykososiale og organisatoriske, tenker jeg er viktig, fordi hvis du skal se på hva som belaster da, hvis du har det negative fokuset. så er det å se på om det er systemfeil, organisatorisk, eller er det mer et samspill eller relasjonelt, eller individuelt, eller hvor er det hen, så tilnærmingen har du noe å si for å treffe riktige tiltak da, som vi skal komme tilbake til senere? 

Nettopp. Veldig bra klargjøring her innledningsvis. Ok. Vi har jo jobbet litt med dette begge to, på hver vår kant, på hver vår måte helt sikkert, men hva er det dine kunder lurer på når det gjelder psykososialt arbeidsmiljø og de nye lovkravene? 

Ja, det er litt av det vi var inne på nå, rett og slett hva ligger i begrepene. Hva er dette psykososiale litt ulne, som noen kan si det er kontra det fysiske som er mer lett og håndgripelig. Så da er det å forstå hva ligger i begrepene, hva er endringen eller tydeliggjøringen, eller hva enn man kaller det da, men det er i hvert fall en tydeliggjøring i lovkravet. Hva går det ut på? Og så, det aller lurer på er, hvordan gjør vi det hos oss? I praksis, hvilken betydning har det for oss? Hva er det vi må gjøre? Hvor starter vi? Hvilke verktøy kan vi bruke? Så er det jo, ja, en travel hver dag da, på dette til å gjøres forståelig. 

Ikke sant? Og det som er litt interessant er jo at kravene i seg selv, disse lovpresiseringene, det er jo ikke noe nytt. Det er ikke sånn at det er noe annerledes enn det som har vært før. Det er bare en tydeliggjøring av det du faktisk bør passe på. Men det som er litt nytt, eller i hvert fall sånn som jeg tenker, det er at krav i forskriften om systematisk arbeid. Det er ikke sånn at du kan velge når og hvor ofte det skal være systematisk. Hva innebærer det i praksis?

Ja, jeg tenker det lovgivere har tenkt mye på her er jo at tradisjonelt all HMS er jo fra industri, ikke sant? Og mye mer akutte farer og kanskje fysiske farer som er lettere å få øye på. Jeg har alltid vært ment at dette skal man jobbe med på samme måte systematisk med det psykososiale. Men det har ikke vært så lett når man da ikke helt kanskje forstår hva det er for noe som ligger i det. Så da har det jo vært en tydeliggjøring for å vise at hva man mener er nummer en, og hvordan man da skal jobbe systematisk med det. Det handler jo mye om at det ikke skal være tilfeldig og ad hoc, men at man også skal være i forkant for å bygge støtte og sette ting i system. Og jeg tenker mye sånn som internkontrollforskriften sier jo mye om hvordan du skal jobbe som egentlig er en forsker for systematisk HMS arbeidsarbeid, og hvordan. Det er ofte den hvordan folk lurer på. Og den gjelder jo for det psykososiale, på like inne med det fysiske, men jeg tror det kan være lettere når man har fått noen tydeliggjøringer, spesielt ATD, bokstavene ATD i forskriften og arbeidsmiljøloven,  som viser at Det handler om hvordan man organiserer arbeidet, arbeidspress, roller og rolle uklarheter. Og det med systematikk tenker jeg handler mer om å se på strukturelle ting fremfor individ. Det handler ikke om individet, det er et ansvar nå til arbeidsgiver om å rette blikket mot det organisatoriske. Og se på, er det to-tre som opplever noe? Ikke tenk individuelt at vi skal tilrettelegge. For det blir en veldig stressmestring, la oss ta et eksempel der. Så kan det være sånn, ja, du sliter med, eller du holder på å bli utbrent. Ja, men da kan vi, du kan snart ha støttesamtaler, eller du kan gå på stressmestringskurs. Det er ganske individorientert. og reaktivt, fremfor at det kan være mer forebyggende å se på arbeidspress, arbeidstidsordninger og hvordan har man klare roller mer systematisk tilnærming. 

Så hvis man da i en type kartlegging finner ut at det er en eller to som opplever et stort stress av en veldig liten andel, så vil det kanskje ikke handle om det. de organisatoriske tiltakene, men det handler om individtilpasset, og det er ikke en del av dette her, eller? 

Ja, det kan vi komme tilbake til, men individene vil jo selvfølgelig med det psykologiske arbeidet som består av individets oppfatning. Men det er noe med at løsningene ikke skal ses på. Det er ikke et system å tenke at individene sliter og at du må være mer robust eller noe, men det er noe med å se på, være nysgjerrig på hvordan du organiserer, og hva kan man gjøre systematisk og sette ting i mer struktur for å forebygge. 

Ja, nå kjenner jeg løpet foran, for vi kommer jo til det, for det er noe med hvordan du kartlegger, for noe av dette er jo veldig subjektivt. Så når er det du skal sette inn tiltak, og når er det at den enkelte da opplever det slik, men at det kanskje ikke er noe feil med stressnivå eller hva det skal være, men det kommer vi tilbake til. Yes, her springer jeg for. Åh, det er spennende, vet du. Vi snakket om systematisk arbeid, og hva innebærer det i praksis, og var du inne på internkontrollforskriften? Og det er jo et veldig bra verktøy, for den har jo en veldig steg for steg arbeidsstruktur for hvordan du skal jobbe med dette. Det er bare at vi ikke har vært vant til å putte disse psykososiale forholdene inn i den.

Det kan jeg si litt mer om. Det med å kartlegge, som du nevnte, er jo oftest steg 1 som handler om å skaffe seg oversikt. Og det kan vi gå dypere inn i senere. Men hele tiden er det jo risikovurderingen for å vurdere. Sannsynlig noe kan skje, eller hvor alvorlig det kan være hvis det treffer. Og så er det jo å se på hvilke tiltak man kan gjøre og evaluere dem. Og det er det som står i internkontrollforskriften beskrevet, med litt sånn som HMS-regelverket generelt er,  litt på overflaten, fordi at alt legger jo til rette for at bedriften er eksperten, og skal vite hvordan de skal ha handlingsrom til å finne ut basert på sin risiko, sin størrelse, virksomhetens art. Hva betyr dette for oss? 

Og derfor må vi gå litt dypere i dag. Så la oss se nærmere på kartlegging. Hvordan anbefaler du at man jobber med kartlegging i forhold til psykososialt? 

Det er viktig med hvilket perspektiv man er i da, når man tenker kartlegging. For kartlegging brukes ganske bredt. Det brukes jo innenfor mange felt. Hva er egentlig å kartlegge? Så jeg tenker at kartlegging handler jo om nå-situasjonen, og beskrive den. Beskriv hvordan sin er, ikke ønsketilstand, ikke det som står i en policy, ikke det vi ønsker å være, men medvirkning fra ansatte og ledelsen i samsvar. at de sammen beskriver hvordan arbeidssituasjonen er hos oss i dag. Og jeg liker å skille på grovkartlegging og kartlegging.Og da tenker jeg sånn, vi har mange kartleggingsmetoder, ikke sant? Medarbeiderundersøkelse, pulsundersøkelse, medarbeidersamtaler og avvik. Og så har de gått sin gang, og så har man det på plass, kanskje litt sånn, fordi ja, dette må vi da ikke sikkert forstå det eller se det i sammenheng. Men vi har skjønt såpass at de systemene må vi ha på plass. Men det å starte med en grov kartlegging, tenker jeg nesten rykker litt tilbake, og så innhent data fra disse ulike kartleggingsmetodene du har. Og det fordrer jo ofte møter med HMS og HR. Fordi tradisjonelt sett så har jo HMS kanskje vært et sånt systemperspektiv, og så har du HR som er litt menneskene, hvis man skal sette litt på spissen. Så er noen organisert på den måten større virksomheter. Noen henter inn sykefraværsdata. Noen ser på resultatene fra Puls. Noen følger opp avvikssystemet. Det er viktig at organiseringen tilrettelegger for at disse menneskene snakker sammen og jobber sammen. Så man kan danne seg en grov kartlegging, et utgangspunkt som beskriver, og gjerne stille litt åpne spørsmål, og nå har man jo fått litt hjelp da; rolleuklarhet. Er det noe vi ser som identifiserer, som viser, basert på medarbeiderundersøkelsen, eller samtaler vi har hatt, 1-1-samtaler, løfter opp organisasjonsnivå? Samle dataene å gå igjennom. Vi har for eksempel et malverk som vi drar kundene gjennom, hvor vi stiller spørsmål rundt de ulike faktorene i organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø. Og så ber vi de forberede seg ved å finne frem data fra de ulike kartleggingene de allerede har gjort og sammen beskrive igjen status på hvor er det vi ser at det er en slags gapanalyse før man går videre til risikovurderingen.

 Ja, ikke sant? Og da går man kanskje også inn og vurderer hvilke type målinger og kartlegginger trenger vi i forhold til denne bransjen, i forhold til det vi driver med, i forhold til de type rollene. Det kan jo være ulike deler av organisasjonen. Så trenger du ulike typer kartlegging også. 

Ja. Det kan være avhengig av størrelsen eller hvilke risikoforhold du har. Hva du trenger å kartlegge, og om du kjøre puls, eller om det skal bli mer arbeidsundersøkelser, eller workshops, eller hvordan man ønsker å ta tempen. Der har du det individuelt. Individuelt er jo ofte når du spør om ting i en puls. eller medarbeiderundersøkelse, så er det individene som svarer. Først må man ha individrettet, men så skal man jo løfte seg på systemnivå, å se dette i sammenheng. La oss si hvis man gjennom den kartleggingen medarbeideren kan se at det er lavt i et team, på at det er rødt, eller hvilken farge man bruker, eller at det viser forbedringspotensialet innenfor et team, og så har det i tillegg vært sykefravær og så korresponderer det, og så ser man at her Er det noen faktorer som vi vet egentlig burde vært til stede for å ha det bedre på jobb. Det burde vært mer støttende ledelse, eller det er for høyt arbeidspress, korte frister, og det er syk fra hver. Og da kan man se disse dataene sammen. For å danne seg et mer organisatorisk, er det noe vi kan gjøre her på systemnivå. kontra å sette tette frister og sende ansatte på stressmestringskurser. 

Hvis vi skal snakke om hvor er det du måler, hva er det du gjør, så snakker vi om medarbeiderundersøkelse eller pulsmålinger, sykefravær, det er kanskje noe vi kan gjøre. Overtidsbruk, naturlig å se på. Varslingssaker. Turnover. Men kanskje også bare å være ute og observere som HR-person. At det ikke bare blir de systematiske, nå har vi målt og telt, men hvis vi er ute og ser, hvis vi er ute og snakker med folk, hva får vi høre?

Jeg tenker på de, det er jo formelle og uformelle arenaer. Og det er viktig å ha begge deler. De uformelle er jo viktig, det kan være kaffekopp og at man har morgenmøter. Det er viktig for å skape trygghet og psykologisk trygghet som jeg vet mange lyttere kjenner til. Men ulempene kan være hvis det blir i den sosiale arenaen, la oss si tre ansatte som snakker om frister eller at de ikke får oppfølging, mangler tilbakemeldinger. Da glir det over til å bli noe negativt, som man ikke har noe arena eller noe sted å si fra om. Og da er det viktig å tenke på de strukturelle kartleggingsmetodene, at du melder avvik. Og det kan kanskje være lettere nå som det psykososiale er definert. Så kanskje ansatte kan tenke at, eller at i hvert fall at de kobler, at nå kan vi melde avvik på noe strukturelt, som at det er for korte frister. Det er ikke sånn det skal være her egentlig. Det har sklidd litt ut over tid. Eller at du gjennom pulsundersøkelsen, medarbeiderundersøkelsen, vernerunden, snakker med verneombud, AMU, at du bruker de formelle arenaene å hjelpe hverandre til det, for man trenger begge arenaene, men hvis noe som kan forbedres, blir i den sosiale arenaen, uformelle, så får man ikke gjort noe med det. Ja, og så minner du på noe veldig viktig der, dette med verden om verneomdub og AMU og den dialogen man har med ansatt representanter. Ja, det er veldig viktig. Ja, så det ikke bare blir igjen, disse målingene, de er kjempeviktige, men de kan ikke stå alene.

Nei, og det er der jeg tenker det er som du sa med disse systemnivåene, men det er noe med at man må klare å ha noen strukturer som fanger opp. Nok strukturer, nok ting som er planlagt ifølge et årshjul for å kunne fange opp ting, og de ansatte må skjønne hvordan ting henger sammen nå. Hvorfor kartlegger man, og hvorfor har man disse ulike verktøyene. 

Og så er det noe med kartlegge. Ok, vi har en medarbeiderundersøkelse, og så får vi noen røde nivåer, og så foreslår systemet noen tiltak. Men må vi ikke litt dypere enn det, eller er det ikke noe krav til at vi skal forstå virkelig hva dette handler om, eller hva tenker du der? 

Ja, absolutt, og der tenker jeg at den rekkefølgen man skal gjøre ting i fra internkontrollforskriften har mye å si med at man først skal kartlegge, og så risiko vurdere det, og gå og se på hva er sannsynligheten for at dette faktisk kan skje hos oss, og hva kan konsekvensen være? 

Kan du si litt mer om risiko vurdere og den fasen der? 

Risiko vurdere, ja. Da går man jo videre basert på det man har kartlagt, og kartlegging er noe litt bredere, for det kan hende i kartlegging at du finner ting som er ok, og som vi ikke trenger å gjøre så mye mer med, men det er greit å definere at vi kan fortsette med dette, for det fungerer. Og så får man et bilde på hvor skolen trykker. La oss si at det er uklare roller. Her jobber vi med en organisasjon som har fagansvar og en som har personalansvar, og så blir noen i krysspress der i et team. Da vil man ta med det man har avslørt eller avdekket der videre inn i risikovurderingen for å se på selve vurderingen som handler om og hva som er årsaken til at noe går galt eller er en belastning, hva sannsynligheten er for at det skjer og konsekvensen dersom det skjer. 

Ok, så dette med å analysere årsaken, og hvilken risiko det er for at dette blir verre, eller at det faktisk får den konsekvensen, det er en del av risikokartleggingen? Nei, unnskyld, diskoverderingen. 

Det er man inne i, så det som skiller er egentlig dette med sannsynlighet og konsekvens. Fordi at det sier noe om hvor det brenner mest, og hvor du trenger å gjøre tiltak. Så derfor så, og der er det ofte sånn jakten på tallene, og det er jo ikke det det handler om, men noen bruker jo risikovurderingsmaler hvor det er sånn 1-5 på sannsynlighet, 1-5 på konsekvens, og så får man gult, grønt og rødt. Veldig klassisk. Og det er jo fordi det er typisk fra oljebransjen som veldig mye er av verktøy innenfor HMS, men for å gi det mening, så handler det ikke om tallene, men det handler om å ha en modell for vurdering, for å kunne se hva er det å tallfeste noe, for å kunne se hva må vi prioritere. Hvilke tiltak må vi sette inn, og hva må vi prioritere? Og derfor er det viktig at deltakerne som er med i kartlegging og risikovurdering er de som kjenner oppgaven og der skoen trykker, så man har ansatt representanter, vernetjenesten, om det er tillitsvalg, det kommer an på hvordan man har organisert. Men det må være representanter fra ledelsen og ansatte. som sammen kan gå igjennom det man har funnet i kartleggingen og se på hva er sannsynligheten? Vil dette skje hos oss? Hvor sannsynlig er det, har det skjedd historisk sett, eller er det typisk i vår bransje at dette er en utfordring? Der kan man finne en del info på Stami Arbeidstilsynets sider også om hva som er typisk for din bransje, hvis ikke du har kunnskap selv. Og så diskutere videre og se om når man da har gjort en risikovurdering, så vil man ha en prioriteringsliste da ofte med hvor ble det rødt, hvor ble det gult. hvor er ting OK akkurat nå? 

Hvordan ser du på dokumentasjonskravene her? Hvor nøye skal man gå inn i det? Har du noen tanker om det? 

Ja, for det er jo viktig at det tilpasses virksomhetens art og risiko forhold. Hvis du er en mindre bedrift og utenfor store risikoer, så er det viktig å ikke henge seg opp i at noe er helt feil. Man må finne det som fungerer, det som skaper dialog. Ikke la systemet stoppe deg. Da vil jeg eventuelt bedt om veiledning av noen hvis det er behov for det, men det finnes en del malverk. Jeg opplever noen ganger hos kundene mine at man stopper opp i at det er noe i malverket som lugger. Men da prøver jeg å minne om at det er bare en metode. Det finnes mange forskjellige metoder. Noen gjør for MP-kontorbedrifter som har en del psykososialt, men kanskje ikke like mye akutte farer, mer belastning som kan skje over tid. Det viktigste er den dialogen, og at man får det skriftlig ned, de vurderingene man har gjort, i en eller annen form. Og begynn gjerne med en mal, for det gjør at man kan komme i gang. Og den kan du jo enten få fra organisasjonen, eller Google, eller fra bedriftshelsetjeneste eller HMS, der du kjøper HMS-systemer. Og tørre å tilpasse litt, hvis det er noe du mener ikke. gir riktig bilde. 

Det er veldig klokt. Jeg kjenner fra tidligere lederjobber, jeg sitter og fyller ut sånne maler fra svære globale organisasjoner, og det er meningsløst, det fungerer ikke for vår del av organisasjonen. Men alle skal fylle ut og signere her, og da blir det bare en sånn check the box øvelse. Mens det om du fyller ut og jobber med dokumentasjon som er meningsfull og som er relevant. for din del av virksomheten, så får du et helt annet eierskap til det. 

Ja, og det tenker jeg er viktig, og det er viktig å tørre å si fra hvis du jobber i en sentralt styrt organisasjon og gi tilbakemelding hvis det er noe du ønsker å synes gir mer verdi en annen måte å skrive det ned på. Sånn som mange malverk har dette med uønsket hendelse. Teksting av Nicolai Winther Og det er det noen som kan synes er litt vanskelig, fordi i det så legger de noe akutt, en fare, noe som kan skje. La oss si bygge og anlegge skal være lettere, fall fra høyde. Mens når det gjelder psykososiale og organisatoriske, så kan det handle om belastninger over tid. Og da er det ikke like lett å svare ut uønska hendelser, og da tenker jeg, ikke heng deg opp i at det står uønska hendelser, men tenk heller hva er prinsippene bak hva man prøver å finne ut av her og heller kalle det en belastende situasjon, eller en uønska belastning, og da kan jo det være for korte tidsfrister eller uklare roller. Vi har for mange der dobbelt ledere bærer ansatt. Takk skal du ha. Så begynn å fylle det ut med det som gir mening i de rubrikkene, hvis du har et ferdig malverk som gir mening for deg. Og husk og også å få med det som er positivt. det som fungerer. Fordi når det gjelder HMS-regelverket generelt, så kan jo språket være litt negativt, avvik, risikofare. Men vi har jo ting som er belastende. Og så har vi ting som er beskyttende. Og det henger sammen 

Å si litt mer om det, dette er viktig. 

Ja, det er ikke ment fra lovgivers side heller at man kan fjerne alle risikoer. Omtrent alt har en risiko ved seg. Og det er noe med å tenke på at du kan gi påfyll av noe for at du kan støtte opp under noe som gjør at risikoen blir lavere. Og her ser jeg at det noen gang kan handle litt om kunnskapsnivå, spesielt når det gjelder organisatoriske og psykososiale, er; la oss ta korte frister, eller høye krav. For jeg påstor at de fleste liker å bli stilt krav til, liker å mestre, jeg liker å kjenne at det er noen mål, at det er noen krav, og at du gjør nytte gjennom jobben. Men dersom du ikkekan påvirke, viser forskning, dersom ikke du har noe autonomi, eller kan påvirke din arbeidshverdag så vil kravene kunne være belastende over tid. mens det er senkerisikoen. eller faren, eller hva jeg skal si, hvis du har påvirkning i form av måten du jobber på, du har støttende ledelse, og det er såkalt beskyttende faktorer. 

Så det bør vi nå beskrive i denne risikoanalysen. 

Ja, det vil jeg faktisk ha tatt med, fordi det viser en modenhet, det viser en bevissthet om at det er ikke tilfeldig at vi har, la oss si det er noen som har satt inn ekstra ledeledd da, som gjør at de skal ha tid til å følge opp de ansatte, være til stede. For de vet at her hos oss har vi korte tidsfrister. Vi har en måte å jobbe på som er spennende, og folk søker seg hit fordi de ønsker utfordringer, og ønsker å bli stilt krav til. Men vi er bevisste på at da trenger de støtte fra leder eller de trenger å kunne påvirke, ikke bare bli tredd ting nedover hodet, men de trenger å kunne påvirke sin egen arbeidssituasjon. Og da viser det at du ser sammenhengen. Så jeg tenker det er viktig å ha to tilnærminger. Det ene er at hjerne risikoen er en ting. Men det andre er å støtte opp under det som beskytter oss. Som gjør at vi kan stå i arbeidssituasjonen med de krav og utfordringene eventuelt. Du trenger ikke det å bikke over til å bli noe negativt.

Her husker jeg at du hadde mange gode eksempler når vi satt og snakket sammen om dette før vi bestemte at vi skulle lage denne episoden. Hvis du tenker på dette med emosjonelle belastninger i arbeidet med mennesker, som er en av disse faktorene. Så er det noe med, hva kan være beskyttende tiltak? For du kan jo ikke ta bort risikoen. Jobber du med La oss si at du jobber på et sykehus. Palliativ avdeling. Du jobber tett på noe som kan være veldig vanskelig å forholde seg til. Men du kan jo ikke ta det bort fra arbeidssituasjonen, eller du kan jobbe i et miljø som er veldig stressende. Men hvordan skal vi sette inn beskyttende faktorer? Kan du si litt om det? 

Da er det å identifisere hva kan beskytte i de ulike situasjonene, hva du er eksponert for. Og helsesektoren, vil jeg si, eller der du jobber med mennesker, er jo, en ting er de som har søkt yrke og hva de forventer. Det er annerledes hvis noen hadde knuffet til meg på en kontorplass enn noen som jobber i psykiatrien, eller på et sted hvor du kanskje forventer at det kan skje noe annet enn fra en kollega på kontor. Men samtidig så viser det jo at dette med støtt, og dette kommer fra en modell som brukes mye, er jobbkravmodellen fra Carasak. mener han heter. Jeg skal ikke gå i dybden på den, men Den forskningen fra 70-tallet ligger mye i bunnen her for å finne ut hva som er beskyttende faktorer. Og der viser det seg at dersom du får støtte på jobb, fra leder, fra kollegaer, så kan det veie opp for den belastningen du står i. Men her er vi tilbake til systematikken, at la oss si du og jeg er kolleger, og vi har en veldig stressende hverdag, og høye krav, og få ressurser og arbeidspress og arbeidstid. Korte frister. Og så støtter vi hverandre. Men det er jo ikke satt i system, det er jo egentlig litt sånn tilfeldig heldig vi er prisgitt, at vi har hverandre. Men hvis du skal løfte det da på et organisatorisk nivå, og si at her er det arbeidsgiver som må sette dette i system, så må man lage arena for for eksempel debrifing. Hvis man jobber med emosjonelle belastende situasjoner hvor du da må regulere dine følelser for eksempel i møte med andre. Så er det jo viktig at man klarer å lade mellom hva skal jeg si, det du opplever som belastende. Og da er det i form av å gjøre det du trenger, om det er debrifing med en kollega, med en leder, med hvem det måtte være, men da må det settes i system, og du som ansatt må vite at dette er et tiltak som er gjort. 

Ja, og da kjenner jeg jo at når du er inne på det, så kan denne type beskyttende tiltak dels være opplæring i forhold til det med å trene folk til å bli mer robuste når du møter på ting som er, det er kanskje et dumt ord å bruke robust her, men det handler jo rett og slett om hvordan tar du vare på deg selv når du møter på situasjoner i livet eller på jobben er vanskelig. Det kan handle om hvordan du distanserer deg selv om du er empatisk, så klarer du å ta noe avstand fra ting. Det kan handle om debrief, det kan handle om kollegastøtte, det kan handle om å nullstille seg etter en vanskelig samtale. Det finnes jo mange mentale teknikker her som kanskje bør være en del av opplæringen i denne type jobber, i tillegg til at du da har dette støtteapparatet rundt. 

Ja, og der er det inne på noe viktig, for det er jo, som vi snakket om i sted, med sannsynlighet og konsekvens. Så kan tiltak både være sannsynlighet, redusere sannsynligheten for at noe inntreffer, eller konsekvensen. Så man kan gjøre tiltak i forkant som er forebyggende. Og det tenker jeg helt fra noen starter jobben med opplæring. God opplæring kan forebygge en belastning. Så det er det å være i forkant, og så er det det når hendelser inntreffer, at man da har systemer og tiltak for å redusere konsekvensen, for å unngå at man blir syk av jobben. Så opplæring er veldig viktig når det gjelder alle yrker, på tvers av alle yrker. 

Hvor var vi kommet? Vi var på risikovurdering, og hvem skal involveres, og hva som skal til for at noe regnes som en risiko. Du, jeg er litt interessert i det. Hvordan vet man hvor grensen går? Dette med stress og arbeidsbelastning, noen mennesker vil jo ha en veldig høy toleranse for det, og andre vil reagere mye fortere. Hvordan skal du som arbeidsgiver klare å vurdere om vi har et for stressende miljø, eller ikke?

Det er jo ikke bare rett frem det, for det er klart at det er mellom individer og organisasjon hele veien, en balansegang. Men jo mer, hvis jeg skal bruke ordet robust, jo mer robust organisasjon du har, la oss si noe som kontorarbeidsplasser har gått mye over til free seating eller aktivitetsbasert. Og så har jeg hatt noen kunder som har fått henvendelser om at nå øker graden av legeerklæringer for ansatte som trenger å få litt ro. Det vi sitter hjemme. Eller det blir ikke sagt at de vil ha ro. De går på tiltaket. De vil sitte hjemme. Og der har du forskjellen på å gå rett på tiltak eller å vurdere litt underveis. Fordi tiltaket er at de skal hjemme i kontor, men behovet. er ro og konsentrasjon. Og la oss si du har tre ledere som hver har en ansatt som melder om dette. Og så ser de på det individuelt. Dette er noe, du må tåle, du må tåle å jobbe her. Dette passer ikke, du kan ikke sitte hjemme, det passer ikke for organisasjonen, du må komme deg på jobb. Takk skal du ha. Mens en systemtilnærming vil være at disse lederne eventuelt snakker sammen og blir litt nysgjerrig på hvordan de har organisert kontoret. Finnes det noen soner? Eller er alt bare én sone? Eller har du noen roligere soner for konsentrasjonsarbeid? Hadde man tilrettelagt for det? Eller er det sånn at ansatte må dra hjem? Og når det begynner å bli flere ansatte, så tenker jeg da må man se på det kollektive. Så det er datainnhenting, det å kjenne sine medarbeidere snakke sammen med de og gjøre en validering fortløpende, som du får inn ulike tilbakemeldinger. For noe vil jo være individet. Vi er jo 24 timers mennesker og jobber gjennom alles livets faser. Vi kan ha behov for noen ting i perioder, men når det begynner å bli at du trenger noen tiltak uten noen sluttdato. Og det er flere som trenger det. så må man være litt nysgjerrig på, er det noe vi kan gjøre? i form av å organisere oss litt annerledes, gjøre dem på oppgavene, få noen hjelpemidler, andre datasystem med støtteverktøy. eller rolige soner på kontor, for eksempel. Men det er ikke noe sånn ja, en til en eller lett svar det. Det er over tid man må gjøre seg noen erfaringer og kjenne både de ansatte, men kanskje balansere det litt mer nå da, opp mot systemnivå enn det man har gjort tidligere.

Det er det samme vi gjør på rolleuklarhet, der noen kan oppleve at mye autonomi er deilig, elsker at det er så fritt her, mens andre kan oppleve at det er veldig utydelig. Og igjen så er det jo ikke så lett å gjøre noe på organisatorisk nivå, fordi at folk er forskjellige og vil ha ulike behov. Men det handler vel om at lederen må være tett nok på. å ha de avklaringssamtalene, og hvis noen opplever det utydelig, så må du faktisk gjøre tiltak på det. 

Ja, for der kan man si ... Ja, back in the day så husker jeg ledere kunne si at når man hadde cellekontoret, jeg har åpen dør, og det er lav terskel, kom inn. Det er jo en litt tilfeldig ad hoc løsning, ikke systematisk tilnærming. Men det å ha faste en-til-en samtaler for å snakke om, og da vil jeg anbefale, få inn disse faktorene, få inn de bokstavene, få inn de A til D, om uklare roller. Stil den ansatte spørsmål om, opplever du at det er tydelig for deg hva du skal prioritere av oppgaver? Synes du linja er tydelig, og opplever du at det er tydelig for deg hvem du rapporterer til? Vær litt nysgjerrig og spør om disse spørsmålene, og så vil du ha ... mer det organisatoriske når du har snakket med alle dine ansatte. Og så når du snakker med andre ledere, så kan det hende man ser et mer mønster over tid. Så jeg tenker det å få det i system, og både snakke med de ansatte og være tett på og holde et øye med hva man kan gjøre organisatorisk hvis det gjelder flere. 

Og når du får dette i system, og du snakker med de ansatte, så er det noe med at du også må dokumentere at du har gjort det. at du har spurt, og hva ditt inntrykk er. Det er ikke noe verre enn det, du må ikke lage noen store skjemaer og sånne ting, men du må faktisk dokumentere at du har gjort det. 

Ja, la oss si at dokumentasjonen handler om å skriftlig gjøre det. Det er bare at det er så ikke det blir i hodet ditt. Eller la oss si at det blir personavhengig. Det er jo det som er systematikk, å få det inn i systemer som gjør at det er tilgjengelig for flere, og ikke individorientert. Så ja, skriv det ned. Det trenger ikke å være noe omfattende. Nå snakker vi jo til HR også, så tenker jeg bidra her til å finne verktøy til lederne hvis de synes det blir mye dokumentasjon, prøv å hjelpe dem. Da er vi tilbake til det organisatoriske. Vi skal hjelpe individuelle ledere å få inn et system som de kan bruke for å dokumentere. For det trenger faktisk ikke å være så ... Det er å skriftlig gjøre. 

Ja. Og når du sier få inn et system, så kan det ja, det kan være et HMS-verktøy, men det kan også være et Excel-ark, skulle jeg til å si. Ja, absolutt. 

System hørtes litt stort ut, men få inn noe struktur da, eller noe som kan være til hjelp. 

Litt avhengig av størrelse på organisasjonen og hva som er praktisk. Tilpasset virksomhet. Nettopp. Jeg tror det er mange som gjør veldig mange gode tiltak, men jeg tror den dokumentasjonsdelen og systematikken, og at vi faktisk har skrevet ned at jo, dette kartlegger vi i de en-til-en-samtalene, og muligens ikke i hver samtale, men at i hvert fall alle ledere har det på sin agenda, og at det er tydelig at vi har hatt det. 

Ja, og da er det tilbake til intern kontroll med systemet man har. Hvis man hadde spurt dem, hvordan kartlegger dere, eller hvordan jobber dere systematisk med det psykososiale? Så er det det å dokumentere alle tiltak man gjør. Så hvis man har lagt til rette for 1 : 1. Har denne tematikken spredt ut ved året? Kanskje en gang møtet så har man dette med uklare roller?

Og så snakker man om emosjonelle krav og at man deler det, men deler det opp i løpet av året, men dokumenterer det. At dette som en del av årshjulet skal lederne touche innom disse temaene. Og i tillegg så kjører vi pulsundersøkelser, vi har avvikssystemer for å sette det i sammenheng. Så man ser alle kartleggingsmetodene, hvordan de henger sammen. 

Jeg kjente at jeg ble litt nysgjerrig på det med avvikssystemer, for jeg tror ikke folk er vant med å tenke at du kan bruke avvikssystemer til psykososiale forhold. Hva er din erfaring? 

Jeg opplever at en del kunder gjør det, faktisk. Ja, de gjør det? Ok. Men noen, nå merker jeg sånn som, det er en del av kundene jeg jobber med som har systemet ISO-sertifiseringer og malverk og ting hvor de må kalle det avvik på toppnivå. Men på folkemunnen, holdt jeg på å si, i bedriften, så kaller de tilbakemeldingsportal, eller at de omdøper det litt, til at det rett og slett er en feedbackkanal, og jeg elsker det, og det var en bedrift som sa, det var en av de beste, for vi snakker mye om hvordan man kan senke terskelen. Mm. Og så har det vært alt fra, fordi noen ganger har noen opplevd å få avvik på at det er tomt for kaffe. Og så har noen blitt litt frustrert at vi ikke har sånn inn. Og så var jeg på en workshop hvor en leder sa:  Nei, hos oss, til og med det bare tar jeg imot med åpne armer. Fordi det er mye bedre at noen skriver at det er tomt for kaffe å faktisk bruke systemet. Enn at vi skal gi tilbake at det er feil, det hører hjemme der og der. Det skal ikke de trenge å tenke på, hvor det hører hjemme. De I skal ha ansatte skal kunne sende det inn, og så skal vi som har avvikts mottaker. kategorisere og plassere og gjøre den jobben. 

Ja, så nydelig. Og det var et veldig fint perspektiv på det. For det er ofte litt tersk, eller for å bruke sånn, når det kalles avvikling. eller varsling for den slags skyld, det skal litt til da, for du bruker sånne kanaler. Men det du egentlig vil, det er jo å få tilbakemeldinger på ting. 
J
a, men da må man tilbake til det organisatoriske, eller kultur da, som vi også har vært opptatt av tidligere. Lag en læringskultur, bygg opp under det, og koble det opp mot HMS aktivitetene. Det er her jeg tenker HR og HMS ansatte. Og virkelig jobbe sammen med kulturendring, læringskultur, og koble på avvik også, som en del av læringskultur. For det har jeg savnet litt i virksomheter hvor jeg har sett de har jobbet mye med læringskultur. At de kobler det også opp mot HMS-en og ser... HMS-en blir noen ganger tre bokstaver på siden. Så tenker jeg at det skal det ikke være. Det er bare fordi vi ikke kanskje har åpnet øynene for den måten. Så tenker jeg at endringen i lovkravene er tydeliggjøringen nå. Nå skal vi jobbe sammen. 
Herlig. Du, vi har snakket om kartlegging, vi har snakket om risikovurdering, vi har begynt å snakke litt om tiltak også, men er det noe mer vi burde se på der? Eksempler på gode og relevante tiltak, kanskje innenfor de ulike kategoriene da? Hvis vi tar litt sånn systematisk bokstav A til D. Så vet jeg at vi har vært inne på dette med emosjonelle belastninger i arbeid med mennesker, men kan vi begynne på toppen? 

Ja, da er det dette med uklare eller motstridende krav og forventninger i arbeidet. Det er klart det kan oppleves veldig belastende, spesielt tidsperspektivet er viktig. En ting er at hvis du er i et prosjekt som varer tre måneder, så kanskje du kan klare det gjennom at jeg står i det akkurat nå. Men hvis det er noe som pågår over tid, så kan det øke belastningen for den ansatte. Så det med rollekonflikter eller konflikter, kan føre til konflikter for eksempel. Så jeg ville sett på både det organisatoriske med oppdaterte stillingsinstrukser. I hvilken grad har vi det? Stemmer de overens? Og at det er samsvar mellom ansvar hvem som har ansvaret for hva, og at det fungerer i praksis. Og så er det jo det ene til en som vi snakket om, at man kan sjekke inn litt med leder om å ha forventningsavklaring. 

Så når du er inne på dette her med samsvar mellom ansvar og myndighet eller mandat, og litt at du får krav fra mange kanter, jeg var jo borti HR-folk som sa at; ok, vi skal ta dette også i tillegg til alt andre. Så bare det å få dette her nye regelverket, å få dette at de skal følge opp og passe på, oppleves jo som en sånn stor belastning i forhold til HR-rollen da.
Hvordan skal HR selv tenke om sin situasjon i alt dette her? Har du vært borte i det? 

Ja, det er interessant du sier, fordi hos kundene mine er det ofte HR som er bestilter. Det er de jeg har mye kontakt med. Og jeg merker at de ligger i ryggmargen og at de vil det beste for organisasjonen og glemmer seg selv litt. De kobler på organisasjonspsykologer som vi bruker en del innenfor dette feltet nå for å hjelpe alle andre eller få på plass strukturer, men de nevner ikke seg selv. Så jeg har begynt å spørre hver og en av de. Hvordan passer du inn i det her? Hvordan har du tenkt å delegere dette arbeidet? Jeg spør om å få se organisasjonskartet og blander meg litt borti det, sånn at vi kan se på hvordan, for jeg tenker det handler mye om å skjønne de ulike rollene i arbeidsorganisasjonen. Ikke bare linja, men også innenfor HMS. Hovedverneombud, også verneombud, eller tillitsvalgt ansatt representant og kommer an på organiseringen. Men kartlegg det. Hvem er det som kan hjelpe til med dette arbeidet? Ikke bare ta for gitt. at det er du som HR som må gjøre det. Dette handler om forventningsavklaring i praksis. Snakk med leder. Gå litt bredere ut. Hvem er det som sitter på de ulike datene som kan si noe om det psykososial organisatoriske? Dann en gruppe og deleger. 

Oh, det liker jeg , det er nydelig. Å, takk! Jeg tror noen på å føle at dette blir sånn under top of everything. Så skal vi ta denne også. Ikke hver for som vi synes det er å ta ballen altså. Det ligger. Jeg likte veldig godt dette rådet. Greit. Skal vi se, hvor var vi? Jo, vi skulle ta først bokstav A til D i forhold til hva som kan være aktuelle tiltak, og dette er bare for å få litt ideer, og jeg synes det blir så konkret når du kommer med disse forslagene og de eksemplene dine som vi snakket litt om sist da. Takk for at du gjør det konkret. 

Ja, så bra. For det handler jo også om, eller jeg vil minne om det med å tenke på det som gir påfyll og fungerer bra også. Få med det inn, fordi det er ikke alltid det er så rett frem, jeg kan sende noen lenkerett på eventuelt med litt sånn hjelp, hvor man kan gå og få litt veiledning rundt hva som er beskyttende.

Ja, de legger vi inn i episodebeskrivelsen, så vet folk det. Der ligger det noen lenker, sa Monica. Men ok, vi har vært gjennom bokstav A, dette med rolle, uklarhet. Hvis vi går videre til B. 

Ja, det snakker jeg litt om i stad, og det er jo noe med det å helt fra start av, når du jobber i yrker, hvor det er emosjonelle krav og belastninger i arbeidet med mennesker. Det er jo gjerne mennesker som vil hjelpe andre, som er omsorgsfulle. Og det å hjelpe de til å liksom forventningsavklaring, men også opplæring aller mest. Den bør starte allerede der, med å lære kommunikasjonsverktøy og hvordan du det skalerer. For å ikke havne i konflikt, hvordan bearbeide, hvordan ... Man må også kjenne seg selv litt med hvor får jeg påfyll.
Hvordan kan jeg, for der er vi jo alle individer. I bunn, men der kan arbeidsgiver likevel hjelpe til en del med å ha ulike tiltak for hvordan du debriefer eller få mulighet til å lande imellom tøffe vakter. Å ha en tilgjengelig leder, ikke minst en støttende leder, er en veldig viktig faktor. Og tilgjengelig, ja, tilgjengelig. Spesielt tenker jeg på de som driver mye med alenearbeid eller arbeider i private hjem. Det er kjempeviktig. Ja, det er kjempeviktig å ha, og det er ikke alltid at man trenger å være fysisk til stede, men det er det at du har en telefon og du opplever at du kan ringe, du har noen du kan ringe til, og hvis ikke den lederen tilhenger, så har du en nummer to. Så ikke det blir stående med noe tungt alene.

Og så var du inne på det med kommunikasjonstrening. For det er noe med, jeg har jobbet som leder for kundesenter i Inkassobyrå, og de kan jo få litt tøffe samtaler. Men det er klart at de som fikk de tøffeste samtalene var de som var minst trent i å håndtere vanskelige kunder. For det er noe med at de som hadde gode lytteteknikker, de som hadde gode samtaleteknikker, de fikk ikke vanskelige samtaler, for det handler om hvem de selv var i samtalen. Det er så mye man kan gjøre forebyggende for at du ikke skal få de emosjonelle belastningene. Selvfølgelig er ikke det situasjonen i alle roller, men jeg tenker du kan trene deg i ferdigheter som gjør at det blir litt enklere å komme ut av ting og stå godt i ting.

Ja, og det er jo viktig med mentorer, faddere. Gå bredt ut og se hvilke ressurser vi kan dra nytte av, og også det nye ansatte som kan være ekstra sårbare. At du har, om ikke det er en leder som er tilgjengelig , men at de har en som følger dem opp, eller om det er verneombud, eller om det er en erfaren. og onboardingsløp er kjempeviktig å jobbe sammen om. For det er jo ikke alltid HR sitter tettest på og utfører disse rollene. Så da har noen som er tett på fra det operative til å gå igjennom og revidere ombordningsrutinene gjevnlig. For å se der og der, og så ta med de som jobber ved systemnivå på HMS. Ja. Å se på onboardingsrutiner, hvordan er det vi gjør folk klare for å stå i det? For det har veldig mye å si, det å ikke ha teknikker som ikke tar deg personlig. Men det må du ha støtt og hjelp til, tenker jeg. 

Og det er en ferdighet, det er ikke noe folk bare har med seg. I større eller mindre grad så har vi det naturlig, men det er faktisk noe du kan trene. 

Ja, absolutt. Og så synes jeg det aspektet med det psykososiale som handler om hvordan ansatte selv opplever noe. Det er jo ingenting som er feil, og jeg tenker i en god kultur, i et godt arbeidsmiljø, så skal det være greit å si fra om hvordan du opplever noe uten at det skal være noe feil eller individ rettet i utgangspunktet. Defaulten bør heller være at la oss se hvordan vi kan bygge opp og gjøre dette håndterbart.

Og det tenker jeg er kjempeviktig for til ledertrening. Altså, hvordan møter du folk som har reaksjoner som du tenker er feil? Ja, men herregud, du kan ikke bli stresset av det. Nei, folk er feil, Nei folk er forskjellige, og det har rom til den forskjelligheten, og empati og møte deg på en god måte er kjempeviktig for at du skal bygge en kultur der vi tør å si fra. Absolutt. Det er det. 

Vi er kommet til bokstav C. Da er vi på arbeidsbelastning, er det ikke det? Ja, arbeidsmengde og tidspress. Arbeidsmengde og tidspress, ja. tiltak. Man kan tenke, ja, vi bare tar bort litt jobb, men det er jo ikke så enkelt bestandig. Det er jo ikke sånn verden fungerer sånn hele tiden i hvert fall. Det er klart at litt sånn trening igjen i time management og prioriteringer og grensesetting og sånn er nok sunt og bra. For det er ikke alltid at jeg kan sitte på deg og passe på deg og beskytte deg hvis du er medarbeider på mitt team, Du må faktisk være i stand til å se litt selv at, å ja, nå må jeg si fra nå må jeg komme til Anne Lise og spørre hva skal jeg egentlig prioritere, for nå fikk jeg alle de her tingene på bordet mitt. Så det er noe med opplæring selvledelse her som kan være et viktig verktøy. 

Ja, det tenker jeg er viktig, og det er jo omsorg for arbeidsgivers side det. Fordi autonomi er jo viktig. Det er jo det som kan balansere og være en beskyttende faktor. At du har autonomi hvis det er høyt arbeidspress. Men det fordrer jo også at du evner å prioritere. Og der er alle forskjellige, så igjen så er det noe med å ha opplæring i det, og så tror jeg kommunikasjonen med arbeidstakere er viktig, for det er noen som kan oppleve at det blir for individorientert, men hvis det er noe at bedriften har et opplæringsløp hvor det inngår selvledelse, og så kan du eventuelt velge om du vil ha det, eller om du har behov, men at det er satt i system, så kan det virke litt lettere å ta det imot, fremfor at det er individuelt, men at det er den verktøykassen vi har, at her er disse tingene vi kan tilby til deg for at det er helt greit at selv om du skal være selvstendig og få til disse kravene, så kan det ulike faser eller ting gjøre at du trenger litt påfyll. Så selvledelse synes jeg uansett er et veldig godt tiltak.

Og så tror jeg det handler litt om noen ganger, når vi er i endringsprosesser, eller det er store prosjekter, så er vi ikke alltid så flinke å erstatte folk som er ute i prosjekter, eller som skal være med å kjøre en endringsprosess. Det må være litt flinkere til å konstituere noen inn i rollen, sette opp noen vikarer, hente inn noen ekstra ressurser, hjelpe folk å se hvem kan støtte deg nå? Sånn som du gjorde så fint i stedet når vi snakket om HR sin rolle i forhold til dette arbeidet. Ok, verneombud, hovedverneombud, hvem kan bistå deg? Hvilke andre ressurser kan være med på dette her? Der tror jeg vi kan hjelpe folk litt av og til, og at ledelsen har et ansvar i forhold til at vi faktisk setter på de ressursene som trengs da i disse store prosjektene. 

Ja, og ved endringer så er det jo viktig med prioriteringer. Hva er det som skal prioriteres nå? Fordi ofte kan man jo få flere oppgaver, men så bortprioriterer man ikke noe. Og der tenker jeg jo tydeligere ledere er mot hva er det vi skal oppnå? Hva er målet vårt? Hva er mandatet? så kan jo det bøtte for den selvledelsen påfylle da, eller sånn hvis lederne er tidlige. 
Ja, og kanskje være med å si noe om hva du kan prioritere bort, for det er så lett at det blir bare overlatt til de ansatte. Men da gjør du mindre av noe annet. Men hva da? 

Ja, hvis de opplever at alt brenner, eller alt er like viktig. Men har man tydelige mål og hensikter med det man skal oppnå kan det også være beskyttende, for det med tilbakemelding viser seg også er en veldig viktig beskyttelsesfaktor. Så det er faktisk også en del av det beskyttende, ja. Interessant. Ja, her kommer jeg og ser alt jeg tenker på, men var det noen flere ting? Kommer ikke det ordet du. 

Jo, det er så gøy. Det er så gøy at vi begge er så engasjerte i dette. Nei, ikke noe mer utover det vi har vært inne på nå, fordi jeg synes det er litt interessant med forskningen til, det har blitt gjort en del forskning, blant annet på Helle Heim, en psykolog fra Danmark. Og hun ser mye på dette med at Vi liker å bli stilt krav til. Og hvor viktig det er, og hun forsker mye på stress. Og at stress kan være burn-out, som er mer tradisjonelt man snakker om, men så kan det også være bore-out. Og det handler jo om noe med at du ikke blir brukt riktig, eller folk har brukt ressursene dine. Du får ikke levert, du får ikke anerkjent på det som er viktig for deg. Du føler du brenner inne med masse kunnskap, masse kompetanse. Og jeg synes at der også er det viktig at man ser litt på det med det er positive rundt arbeidsmengde og tidspress at mange kan like det at det er mye som skjer. Det er ikke det i bunnen som er det som gjør at de kan bli syke. Men det er mer det hvis du ikke har noe tydelig retning og får kompetanse på å få brukt deg selv på en god måte. Så det tenker jeg er så viktig med tilbakemelding fra ledere også, da, innenfor det. 

Da er det jo det en fin bro inn til punkt D, som handler om støtte. faktisk. Og ikke bare det er emosjonell støtte, men det er også teknisk støtte, og at du har tilgang på den informasjonen du trenger, og kompetansen du trenger, og de verktøyene du trenger, og så videre. Hva slags type tiltak kan vi snakke om der? Det sier seg selv, men ...

Ja, vi har vært inne på noe av det, for det er jo noe med den kulturen igjen, med tilbakemeldingskultur, og at det er greit å si fra. At det er læring og at det blir tatt imot på en god måte med nysgjerrighet når man sier ifra om ting. Og at det ikke er å være i hermetegn, svak, og be om hjelp, for det kan ofte i prestasjonsmiljøet være at det, uten at noen mener det, individene, men likevel så blir kulturen at du skal være så samlet, og jeg mestrer alt. Men at det er greit å be om støtte, at det er en styrke. og be om støtte. 

Det er kjempeviktig, så bra at du kom inn på det. At vi må bygge kulturer der det er lov til å be om hjelp, og at det er helt greit.

Ja, at det er tøft, at man snur det på hodet. Og mye av det samme inne i arbeidsmengden, det med at man har tilgjengelige og støttende leder, at man har konstruktive tilbakemeldinger for anerkjennelse. Jeg tenker mye på med bruk av AI nå, og usikkerhet rundt teknologi og bruk og personvern, og hvor mye kan jeg bruke det på hvilken måte, og kilder, og det kan være mye usikkerhet, men mange bedrifter som ønsker å henge med i tiden. og kan gi verktøy til de ansatte, og så plutselig så blir du jo litt fremmedgjort i din egen arbeidshverdag. Så det at skal du innføre noen nye systemer så innfører også opplæring og støtte i systemene. Begrepet teknostress er noe som arbeidstilsynet har fått meg litt mer i sine tilsyn, eller snakker mer om, veileder mer rundt. For det kan skape generasjonsgap med teknologi, og hvis du er vant til å gjøre jobben på en viss måte. Og så kommer AI og diverse modeller inn og skal effektivisere. Og der du før var eksperten, så kan du få svar om, spør AI i stedet. Det er greit å ha litt støtte rundt det også, tenker jeg, med nye arbeidsmetoder. Og god innføring før man innfører noe. Hva må til for å få en god innføring? Hva skal vi informere de ansatte om? Hvilken opplæring skal vi ha? Hva ønsker vi med å innføre dette? 

Herlig, så bra. Det var veldig gode eksempler. Og du var litt på opplæring og innføring i teknologi, men hvis du skal tenke på HR nå, hva slags type opplæring trengs i organisasjonen for at vi skal jobbe godt med dette her?

Ja, HR kartlegger jo ofte å ha kompetanseplan og sånt, så jeg tenker de kan også se et blikk på den på hva er det vi trenger av opplæring og støtte. Men ellers er det jo å sikre at ikke noen blir isolert. I enkelte sektorer eller bransjer kan det være mye alenearbeid eller at noen som er hybrid hver dag, folk sitte med hjemme. At man får på plass systemer som man er sikker på at man toucher innom med en viss hyppighet. Er du inkluderende med de som er på skjermen kontra de som er fysisk? Der er det fortsatt en del å gå på. Å finne ut hvordan man kan inkludere i en hybrid. Hver dag? 

Jeg kjenner at lederne er ganske sentrale i dette her. Så vi må tenke litt på hva slags type lederkompetanse trenger vi for å vareta de nye lovkravene. 

Ja, der tenker jeg opplæring er viktig. At man ser på både eller øverste leder, men mellom ledere. De som har personalansvar. at de får opplæring i alt fra hva betyr disse begrepene. Og spesielt dette med beskyttelsesfaktorer og belastende faktorer. at de skjønner litt med sammenhengen. Sånn at de kan det som kanskje har vært tilfeldig, for jeg opplever at det er veldig mange som gjør veldig mye bra. Det er sjelden vondt i vilja. Jeg tenker som Stami ofte pleier å si, at det starter med kunnskap. Og der kommer ansvaret. Og nå er det jo sikkert en del ledere som kan føle på ansvaret, fordi nå kommer jo kunnskapen om at disse faktorene forventes at du skal gjøre noe med. Så ja, søtt deg inn i de. Be om hjelp, om man har det internt eller må gå ut eksternt for å få hjelp. Men jeg ville satt det på planen, at ledere lærer litt mer om de psykososiale og organisatoriske faktorene. og hvordan de jobber systematisk med det og deres rolle. inn i det arbeidet. 

Og så er det ganske mange sånne klassiske lederferdigheter som gjør deg god i dette her, som handler om lytting og kommunikasjonskompetanse og validering og ivareta menneskene. Så det henger jo sammen med alt det vi allerede, eller mange gjør i forhold til ledere. Ikke alle. Så de som ikke gjør det, har kanskje et lite løft å gjøre nå, og passe på at lederne klarer å ivareta rollene i dette arbeidet på en god måte.

Ja, ikke minst kanskje bevissthet. Sette i kontekst fordi kanskje man gjør disse tingene, men skjønner det ikke selv. Så kanskje man trenger litt sånn ... Jeg vet at enkelte bedrifter har vært inne i, så har det kommet enten fra vernetjenesten, eller fra ledere selv at de sier at nå er det litt sånn buzzwords med å nå er det en endring som har skjedd og hva betyr dette for oss? Og så blir det usikkerhet, for du har sikkert sett disse clickbaitsene på VG og overalt om sånn det er ikke lov å være dårlig leder lenger. Det er jo så tabloid som det går an, men jeg skjønner, ja, sånn er det vel. Men skap trygghet internt ved å gå igjennom hva det betyr. Gjør lederne bevisst på hva de allerede gjør av dette. Det er ikke noe nytt, det er bare en tydeliggjøring. Men tydeliggjør for dem hva de faktisk gjør, og hva eventuelt, gå i dialog for å finne ut av, men hva eventuelt trenger de påfylle av, eller hvor er det vi kan gjøre ting litt annerledes, eller tweake det sånn at vi er innenfor for deg. Det er jo ikke en uttømmende liste heller, det gjentas jo. Disse faktorene er jo basert på forskning og noe som den tenker er relevant for de fleste virksomheter, alle virksomheter har jo et organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø. Og disse faktorene som er lagt inn er jo det man tenker er mest relevant, men det kan jo dukke opp andre ting også etter hvert men start i hvert fall med de fire og se på status og snakke med lederne og gjøre dem klar over at kanskje ikke er så stort gap, kanskje man er helt innenfor.

Det kan gå til henne, absolutt. Og det som jeg sa litt tidligere også, jeg tror mange gjør mange av de riktige tingene her. Men det er som kanskje mangler i en del organisasjoner, er dokumentasjonsdelen. At vi ikke får dokumentert det vi gjør, og at vi ikke får sett på det sånn helhetlig og samlet, at det er litt sånn på hver sin tue. Så jeg tror der er det største løftet hvis du skal jobbe systematisk med det. Ja, helt enig. Mm. Bra. 

Jeg synes dette var helt nydelig. Hvis jeg skal spørre på slutten, hva kan bedriftshelsetjenesten bistå med her? Det kan vel sikkert du svare på.

Ja, det er mye forskjellig da. Vi har jo organisasjonspsykologer. De er travle om dagen. Og det er jo glad for at de kommer litt tidligere inn nå, i stedet for at de skal komme inn reaktivt ved konflikter og ting hvor noen allerede er sykemeldt. Fordi bedriftshelsetjenesten jobber jo både primært sekundært og tertiært. Og med det så mener jeg primært er jo forebyggende. Helt i starten. Og det kan jo være kartlegging i risikovurderinger. At vi kan bistå med det. Med metodikk. Jeg jobber jo mye med metodikk. Når jeg har workshops så går det mye på hvordan kan man kartlegge, hvordan kan man risiko vurdere, finne sammen til et hensiktsmessig malverk og dokumentasjonsnivå. som er riktig for bedriften. Mens organisasjonspsykologene kan jobbe litt med det, så kan de også jobbe med mer forståelse av beskyttende faktorer og belastende, og hvordan ting henger sammen, bygger kultur og opplæring i psykososialt førstehjelp som vi også har, eller grunnkurs innenfor vår psykososialt arbeidsmiljø. Og så har du mer det sekundære. Det er jo hvis man allerede har opplevd noen symptomer, men det har ikke helt gått så langt at det er en fastlåst konflikt, men at man ser at det er noen gnisninger eller noe, så kan man få inn en oss til å hjelpe til med å styrke teamet, styrke leder. ledertrening, vi har også vært inne på, typisk ting vi kan hjelpe til med. Og så jobber vi jo også tertiært som da går mer på, la oss inn når han har blitt sykt, da. så kan vi hjelpe til sånn at vi kan komme raskere tilbake. i arbeid. Vi har jo en del støttesamtaler, stresshåndtering, stressmestring for de som trenger det. Så vi kan komme inn i alle ledd, men vi vil jo helst være der fra start, og det merker jeg at skiftet nå, etter tydeliggjeng av lovkrav, at virksomheten henvender seg tidligere til å få hjelp, det er både metodikk og systematikk. Veldig mye om å forstå det organisatoriske og psykososiale for fagpåfyll. 

Det er jo veldig positivt da, at det faktisk den nye loven har gjort at folk kommer litt mer i forkant. 

Det gjør det, og det gleder mitt hjerte. For det er jo hele mandatet til bedriftshelsetjenesten, er å jobbe forebyggende, og det har det blitt strengere og strengere krav rundt. Men det er jo ikke alltid vi skjønner at det er budsjetter og diverse travle dager som gjør at ting kommer i veien. For å tenke med risiko så handler det om en risikovurdering som ligger i bunnen av jobben vi gjør, det handler jo om tiltenkte ting i fremtiden. Ofte er tilnærmingen heller at det brenner og la oss bare slukke her og nå, eller gjøre noe individorientert. Mens organisasjonspsykologene jobber jo mye nettopp med det systematiske og organisatoriske, og mye opplæring

Dere gjør mye mer enn det jeg var klar over, så jeg har ikke vært så tett med bedriftshelsetjenesten i mine tidligere HR-roller, så det er veldig spennende og veldig fint å sitte her med deg og snakke om alt det praktiske, rundt de nye lovkravene. For jeg tror at det er der slaget står akkurat nå. Det er hvordan vi går og gjør det i praksis. Så tusen takk for at du kom til HR-podden, Monica. Jo, bare takk for at jeg fikk komme. Hjertelig takk.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden. Og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!