245: Nedbemanning, våre beste tips til en smidigere prosess med Ann-Charlotte Huitfeldt

Nedbemanning er mer aktuelt enn på lenge. Mer enn en tredjedel av virksomhetene i HR-meldingen 2026 gjennomførte nedbemanning i fjor, og nesten halvparten ser risiko for det i år. Temaet er mer aktuelt enn på lenge, men mange undervurderer hva en slik prosess faktisk koster, både menneskelig og økonomisk.

I denne episoden møter du Ann-Charlotte Huitfeldt, daglig leder og grunnlegger av Medvind Personal, som har nesten 30 år bak seg med omstilling og nedbemanning. Hun har stått i det fra alle sider av bordet, også som den som selv ble nedbemannet.

Sammen ser vi på hva som skiller en ryddig prosess fra en som river ned tillit og produktivitet, og hvorfor det ofte er like krevende for dem som blir igjen som for dem som må gå.

Bli med og hør mer om:

• hvorfor små nedbemanninger kan oppleves tøffere enn de store
• hva som faktisk gjør den vanskelige samtalen mer human
• grepene som avgjør om folk går i kjelleren eller kommer seg videre
• hva som skjer med dem som blir igjen, og hvorfor produktiviteten stuper

🎧 Lytt hvis du vil stå tryggere neste gang temaet havner på agendaen, enten du planlegger prosessen eller skal ta vare på folk i den.

Jussen rundt nedbemanning er grundig dekket i HR-poddens episode 45 med Henning Heitmann.

___

Om dagens gjest:

Ann-Charlotte Huitfeldt er daglig leder og gründer av Medvind Personal AS, som tilbyr tjenester innen HR, karriereutvikling og coaching. Med nærmere 30 års erfaring som konsulent, karriererådgiver og coach, har hun bistått både virksomheter og mer enn tusen enkeltpersoner gjennom innen karriere og omstillings- og endringsprosesser. 

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

HR-podden er gitt til deg av Leonda. Leonda tilbyr et raust og inkluderende kompetansefellesskap for deg som jobber med HR, kompetanse eller lederutvikling i en virksomhet. Les mer om oss på leanda.no

Velkommen til HR-podden! Mitt navn er Annelise Heide. Jeg jobber som lederutvikler, foredragsholder og coach, og jeg har et veldig stort hjerte for HR-faget. Jeg leder digitale og fysiske kompetansenettverk i Leonda, og i godt selskap med spennende gjester byr jeg på faglig påfyll og aktuelle HR-tips hver uke.

Velkommen til ukens episode på HR-podden, og til et tema som har blitt stadig mer aktuelt for mange på HR. Vi skal snakke om nedbemanning. Og jeg synes jeg hører om nedbemanninger ganske jevnlig om dagen, og vi så også noen tydelige spor på det i HR-meldingen 2026. For mer enn en tredjedel av de som svarte på HR-meldingen hadde gjennomført nedbemanninger i 2025. Og hele 45 prosent av respondentene mente det var risiko for nedbemanning i 2026. Det er mye. Og det betyr at dette temaet er mer aktuelt enn noen gang. Nedbemanning er beintøft for dem det gjelder. Og overraskende nok er det ikke bare de som mister jobben som blir påvirket. Det kan være like krevende for dem som blir igjen. Det kan være ganske krevende for HR som skal planlegge og gjennomføre denne prosessen.

Så mange virksomheter undervurderer konsekvensen av nedbemanning og tar heller ikke alle de forholdsreglene som de burde ha gjort. og på den måten blir prosessen litt mindre human enn den kunne vært. og produktivitetstapet blir større enn det trenger å være. Så i dag skal du få noen helt konkrete tips til hva det er lurt å tenke på før, under og etter nedbemanning, slik at du kan leve i en profesjonell prosess der man også tar godt vare på folk. Til denne praten har jeg fått med meg Ann Charlotte Huitfeldt fra Medvind Personal. Velkommen til HR-podden, Ann Charlotte. Tusen, tusen takk, Ann Elise. Det er utrolig hyggelig å bli invitert. Så bra, veldig fint at du vil komme, og vi pleier å starte disse episodene med en kort introduksjon, bare for at lytterne skal bli litt kjent med deg. Hva har du lyst til å fortelle om deg selv? 

Det viktigste er kanskje å si at jeg er daglig leder og grunner av medvindpersonal. Jeg har vel nesten 30 år med omstillinger og nedbemanninger i forskjellige former. Ikke bare gjennom mevind, men jeg tror en av mine første jobber, så tror jeg jeg jobbet der i to-tre måneder før det var teknisk konkurs, så da var jeg med og nedbemannet der. Og så jobbet jeg noen år med change management og så hva gode og dårlige prosesser gjør med både de som skal ut og de som blir igjen. Og så ble jeg nedbemannet selv. Det har jeg også fått erfart, og det var jo det som gjorde at jeg faktisk valgte å starte med min personal i sin tid, mens jeg var hjemme i mammapermisjon. Jeg tenkte at det må jo gå an å gjøre prosessene bedre enn dette. 

Ja, nettopp. Så du har en personlig erfaring fra en nedbemanningsprosess som trigget deg til å begynne å jobbe med det? 

Ja, vi var ti stykker gravide som ble nedbemannet. Og da tenkte jeg at, hmm. Men det er klart at for 24-25 år siden jeg startet med vin. så gjorde man jo ikke nedbemanninger. Det var jo ofte store nedbemanninger. I dag ser vi at selskapene gjør mye. hyppigere justeringer underveis. Ja, ok. Så det er liksom litt trendskift, eller man gjør det på en litt annen måte i dag. Jeg tror kanskje også at endringene går fortere, teknologiutviklingen går fortere, behovene endrer seg raskere, så det tror jeg også er med på å styre det hele. 

Mm. Du sa litt om deg og din bakgrunn, men medvind personal, hva er det for noe? 

Vi har startet ut og jobber først og fremst med å bistå organisasjoner og ansatte i forbindelse med omstilling og nedbemanning. Det betyr at vi kan være med å planlegge og assistere, men ikke minst å ta vare på alle de ansatte underveis og i etterkant. Vi driver mye med ... oppfølging og placement coaching. for eksempel, og hjelper dem ut i nye jobb. Ja, for når du sier out placement, hva er det for noe? Up placement betyr at vi kan hjelpe dem med alt som har med å gjøre å komme seg ut i en ny jobb. Om det er å søke en ny jobb, kanskje vurdere. Hvilke muligheter finnes det for meg? kan få hjelp med en linkedIn profil, CV-søknad, intervjutrening og tester.

Og noen kommer jo og vil starte eget, så vi har jo faktisk en del som har startet eget underveis også. Det er kjempespennende. Så dere har en rolle da i forhold til de som mister jobben, men dere er også rådgiver for HR eller de som planlegger prosessen, eller hvordan? Ja, altså halvparten av de som jobber. og så jobber vi med HR, enten for selskapet som har ønske om å outsource hår, eller så trenger vi i forbindelse med et prosjekt som typisk kan være en omstilling eller i forbindelse med en permisjon for eksempel. Ok, nice. Så dere er type utleider, eller dere jobber inne i selskapet med HR-prosesser, men så jobber dere også med rådgivning da? Rådgivning i forbindelse med karriererådgivning, coaching eller lederutvikling. Ok, den er grei.

Du, jeg sa noe om data fra HR-meldingen innledningsvis, der vi valgte å spørre om dette med nedbemanning, fordi jeg selv har opplevd det vært et aktuelt tema den siste tiden. Men hva er ditt inntrykk? Hører dere mye om nedbemanning om dagen? Jeg opplevde veldig mye nedbemanning rett før jul, sånn i november-desember. Da følte vi nesten at det var en tsunami. så var det ganske mye i januar, så har det vært litt roligere for oss nå, og så vet vi at det kommer en del, men det kommer en del drypt da, men så er det noen som vi vet også kommer rett før sommeren dessverre. Hmm. Og vi ser vel at ledighetsstatistikken ligger på rundt 4,7, som er vel opp fra 2024, der den var på 4,0.

Det er ikke en stor endring. Jeg tror det er mye mer omstilling der, men de fleste i alle fall som er hos oss, de ser vel kommer seg ut i jobb før de blir registrert i ledige statistikken. Men jeg opplever at det er en veldig stor rotasjon i arbeidsmarkedet. Ja, ok. Så folk får seg stort sett nye jobb, men det er en rotasjon, altså det er mye skifte. Mmm! Men vi vet også at langtidsledigheten, den har jo gått opp. Og vi ser også at særlig unge synes det er tøft å komme inn på arbeidsmarkedet for de her juniorstillingene. Low Entry har jo blitt mye færre det ser ut som. Hva handler det om når det har vært såpass mye mer nedbemanning nå enn bare for noen år tilbake?

Har du noen tanker om det? Kan vi ta et eksempel på en mail jeg fikk i dag morgen, som to som skulle nedbemannes, som var ganske nyansatte, hvor ... kunstig intelligens har trådd inn, som de faktisk ikke visste at de kom til å ta bruk bare for noen måneder siden de ansatte de her to stakkarne. Så det er klart at kunstig intelligens gjør noe med arbeidsplasser. Men det er også at ting flyttes til lavkostnadsland. Det er endring av kompetansebehov også. Det er klart en del industrier som har slitet veldig, til eksempel bygg og anlegg. Og det får jo store innvirkninger. Det treffer jo ikke bare å bygge anlegg. Det treffer jo også arkitektbyråer. reklamebyråer og så videre, underleverandører til alt fra møbler til hva det nå måtte være for noe.

Ja, ikke sant? Når en bransje sliter, så går det utover flere tilknyttet bransjer som nettopp. Men det er et poeng at det er faktisk, KI begynner å påvirke, både i form av at noen oppgaver kan automatiseres, men også det der med kompetanseskiftet. Og det betyr jo, jeg tenker at virksomheten må være litt i forkant og hjelpe folk å få den riktige kompetansen. Jeg tror det er veldig viktig både at de gjør det, og at man tenker på et egenansvar i å gjøre det. Jeg vet jo om et selskap som har ansatt ganske mange. Som vi også vet kommer området å se nedbemannet nesten alle i løpet av noen få år, for alt skal bli automatisert. Mm. Det skjer ganske fort i dag, det er jo litt skummelt.

Ok, så det er en del av det nå. Vi snakket litt innledningsvis før vi satt på opptak her, og da sa du at det gjerne er litt hyppere og litt mindre nedbemanninger nå. Det er ikke de her kjempestore prosessene, men det er litt justering under fortløpene. Fine justeringer. Så det er en trend at det kanskje ikke er ... Nå tar vi mange hundre, men at vi justerer litt sånn. Ja, for det hadde vi faktisk. Det var ikke helt uvanlig for 20 år siden at vi hadde 70 til 200. Men nå er det kanskje 1, 2 eller 10 som kommer. Hmm. Og det kan jo dels gjøre det enklere å håndtere internt, men det kan også være mye tøffere for de som er berørt, for det at man føler seg mer utsatt hvis det er to eller ti som skal ut.

Det ser vi som følelsesmessig. Så her er det største påkjenningen, det er når man på en måte er utvalgt til å være den som skal slutte. Det er mye lettere å legge ned en hel avdeling, for da føler alle at man er i samme båt, og man kan prate om det. Mens den som blir utvalgt til å måtte gå, føler ofte at de ikke strekker til. og leta hjernen etter en forklaring på hvorfor var det akkurat jeg som ble tatt. Når du er inne på det, hva sier store og små nedbemanningsprosesser og noen vi utvalgte? For det finnes jo flere ulike typer av nedbemanningsprosesser. Kan du si litt om disse ulike formene? Ja, da har du den klassiske nedbemanningen som er en styrt nedbemanning med utgangspunkt i bedriftig situasjon.

Det kan jo være økonomi, marked, effektivisering eller en fusjon for eksempel. Og da gjennomfører man jo en prosess der virksomheten vurderer hvilke stillinger eller kompetanse man trenger videre, og hvem som eventuelt blir overtallet. Da må man ha en slags utvalgskriterier, man må bestemme. Hvordan skal vi sortere dette her? Ja, det er jo helt avgjørende at man har tydelige kriterier og utvalgskretser, og at man har drøftet det med de tillitsvalgte. Utvalgskrets, ja. Det var det det het. Og kriterier kan jo være til eksempel kompetanse, erfaring, ansenitet og egnethet. Og det fine med å ha de som tillitsvalgte med i prosessen på en god måte, for det første så er jo ofte tillitsvalgte utrolig kompetente. Ofte har de kanskje både mer erfaring og bedre skolhet enn hva mange av ledene er.

Men ikke minst hvis man nå skulle få en ... En rettslig prosess i etterkant, at det er etterprøvbart det man har gjort. Ikke sant? Så den klassiske prosessen, det er, hva sier, av en eller annen årsak, så må vi være, hva sier, nedbemannet. Vi må, noen mister jobben her, og så må vi finne hvordan vi skal gjøre det på en mest mulig ryddig måte, og hvem det er som skal gå ut fra alt. der man har drøftet de kriteriene. Det er fullt lovlig. Vi kan si at vi kan ikke være så mange. i bedriften. Ja, også denne klassiske opplevelsen, i og med at den er såpass prosessuell, så oppleves det jo som veldig ryddig. samtidig som for den som blir berørt så kan det jo oppleves ekstra brutalt da, for da er det jo tilbake til det vi pratet om nyss da, da er det den som har valgt ut, som kanskje kommer til å føle at de ikke strakk til.

Og det er derfor det er så viktig når man lager med utvalgskretsene eller kriteriene at at det forstår, at man tenker at det er naturlig at det er jeg som blir tatt ut. Så at man ikke opplever at det er en sånn skinnprosess for å få ut noen, egentlig. Ok. Men ok, klassisk prosess, men det finnes alternativer, eller? Absolutt. Du kan jo ha i ... sluttbakke som jeg styrte da at du tar en avdeling eller en type stillinger som kommer til å få tilbud om en frivillig sluttpakke. Den er altså helt frivillig, den kan du velge å takke. Ja eller nei til. Og derfor er det jo veldig mange som kombinerer den med en klassisk nedbemanning.

Det vil si at man gir sluttpakke først, og får man ikke nok folk som takker ja til en sluttpakke, ja, men da går man til en styrt nedbemanning etterpå da. Så hva er fordelen med å gjøre sluttbakke i stedet for en klassisk prosess? Du slipper gjennom den potensielle etterretslige nedbemanningen. Og så oppleves det mer av en sånn human, fordi at ... Du opplever kanskje en større frivillighet, og så får du gjerne litt ekstra i denne sluttpakken. Du får ekstra måneder, du kanskje får gå tidlig, kanskje får du støtte til. utdanning, eller kanskje til og med til å starte eget. Ikke minst er det vanlig at man får en PC, en telefon. Det høres smått ut, men vi ser jo for dem som faktisk ...

akkurat at det skal slutte, at det å gå til innkjøp av PC og mobil opplever seg som veldig dyrt, men det er jo så viktig når du skal søke å jobbe selv. Så i en sluttpakke prosess, eller en styrt sluttbakke prosess snakker du om, så får man ofte noen økonomiske fordeler. Altså man får lønn for flere måneder. Prosessen går ofte raskere. Men det er klart, det kan jo bli dyrere i form av at du gir hjernene ekstra. Men å andre siden, klassisk nedbemanning er at ting trekker ut i tid, produktiviteten går ned, og du kanskje får rettslige etterspill, så kan jo det potensielt bli ganske dyrt det også. Ja, du investerer litt i forkant, og så føles det kanskje du Behandler folk enda litt bedre for det at du gir litt mer.

De har litt mer tid på seg til å skaffe en ny jobb. De har flere måneder med lønn. Kanskje arbeidsfri trak. Ikke sant? Og det oppleves jo ofte som veldig raust. Og for de som ikke kan gå på dagen, så er det jo gjerne sånn at man kanskje i alle fall tillater det til å komme og møte sånne som oss da karriererådgivere. De får litt tid til å sette av til jobbsøk og gå til intervjuer og kan være åpen om det. Mm. Og jeg var jo på sånt som kurs her om dagen med en som kom fra politiet. Og han fortalte jo at en av de største sikkerhetstruslene er å forurette det tidligere ansatte. Så det å ta vare på folk og gjøre det på en human måte er jo viktig både for dem som skal ut, men også motivasjonen for dem som blir igjen. Folk kan tåle ganske mye å stå lenge i usikre tider hvis de vet at de blir tatt vare på om det skjer noe. at man har vist det. For det tar jo tid å bygge opp gode verdier og god kultur, og det tar en omstilling å rive ned det. Ja, og så var du inne på at noen ganger så er det kombinasjon, eller at man bare gjør en sluttpakke-prosess, eller bare en klassisk. Hva er mest brukt i dag? Har du noe inntrykk av det, eller? Det som kommer til oss, de fleste har jo fått en sluttpakke, det er det vanligste.

Du har jo også sluttpakker i form for åpne sluttpakker, der alle kan søke på å få en sluttpakke. Ja, det er en artig variant. Ja, det er en artig variant. Jeg har faktisk vært borte for ikke så lenge, men jeg har jo fortsatt til gode å høre noen som i etterkant har syntes det har vært veldig, veldig lykket. Ok, ja, ikke sant? For det som klassisk skjer da, det er jo kanskje de mest ... De som er mest attraktive på arbeidsmarkedet er de første som søker på den sluttpakken, og det er kanskje de menneskene du helst vil beholde. Ja, og da er det jo noen som legger inn, de fleste lever kanskje inn at man har et forbehold om at man kan si nei til de som søker. Mm.

Og det blir jo ofte ikke så veldig god stemning av det hele, for de har jo nesten mentalt forlatt selskapet i det de søker, så jeg vil ikke ha anbefalt det. Undertekster av Ai-Media Så styrt sluttpakke, eller en tradisjonelt klassisk prosess. Eventuelt de to i kombinasjon. Ok, så Du har vært litt inne på dette med utvalgskrets og kriterier og så videre, og ljusning og nedbemanning er kjempeviktig, men den er behørig dekket i HR-poddens episode 45 med Henning Heitmann. Så jeg tenkte, for å høre på den sluttere, så er det sånn, hvis du vil inn i jussen, så går du tilbake til episode 45. Vi skal fokusere enda litt mer på dette med kommunikasjon og mennesker, og hva som er viktig for at prosessen skal bli så smidig som mulig.

Kan vi snakke litt om det med før du setter i gang med nedbemanning, altså du vet at noe kommer til å skje, hva er det som er viktig å tenke på i forkant? Jeg tenker at det er viktig, som vi pratet om tidligere, om å ta med de tillitsvalgte veldig tidlig, nettopp fordi at de er kompetente, og at de er med og sikrer gode innspill og reelle drøftinger. Og så tenker jeg at det er lettere for de ansatte når de vet at de tillitsvalgte har vært med i prosessen, så uansett hva utfallet blir. så er det lettere å akseptere og gå videre med. Hmm. Og så dette her med kommunikasjon er jo superviktig. Og det bør man kanskje tenke litt på i forkant.

Jeg tenker at det er superviktig at man formulerer et budskap som er lett forståelig både for lederne, de tillitsvalgte og de ansatte. Og jeg tenker at før man går ut med noe, så kan man gjerne ta og trene både de tillitsvalgte og lederne. i samme sesjon, så at alle har det samme budskapet. For vi vet jo at folk kommer til å veie hvert eneste ord som folk sier på en gullvekt. og mangel på informasjon ja, men da blir det bare spekulasjoner og rykter som folk bruker masse tid på Lagen går ut så tidlig som mulig med hva er årsaken, hvorfor gjør vi det her, hvor er vi på vei, hvilke tiltak er det vi vurderer, og hva er det vi har sett på, har vi sett på, er det mulig med naturlig avgang, ansattstopp og permittering.

Takk skal du ha. Ja, så det hører du si nå, det er jo åpenhet så langt det går. Åpenhet, åpenhet, åpenhet vil jeg si, ja. Og så må man ha en veldig klart plan på hvem skal informasjon når, altså en slags tidslinje med ... Tidslinje er kjempefint, det bør man jo absolutt ha, og muligheter for at man kanskje tar informasjonsmøte avdelingsvis, og muligheter for å ... møte enkeltpersonene. Men det vi ofte ser, det er at ledere synes det her er så ubehagelig, så helt plass er de veldig lite på kontoret, veldig lite i kantina. Og det blir lagt merke til. Ja, ikke sant. Men du var inne på det at vi må ruste lederne, vi må ruste tillitsvalgte, vi må sørge for at de sier det samme budskapet, at det ikke kommer ut på forskjellige måter fra forskjellige mennesker.

Og det betyr jo også at de må ha informasjonen ditt før. Hvis lederne skal stå godt i det, så må de involveres før det går ut til alle ansatte. Så man må ha en slags veldig styrt plan på hvem skal få vite hva på hvilket tidspunkt. Ja, det å legge opp en sånn tidslinje, og den kan man jo også gå ut og fortelle om hvordan en sånn tidslinje skal se ut. Noen av de beste omstillingene som jeg har vært med å sette, da har vi allerede på allmannamøte vært veldig gode på å fortelle om hvorfor vi omstiller, hva det betyr for organisasjoner og enkeltmenneskene, hvilke planlagte tiltak har vi. Øhm. Hvis vi skal ha sluttpakker, hvordan kommer de å se ut? Er de kanskje basert på ansiennitet og alder?  Man lager en tidslinje på hvordan det kommer til å skje. hvilke rettigheter man har. og kanskje til og med hvilke prosesser og tillitsvalg det har vært med på. At man er trygg på det da. Og noen ganger så har man jo også gitt de ansatte en informasjonspakke. lage Q&A’s, altså spørsmål og svar som er vanlige. Og at man forteller om når er det vi kommer og oppdaterer på internett eller andre måter, så at man hele tiden vet. Når det kommer noen ny informasjon, og har man ingen ny informasjon, så kan man bare si at vi vet ingen mer på nåværende tidspunkt. Men da sier du det også. Og så tenker jeg, du var inne på at de tillitsvalgte skal kobles på tidlig, og de kan jo sikkert hjelpe mye i forhold til den informasjonspakken, for de vet hva folk lurer på.

Hva burde være i din Q&A igjen? Hva er det vi må passe på å ha med? Som kanskje er så detaljert og konkret at lederne ikke engang tenker på det. Absolutt, og de er jo den som har ofte god kontakt der ute og se hva som rør seg, hva folk bekymrer seg for, og vet hvem som må hvordan. Ja, ikke sant? Så den løpende kontakten underveis også, for å se hva er behovet. Mm. Det kan jo, hvis jeg tenker på sånn som i dag, så du ser mange får seg jobb ganske raskt, samtidig så er det beintøft særlig for unge mennesker å komme seg inn på arbeidsmarkedet i dag. Hvis du som arbeidsgiver vet nå at vi skal nedbemanne Hvordan kan vi vareta de som mister jobben så godt det lar seg gjøre?

Kan vi gjøre noe som arbeidsgiver? Kan vi gjøre det? Jeg tenker ... Vi ser jo at det som er viktig for folk, det er å forstå hvorfor akkurat jeg var rammet. Så at man tenker at det er naturlig at det ble meg, så at man ikke føler at det er noen som har hatt noen vendetta på en eller annen måte, eller at man ikke strekker til. Det tenker jeg kanskje er det viktigste, for mange bruker veldig, veldig mye energi på det etterkant og sitter og lurer på det. Ja, nesten sånn konspirasjonsteori er det. Hvorfor? Neida. Ja, jo, men det kan det være. Men at det nå rett og slett går i kjelleren. Ja, forsøker du å finne en forklaring, var det for at jeg ikke tok det kurs, eller var det for at jeg ikke gjorde det?

Ja, sånn sett, ja. så Flott hvis man ikke lemmer folk i et sånt vakuum. Og så er det å gi gode tester. Og når jeg mener med gode tester, så betyr det en utfyllende test. Det er noe rart med det, men det vi er aller aller best på, det klarer vi nesten ikke å se selv. Og det ser vi til med ledere. Jeg synes det er kjempevanskelig å fortelle, jeg kan jo ingenting, jeg kan jo bare lede, men jeg kan mye mer enn vi tror, og det å få hjelp til å fortelle om hvilke ... gode leveranser de har, hvilken kompetanse sitter de på, eller hvilke gode egenskaper de har. Det er også noen ting å ha med seg på veien. Mm. Nydelig. Vi stopper for en kort reklamepause og siste nytt fra Leonda.

Nå lanserer vi Impact. Et helt eget program for HR og interne lederutviklere som ønsker å ta større eierskap til lederutviklingen i egen virksomhet. Kickstart høsten med Impact Bootcamp. For deg som vil ha hjelp til å tenke helhetlig om lederutvikling. eller ta del i vårt nye Train the Trainer-program for HR. Mest av alt for deg som ønsker å få til lederutvikling som virker. uten å drukne i arbeid. Les mer om Impact på leondo.no/lederutvikling. 

Når du kommer så langt at du skal ha disse samtalene med de som er berørt. Du sa at vi bør trene lederne, vi bør trene de tillitsvalgte, men har du noen tanker om hvordan man kan gjøre en sånn samtale på en mest mulig eller mest mulig human måte?

Det mest humane er kanskje å være ærlig og rak, og ikke pakke inn det. For da er det jo fort at man kanskje ikke forstår, eller tolker inn andre ting, eller at det er et håp der. Så jeg vet jo at lederne synes at dette er super ubehagelig, og det skal man jo føle på, at dette er tøft. Hvis man viser en forståelse for at dette er en av de tyngste dager et menneske har på sin arbeidsplass, men enda er ærlig og redelig i budskapet på og hvorfor man må gjøre det her, så tenker jeg at så lenge du har en god forklaring på hvorfor selskapet gjør det, og dere er med. Utvalgskrets og kriterier. Og du har gjort en god kompetansekartellegning, så at de ser selv at det her mangler kanskje, eller jeg har kortere ansinited eller hva det måtte være for noe, så aksepterer jeg det selv om de synes at det er tøft. Ja, og jeg hører at dette her, at de skal forstå hvorfor, det er kjempeviktig. Det er forståelse, det er helt avgjørende. Men jeg tenker også litt på det, for når du får et sånt budskap, hvis du ikke har forventet det, så går du sikkert veldig i kjelleren, og så har du ikke mottagelig begynt å tenke løsninger med en gang. Mens andre mennesker igjen begynner jo med en gang å spinne videre på, ok, hva nå, hva skal jeg gjøre? Er det lederen som skal sitte og være rådgiveren der, eller hvordan ivaretar du? 

Jeg tror det er stor forskjell på hvem som spinner videre på en gang. Det er jo ofte hvilken erfarenhet har man av å være i en tilsvarende situasjon fra før, og hvor attraktiv opplever jeg meg selv på arbeidsmarkedet. Så det tror jeg er en viktig komponent i det her. Men gjennom å få dem, sette dem i kontakt kanskje med en karriererådgiver som kan få prate med dem ganske raskt. Og vi har jo flere omstillingsprosesser hvor vi har sittet i naborommet. Vi vet jo at folk er ganske sjokkert når rullegardinen går ned. De får kanskje ikke med seg all informasjonen på hva som faktisk blir sagt i dette møtet. Så kan vi finnes i naborommet og gå igjennom informasjonen og tidslinjen og hva innebærer det her konkret for deg? Hvilken type hjelp kan du få? når du forlater, så..

Du har nesten en sånn backup-apparat ved siden av, ikke sant? Du får denne tilbakemeldingen, og hvis du ønsker så kan du gå inn og snakke med en coach eller karriererådgiver som kan være din samtalepartner der og da? 

Ja, og så kjennes det noe ganske trygt og godt når de har Takk. oss. Så hvis de går i kjelleren, så er det mye lettere å ringe oss eller høre av seg. i etterkant om man har et ansikt på denne personen som finnes der. Men alle kan da få en uforpliktende prat og se om er dette noe som gjør at jeg kan kjenne at jeg kan guide meg videre til min neste jobb? 

Ja, og så var det noe annet du sa der som var viktig, at du går ut, og så husker du kanskje ikke helt hva som ble sagt.

Ja, det husker jeg ofte veldig lite fra det samme samtale. Ja, så det at du får det samme informasjonen skriftlig, at du ikke bare får den muntlig, men at du faktisk har skrevet ned alt det som er fakta og de viktigste tingene. Og da har vi til og med gått igjennom den informasjonen med dem en gang til, gått igjennom tidslinjen, så de forstår hva en sluttpakke eventuelt betyr i realiteten for dem. 

Det blir sånn HR-ord, alle på hår vet hva det snakker om, men det er jo ikke sikkert alle andre har vært borte i det før noen gang. 

Og så prøver vi også å anbefale arbeidsgiverne å kanskje legge de her samtalen litt sånn bort fra der alle andre kollegaer sitter. At man setter av god tid. Kanskje finnes det noen i nærheten som kan hente et glas vann hvis man trenger å ta en pause, som kanskje kan hente tingene hvis man ikke orker å gå tilbake på arbeidsplassen. Det er mange sånne ting man kan gjøre for å gjøre det skånsomt. og blir det veldig opphetet, så er det også fint å ta en pause underveis, så at folk får roe seg, for noen blir jo sjokkert og kan reagere med litt sånn sinne også. 

Ja, ikke sant? Og sinne, og det er jo som Aksel Inge Sinding snakker om, det er kanskje en sekundær følelse, det sinne, det er frykt som ligger under. Ja, det er frykt. Mm. Man vet jo det å miste jobben sin, det er jo nesten sånn følelsesmessig på like linje med skilsmisse. Det er for mange ... Du tenker som i Oslo, det er veldig mange som bor alene, som er tilflyttet og kanskje ikke har det store nettverket, og den sosiale arenaen på jobben er superviktig.. Jeg leste også nylig en bachelor-oppgave fra NTNU, der man ser at den viktigste grunnen til at folk velger å bli ofte mer enn lønn og bonuse, er faktisk redselen for å gå glipp av kollegene. Det koster å bygge opp et nytt nettverk på en arbeidsplass, så sorgen over å miste kollegene og det sosiale er veldig stor. 

Ja, ikke sant? Man glemmer litt det. Det er litt sånn ... fra HR eller lederens perspektiv så blir det en veldig rasjonell sak. Men det er ikke rasjonelt for folk dette her. Du, vi har snakket litt nå om samtalen med de som blir berørt, men hva med alle de som blir det igjen da? Hva slags type informasjon skal de få?

Ja, de trenger jo også masse informasjon. Det er jo mange som sitter der med både sorg over å miste kollegaene. Noen føler nesten skyldfølelse for å bli igjen også, men ikke minst så sitter mange igjen med følelsen herregud, hvordan skal vi klare å ta vare på alle de her oppgavene som er her? Så det er viktig for ledene at de også beklager hvor er vi på vei nå? Hvilke oppgaver skal vi håndtere, og hvilke oppgaver skal vi ikke håndtere? Prioritere oppgavene og betrygger folk at de skal få nødvendig opplæring. Det er jo veldig mange som sitter og bekymrer seg at de skal ta over områder som de kanskje ikke kan så veldig mye om en gang. 

Ja, ikke sant? Og så bekymrer man seg kanskje for kollegene som mister jobben, og det er sorgprosess den veien også, så det er ganske mye følelser også som blir igjen. 

Ja, så det er jo ofte litt sånn produktivitetsnedgang der også, så det å ha realistiske forventninger til hvor raskt de som blir igjen skal omstille seg. Og det er jo ikke alle som er like glad i omstilling som andre. Sånn er det jo bare. 

Nei, ikke sant. Og jeg husker selv, veldig, veldig mange år siden, så var jeg en del av en nedbemanningsprosess, altså på andre siden av bordet, ikke på HR-siden. Og det var snakk om nedbemanning. på grunn av svake økonomiske resultater. Ikke noe stor virksomhet, men cirka en tredjedel av administrasjonen måtte gå. Jeg var en av de som ble igjen, selv om jeg var ganske ny i selskapet. Jeg husker så godt de der tomme kontorene, stillheten i gangene, når vi var på allmøte eller møterom, og så var det mange tomme stoler. Jeg så jo hvordan dette påvirket engasjementet og ikke minst produktiviteten. Vi var på en måte helt ned i fortelling både uker og måneder etter den bemanningen. Mm. Og så ble det jo, jobben min ble jo helt annerledes. Jeg arvet jo oppgavene til min kollega som måtte gå da. Så jeg hadde jo da dobbelt jobb etter at hun sluttet. Det var ingen som snakket om det. Det var liksom ikke noe tema, og det der tenker på ... hvor mye smidigere det kunne vært gjort da.Hvis man hadde tenkt litt mer på hva slags type informasjon trenger både de som går og de som blir? 

Og så skal man jo også ha en smidig overgang med liksom ... at man skal få et kartlagt hvilke kritiske oppgaver som skal løses. Det kan jo være, ja. Det kan være kontaktpersoner. Jeg pratet med en som vi var coach her forleden, som nettopp hadde mist veldig gode, nære kolleger som personer for at det var helt kritisk for at den skulle kunne gjøre en god jobb. Og da var det sånn, ja, men hvordan skal jeg gjøre det her nå? Så det er klart at man sitter og lurer selv på hvordan man skal klare å levere og prestere når det kanskje kritiske nøkkelkompetanse blir borte. Det kan jo også gjøre at folk begynner å vurdere om det blir høy arbeidsbelastning og se seg om etter en ny jobb selv også. Jeg har byttet jobb ganske kort tid etter dette. Ja, det tror jeg er svært vanlig. Men hvor lenge jobber man hvis man får en sluttpakke typisk? Jobber man ut oppsigelsestiden? Får man gå med en gang? Hva er vanlig? Hvordan skal man få til den hand-over da? Har du noen tanker der?

Det er veldig, veldig forskjellig. Jeg tror de færreste jobber kan du gå på dagen. Og hvis du hadde latt noen gå på dagen, så kan du kanskje føle at du ikke var så viktig for selskapet. Men det er klart at det finnes stillinger hvor man jobber med mye sensitiv informasjon, hvor det er naturlig at man avslutter på en gang. Som ofte så har jo folk behov for å ha en god hand-over selv også, og få sagt farvel både til kunder og kolleger, og gjøre en fin overlevering. Og så har vi en god opplæring. Selv om det er opplæringen til en ny kollega, den er jo svært følelsesmessig tung. Det er det nok. 

Men tror du det må være en av de tingene man tenker på i prosessen når man planlegger for det? Altså hvordan skal vi sikre at vi får overført kompetanse fra de som slutter til de andre som blir igjen? 

Man bør jo absolutt ta med den planen, for jeg tror mange overvurderer hvor mye kompetanse som ligger i systemene, at det blir lettere å ha en hand-over, og så glemmer man alle de her relasjonelle, for det er klart at hver enkelt har jo interne kunder har eksterne kunder og veldig mange nyanser som man kanskje ikke har fått ned i en arbeidsbeskrivelse. Så det er viktig å få kartlagt. 

Hvis vi skal snakke litt sånn avslutningsvis om de som blir igjen, ok, vi hadde nedbemanning, vi har kanskje sikret kompetansen på best mulig måte, vi har prøvd å ivareta de menneskene som skal gå. Hva tenker du teller mest for å unngå produktivitetstapp, altså rett og slett få organisasjonen til å funke så godt som mulig etter at noen har sluttet. 

Jeg tror kanskje det at man ... Det er noe med å holde motivasjonen opp og se at det overkommer det man skal gjennom. Det at folk ikke sitter der og tror at de skal løse alt, at man har gode prioriteringer på hva som skal lande, og at man føler at det er tid til å lære seg å ta over de nye oppgavene. Det tror jeg er kjempeviktig. Hvis ikke så risikerer man jo faktisk at det blir mye sykemeldinger. 

Mm. Har du noen eksempler på noen som har gjort dette her på en bra måte? 

Ja, jeg har jo faktisk vært med om noen ganger hvor man har brukt tid til å ha type en som oss, som sitter på arbeidsplassen, hvor ansatte, både de som skal ut og de som skal bli igjen, kan komme og ha noen å prate med, om de utfordringene de enten føler at de har i hverdagen, eller bekymringer for å komme seg videre ut. Vi har en kunde som var fabrikk, hvor vi faktisk har fysisk fått målt det her. De hadde fabrikker rundt om i hele verden.

Og selv om de kanskje syntes der og da at det var dyrt å ha en person som satt der noen dager i uken og var tilgjengelig, så kunne de faktisk i ettertid se at de hadde spart 50 millioner kroner sammenlignet med andre omstillingsprosesser de hadde hatt. Så etter at de ansatte fikk noen å prate med, så de bare kunne stikke innom og få noen å prate med eller få hjelp med noen ting, så gikk sykefraværet drastisk ned. Og vi så at produktiviteten gikk veldig opp. Så det var jo fantastisk. Så det er liksom de ansatte bestemte seg for å gå ned med flagga til topps, og de som ble ved en bestemte seg for å levere til gull, for at de så at arbeidsgiveren virkelig investerte og brydde seg om de ansatte.

Mm. Og så er det kanskje lettere å snakke med noen som dere da, i en sånn type prosess, for du kan jo miste litt tillit til leder, du kan bli litt usikker, hva kan jeg si, det er jo en vanskelig periode for folk da. 

Det tror jeg handler om at når man Mange forteller oss ting som de ikke har lyst til å bekymre sin partner hjemme om. Og hvis man forteller om sånne ting, så har man kanskje ikke lyst til at man skal vite det om seg selv når man er klar for å gå videre. Og vi har jo også en leder som sitter mellom barken og venner, og vet jo kanskje ikke alltid selv heller, men som sitter og har de her samtalene, om de selv kommer for å beholde jobben. Og det er jo også en svært belastende situasjon å være i. Og vi har jo tillitsvalgte og HR-personell som synes det er knalltøft. De føler at de enten forhandler om ikke godt nok, eller så er det om å få rause Så de får mye kjeft i det også, så vi ser der også at det er potensielt mange som blir syke med etterkant. 

Ok. Så poenget er vel at det er en del ting man kan gjøre for at denne prosessen skal bli smidigere, og at man kan Dette med å planlegge det godt og tenke godt igjennom hva slags type reaksjoner vi kan møte på, samarbeide tett med tillitsvalgte. Gjør en skikkelig jobb på kommunikasjonsplanen. Er det noen andre ting som du tenker er viktig å komme inn på, som vi ikke har snakket om så langt?

Skulle vi kanskje si at det å få en god relasjon med de tillitsvalgte, det er jo ingenting du starter med dagen før du skal nebemanne. Så det tenker jeg, prøv å skape en god relasjon med de underveis at man ... Det er noe med det tillitsrommet. At man stoler på hverandre og at man vil hverandre vel. Så jeg tenker at da har man kommet ganske langt den dag man kommer i en vanskelig situasjon. Jeg tenker for både ledere, HR-personell og de tillitsvalgte, så kan det være fint å beskytte seg selv. Vi ser jo at det er veldig belastende, og at man kan jo bli tatt tak i både kantina i korridoren og hva det måtte være, og ble bombardert med veldig mange spørsmål. Og da er det jo fort å stelle seg der og begynne å forklare. Men jeg anbefaler jo at man tar og sier, jeg hører hva du sier, og jeg forstår at du er bekymret for det her, men la oss avtale en tid. At man får gjort det i gode, rolige omgivelser, når man faktisk har tid. klar for det og fått tenkt igjennom det så det er noe med å sørge for at man selv ikke får en overdose, emosjonell belastning og man skal jo tåle å stå i trykket over lang tid ofte og helst ta helsen i behold i etterkant også. 

Ja, ikke sant? Når du sier det, så tenker jeg at kanskje man må legge en litt mer slakk for sånne samtaler enn det man ellers har tenkt. At man faktisk har rom i kalenderen for å kunne ta sånne type henvendelser og bare få satt det. Ok, la oss sette av en halvtime. 

Det tror jeg er superviktig, så derfor er det også viktig at man har ryddet kalenderen i det hele, så at det ikke er da du drar på konferanser og reiser mens du står i en sånn omstillingsprosess. Da må det være en synlig leder som har god tid i kalenderen, for det her kommer å ta tid.

Hmm. Veldig bra. Takk. Kult. Du, jeg synes vi har fått dekket dette her på en god måte nå, fått med litt eksempler, litt konkrete tips. Så hvis ikke du har noe mer som du ...

Nei, jeg tror ikke det, altså. Tusen takk for at du kom til HR-podden Ann Charlotte. Tusen takk, Ann Elise. Takk skal du ha. Hei.

Synes du dette var nyttig? Tips gjerne en venn eller kollega om denne episoden, slik at flere kan få glede av det som vi deler. Sjekk ut tidligere episoder på leonda.no/hr-podden. og følg oss på Apple eller Spotify for å få med deg neste episode. HR-podden byr på nye fagtips hver onsdag. Vi høres!