242: Fem vanlige fallgruver i lederutvikling og hva skal til for at lederutvikling virker

Hva er det som faktisk gjør at lederutvikling setter spor? Og hva er det vi gjør om og om igjen, som ikke virker?

I denne soloepisoden tar Anne Lise Heide deg med inn i 20 år med lederutvikling. Fra sin første aha-opplevelse på Samspill og Ledelse i 2003, til det første interne lederutviklingsprogrammet hun skapte fra bunnen av, og alle erfaringene som har formet henne underveis.

Det er en ærlig og personlig fortelling, full av gjenkjennbare refleksjoner.

Lytt og bli klokere på:

• hvorfor mer innhold ikke betyr mer læring, og hva som faktisk gir effekt
• hvorfor kunnskap og gode intensjoner sjelden er nok for å endre lederatferd
• hva som skjer når vi lærer bort ledelse som metode, i stedet for å utvikle dømmekraft
• hvorfor kurs og samlinger alene sjelden skaper varig endring

Dette er episoden for deg som har ansvar for lederutvikling i din virksomhet, som ønsker inspirasjon og kunnskap om hvordan man kan skape større effekt. 

-------

Onsdag 10. juni lanserer Leonda sitt nye signaturprogram IMPACT, og du kan bli med på digital lanseringsfest. IMPACT er et train-the-trainer program for deg som ønsker å ta et større eierskap til lederutvikling internt.

Les mer om IMPACT her

Meld deg på digital lanseringsfest og informasjonsmøte om IMPACT her

________

Om Anne Lise Heide:

Anne Lise har jobbet med lederutvikling siden 2007 og med train-the-trainer-konsepter for HR siden 2012. Hun har 10 års erfaring fra HR og kan mye om hvordan du får HR og ledelse til å virke godt sammen i en organisasjon.

Gjennom årene har hun holdt lederprogrammer for hundrevis av ledere i privat og offentlig sektor, både her i Norge og internasjonalt.

Anne Lise utdannet prosesskonsulent, sertifisert coach og har en master i HR, ledelse og organisasjonspsykologi fra BI. Hun har også gjennomført masterclass i ledergruppeutvikling, dialogisk lederskapsprogram og mindfulness instruktørutdannelse.

Som lederutvikler er Anne Lise spesielt opptatt av godt læringsdesign, gjøre ting praktisk og konkret, og tilrettelegge for lederutvikling som fungerer i en travel arbeidshverdag.

________

Vil du ha e-post med ukens fagtips og personlig invitasjon til webinarer fra Leonda? Ja takk!

Sjekk ut Leonda sin nye eventkalender her - med inspirerende webinarer, frokostmøter og kurs. 

Liker du det du hører? Trykk på følg i din podcast app så får du beskjed når nye ukentlige episoder legges ut.

Transcript

Mitt første møte med lederutvikling var BI-programmet Samspill og Ledelse i 2003. Anbefalt av en medstudent på et tidligere masterprogram, og en ren gavepakke på samme tidspunkt som jeg gikk inn i min første ordentlige lederjobb.

Jeg fikk helt dilla. Og fortsatte på Solstrandprogrammet for yngre ledere året etter.

To unike lederutviklingsprogram, og en slags læringsboble der du lærer enormt mye om deg selv, og ganske mye om ledelse.

Som ny leder i en relativt krevende lederjobb gjorde disse programmene en stor forskjell, ikke minst på grunn av fellesskapet. Jeg tør ikke å tenke på hvor alene jeg hadde følt meg uten min basisgruppe på Solstrand den gangen jeg var fersk som leder.  

Det fantes ingen andre nye ledere i min organisasjon den gang. Til tross for mine 34 år, var jeg den gang den yngste og mest uerfarne av totalt 25 ledere på min arbeidsplass.

Fellesskapet fra Solstrand gjorde godt. Det var utrolig fint å ha så ærlige og åpne samtaler med andre ledere. Jeg tror aldri jeg har lært så mye om andre mennesker og ulike perspektiver som i den basisgruppen. 

Det var nyttig å forstå at andre strevde med noe av det samme som meg, men det var minst like nyttig å bli oppmerksom på motsetninger og forskjellighet på et dypere nivå enn det man vanligvis gjør i samtaler med andre.

Og ja, vi lærte masse om ledelse, men jeg husker ikke så mye av teorien. 

Det jeg husker i dag er øvelsene, selv om det er mer enn 20 år siden. Disse programmene er bygget opp med det som vi kaller aksjonsbasert læring. Deltakerne gjør en øvelse, og bruker denne erfaringen som grunnlag for refleksjon, forståelse og ny læring.

Jeg ble veldig begeistret for læringsmetodikken og tok mange av øvelsene med tilbake til min egen organisasjon. Vi trente på kommunikasjons- og teamøvelser fra to av Norges aller fremste lederprogrammer sammen med gjengen i kundesenteret. Det handlet alltid om å dele med andre, og på denne måten lære det enda bedre selv. 

Både Solstrand og Samspill & Ledelse var åpne programmer som ga meg faglig påfyll i lederrollen, men først og fremst er det opplevelser som har farget min forståelse om hva som skal til for at lederutvikling virker. Jeg fikk en liten kickstart på det faget jeg har jobbet med de siste 20 årene.  


Da jeg kom tilbake fra Solstrand pitchet jeg bedriftsintern lederutvikling til min daværende leder. Jeg var hellig overbevist om at vi trengte et tilsvarende program hos min arbeidsgiver, at mine lederkolleger måtte få den samme muligheten som meg. Til min store glede var toppleder enig. 

Så i 2007 fikk jeg gleden av å skape mitt aller første lederutviklingsprogram. Den gangen i godt samspill med dyktige konsulenter fra lederutviklingsmiljøet på BI.

Jeg var HR-rådgiver, internkonsulent og ansvarlig for programmet - og jobbet tett med de eksterne konsulentene. Praktisk læring, gjennom å planlegge, gjennomføre og evaluere modul for modul.  

Jeg gledet meg vilt til programstart. Det var nok den desidert morsomste oppgaven jeg hadde hatt så langt i min karriere. Dette første lederutviklingsprogrammet ble min vei inn i HR-faget. 

Men jeg må jo også være helt ærlig å si at det gikk ikke alltid helt som planlagt i dette første programmet. Den første smellen kom allerede på samling 1, og jeg kan trygt si at det handlet om min bestiller-kompetanse og at jeg var fersk i faget. 

Vi hadde håndplukket den konsulenten vi hadde lyst til å jobbe med, og vi valgte BI som samarbeidspartner fordi vi digget konsulenten som solgte inn programmet til oss. En voksen erfaren dame med masse gode forslag og sykt positiv energi. La oss kalle henne Trine. 

Helt ærlig, når du velger samarbeidspartner til denne type programmer, så er det ikke selskapet som teller. Det er den konsulenten som skal stå i kursrommet sammen med oss. Det betyr alt.

Vi planla samlingen sammen med Trine, og hun valgte ut sin konsulentpartner til programmet. 

Etter flere måneder med intensiv planlegging var det endelig klart for første samling, og det tok bare en time før vi gikk på vår første smell.

Etter en knallgod start med vår håndplukkede konsulent gikk hennes konsulentpartner på scenen. Det skar seg fullstendig. Jeg vil understreke at det var ikke noe feil med henne som person. Hun var helt sikkert en dyktig konsulent. Men hun kjente oss ikke, og hun matchet overhodet ikke kulturen og energien i vår virksomhet.

Allerede i første pause kom toppleder bort til meg. «Dette funker ikke. Hva gjør vi nå?»

Det var en ubehagelig opplevelse og en utrolig viktig læring for meg som oppdragsgiver. 

Første bud: du må vite hvem du putter på scenen og hva de står for. 
Og konsulentene må få mulighet til å bli kjent med dere som kunde før de står i kursrommet. 

Vi berget samlingen på et vis, og leverandøren stilte med nytt konsulentteam på neste samling. 

Da var det enkelt å se hvor mye menneskene betyr. Programmet var det samme, men hvem som leverer betyr egentlig alt. 


Men det er ikke bare gjennomføringen som teller. Når du jobber som HR-leder eller ansvarlig for lederutvikling i en virksomhet er det mange potensielle fallgruver og utfordringer. 

Mange opplever at det er de flinkeste lederne som deltar på kurs, mens de som virkelig trenger det ikke tar seg tid. 

Andre opplever at lederne er supermotivert når de er på kurs, men at de samme lederne blir tatt av hverdagen så snart de kommer tilbake på jobb. Det å gå fra kunnskap til endring i atferd er vanskeligere enn man skulle tro.  

Og mange vet at de burde gjort mer på lederutvikling, men sliter med å sette av tid til å lage det som trengs, eller få lederne til å sette av tid til å delta. 

Og så finnes de som er godt i gang med lederutvikling, men sliter litt med å finne strukturen. Det blir mange initiativ for ulike målgrupper, men man finner ikke flyten helt. 

Og midt i programmene er det ledere som slutter eller nye ledere som begynner, og hva gjør vi egentlig med den nye lederen i teamet, når programmet med de andre akkurat har avsluttet. 

Jeg kan kjenne igjen de fleste utfordringene fra egen karriere, og husker spesielt godt dette med sporadiske kurs og mange aktiviteter fra en tidligere arbeidsgiver. 

Vi leverte lederkurs på bestilling og skreddersydde konsepter for hver avdeling og enhet. Vi fikk super tilbakemelding på alt vi gjennomførte, men det var litt tilfeldig hvem som fikk blitt med, fordi du måtte tilhøre rett enhet for å delta. 

Litt mye ad hoc, og basert på ønskelisten til lederne. Og ikke alltid noen tydelig kobling til strategien i virksomheten. 
Og så et mønster som mange kan kjenne igjen. Det var de flinkeste lederne som tok initiativ og bestilte. De som allerede var motiverte, engasjerte og kunnskapsrike. Ikke nødvendigvis de som hadde størst behov for læring og utvikling.

Lederkurs på bestilling resulterte i mye aktivitet, men ikke et tydelig konsept og heller ikke en felles retning. Vi manglet et felles språk for hva som er god ledelse er hos oss. 

Så vi satte oss ned for å rydde opp. Sorterte, prioriterte og bygget tre tydelige konsepter for ulike målgrupper: et for nye ledere, et for erfarne ledere og et for de øverste ledergruppene. Hvert konsept hadde sin unike logikk, sitt innhold og sitt eget formål. 

Og når vi hadde bygget ble det mye enklere å kommunisere om lederutvikling internt. Enklere å forankre arbeidet i ledergruppen, og enklere å sikre at alle ledere fikk samme fundament. 

Vi hadde et konsept som vi kunne presentere med stolthet, og ikke bare en liste med kurs. Rammeverket gjorde hele forskjellen når vi skulle kommunisere om lederutvikling til andre. 

Men tilbake til lederutvikling som virker. Hva er det som virkelig betyr noe om du vil ha effekt av de initiativene du gjør i din virksomhet. La meg starte med en vanlig misforståelse. 

**Informasjon er IKKE læring**

Mange lager programmer som er pakket med innhold, fordi man vil utnytte tiden maksimalt. Som konsulent er det lett å tenke at mye innhold gir mye verdi. Og som HR-leder får du ofte begrenset tid når du skal gjøre noe. «Kan du ikke bare dra igjennom det på én time?», når du vet at det egentlig krever tre ganger så lang tid. 

Problemet er at mange organisasjoner synes det er vanskelig å trekke lederne ut av drift, og du ender opp med å bruke den tiden du har til rådighet, så godt du kan. 

Risikoen er at du stapper altfor mye inn i den korte timen, sånn at det blir information overload i stedet for læring. Og om du merker at det blir knapp tid, så kjører du gjerne opp tempoet for å rekke med alt som er planlagt. 

Eller – det er mulig at du ikke gjør det. Jeg innrømmer glatt at jeg har gjort det mange ganger, og at det tok litt tid før jeg skjønte hvor utrolig lite hensiktsmessig det er. 

Vi tror at mye innhold er mye verdi. Det er egentlig motsatt. Less is more. Det er dialog, refleksjon og trening som gjør hele forskjellen. 

Jeg fikk en skikkelig aha-opplevelse på dette tilbake i 2013. Vi var midt i en oppkjøpsprosess der jeg holdt på å drukne i jobb, og jeg møtte litt for dårlig forberedt til en samling som jeg skulle lede. En train-the-trainer samling for dem som jobbet med læring og utvikling i konsernet. 

Jeg løste problemet med å legge inn mange flere workshops og diskusjonsoppgaver enn vanlig. Mens min presentasjonsdel ble redusert til det absolutte minimum. Jeg hadde jo nesten ikke forberedt noe. 

Hvordan det gikk? Stormende jubel fra deltakerne. Dette er den beste samlingen vi har hatt noen gang. Og det var på ingen måte sånn at jeg kjørte monolog før den gangen i 2013. Det handlet vel mer om å gå fra 50/50 til 20/80. Det 80% av tiden er refleksjon, dialog og oppgaver. 

Jeg ser det samme igjen og igjen på kurs. Deltakerne er langt mer fornøyd når det blir nok tid til refleksjon og deling. Og ikke bare mer fornøyd. De lærer også mer.

Anna Tebelius Bodin forklarer dette så godt i HR-poddens episode 123. Informasjon er ikke læring. For at du skal ha lært noe, må du også ha tenkt det. Og da må vi gi rom for den tenkningen på kurs. Fem minutters refleksjon med sidemannen, eller det å be deltakerne hente frem eksempler fra sin egen hverdag, kan gjøre en stor forskjell. 

Når jeg holder kurs og lederutvikling er min største utfordring å snakke lite nok. Det er mye vanskeligere enn det høres ut. Men jeg vet av erfaring at den beste dynamikken skjer når jeg gir nok rom til deltakernes egne erfaringer. Det handler ikke om å gi mindre. Det handler om å gi rom for læring og ha respekt for den kunnskapen og erfaringen som allerede finnes i rommet. 

Jeg leste nylig boken Superhjernen av Ola Schewe og Barbara Oakley. Her får du den akademiske forklaringen på hvorfor fasilitering er viktigere enn foredrag. Hvis du virkelig skal lære noe, må du lære aktivt, ikke passivt. Det handler blant annet om å hente ut kunnskap du allerede har. Jo mer du henter frem det du har lært, jo bedre grunnlag gir du hjernen for å huske det.

De understreker også at dyp forståelse krever at du knytter ny kunnskap til dine egne erfaringer. Det er derfor deltakernes egne eksempler er så verdifulle i lederutvikling. 

Så første budskap er kort og godt: informasjon er ikke læring. Den informasjonen du gir må balanseres med refleksjon, øvelser og deltakernes egne eksempler for å skape dyp forståelse.


**Den andre fallgruven handler om mangel på trening.**

Det er sikkert noen lyttere som allerede har tenkt at det holder jo ikke med kunnskap. Hva med trening. Ledelse handler om hva vi gjør, ikke hva vi vet. Og da kreves det praksis 

Det er klart at vi må trene. Trening handler om å bygge ferdigheter som gjør at du enkelt kan ta i bruk dette nye. Det er mange ting som høres enkelt ut i teorien, men er mye vanskeligere i praksis. 

Genunin lytting og coaching er typisk sånne ferdigheter. Det er lett å forstå konseptet lytting. Åpne spørsmål høres kjempeenkelt ut i teorien, men hele greia med ekte lytting OG åpne spørsmål er mye vanskeligere å gjennomføre i praksis. 

Så vi må faktisk trene for å få det til, og trene nok til at det blir naturlig. 

Det er lett å forstå at vi må trene om vi skal bli god til å spille fotball eller god i tennis. Du kan lese så mye tennis-teori du bare orker. Du blir ikke noe særlig bedre av det. 

Alle forstår at man må trene for å bygge muskler. Det er faktisk litt sånn med de mentale musklene også. De må trenes. 

Når det gjelder ny lederarferd, handler det til syvende og sist om å bygge nye vaner, slik at det man har lært blir en naturlig del av lederhverdagen.

God og effektiv ledelse handler verken om kunnskap eller gode intensjoner. Det er atferden som teller. Teori uten trening er et dårlig utgangspunkt for effektiv lederutvikling.

** Og med det går vi videre til den tredje fallgruven. Den handler om oppskrifter og verktøy.**

Jeg er ikke imot modeller og rammeverk. Tvert imot. Gode modeller kan hjelpe ledere til å forstå kompleksitet, se sammenhenger og gjøre bedre vurderinger.

Men det jeg har sett gå galt, mange ganger, er når vi lærer lederne én teknikk og de tenker at dette er løsningen på alt.

La oss fortsette med eksempelet coaching. Coaching er et fantastisk verktøy i lederrollen. 

Det handler om å bruke spørsmål, lytte aktivt og gi medarbeiderne rom til å finne sine egne svar. Coaching er ikke bare en teknikk, men en grunnleggende holdning om at folk er i stand til å finne svarene selv. Og det er en tilnærming som kan gjøre en enorm forskjell i lederskapet.

Men det betyr ikke at lederne alltid skal coache. I noen situasjoner er tydelige forventninger det viktigste lederen gjør. I andre situasjoner handler det om å gi feedback. Eller veilede. Eller bistå med en klar beslutning.

Ledelse handler om å lytte, vurdere og velge det verktøyet som passer best til person, situasjon og kontekst. 

Og apropos situasjonstilpasning. En annen misforstått modell er Situasjonsbestemt Ledelse. En intuitivt tiltalende og pedagogisk enkel modell som mange ledere har lært på kurs, der det empiriske grunnlaget for modellen er svakere enn man tror. Det største problemet er imidlertid at modellen overforenkler ledelse. Ledelse er langt mer komplekst enn det modellen skal ha det til. 

Susann Gjerde er inne på dette i boken Ledelse og ledere i utvikling. Hun beskriver det hun kaller teknifisering av ledelse som den største fallgruven av alle: at vi lærer bort ledelse som metode, i stedet for å utvikle dømmekraft i lederrollen.


Så det vi bør trene er ikke bare teknikken i seg selv. Men vi bør trene opp evnen til å vurdere situasjonen. Gjennom dilemmatrening, rollespill og refleksjonsoppgaver som trigger bevissthet om kompleksitet og perspektivtaking. Denne type øvelser gjør langt mer for lederne enn å få en sjekkliste for riktig atferd.

Lederne spør deg gjerne om svaret, men den perfekte lederoppskriften finnes ikke. Du kan lære teknikker, men det er lederens evne til å lese situasjonen og utvise god dømmekraft i øyeblikket som virkelig teller. 

**Den fjerde fallgruven i lederutvikling handler om å forstå målgruppens behov**

Den som undervurderer sitt publikum, bruker opp verdifull tid på selvfølgeligheter. Det var nok litt det vi opplevde på den første samlingen med den konsulenten som ikke funket i mitt innledende eksempel. Hun brukte altfor mye tid på noe helt grunnleggende, som alle i rommet visste fra før. 

I motsatt ende av skalaen har vi konsulenten som overvurderer kompetansen til deltakerne og snakker over hodet på folk. Her er typisk lederutvikleren som bruker for mye teori og faguttrykk. Snakk sånn at folk forstår. 

Både den som overvurderer og undervurderer skaper avstand til sitt publikum. Og begge situasjoner bunner i samme tabbe. Vi har ikke gjort ordentlig forarbeid.

Det viktigste botemiddelet er en grundig behovsanalyse. Det er også et av de viktigste funnene fra Lacerenza sin store metastudie om effektiv lederutvikling. En grundig behovsanalyse er avgjørende.  

Ikke bare for å finne ut hvilke kurs lederne trenger, men for å forstå hva som faktisk er utfordringen. 

Når noe ikke fungerer har vi en tendens til å anta at det handler om manglende kunnskap, men det er slett ikke alltid det er kompetanse som er problemet. 

Når ledelse ikke fungerer som ønsket kan det like gjerne handle om rammebetingelser, om kulturen i organisasjonen, om hvem som tar beslutninger og hvordan vi organiserer arbeidet. Du må vite hva som er diagnosen før du skriver ut medisin. Er det snakk om et kompetanseproblem eller er det noe helt annet. 


**Den femte fallgruven jeg tenkte jeg skulle nevne i dag, handler om arbeidshverdagen. 

Lederutvikling kan ikke være en isolert aktivitet. Noe som vi gjør på kurs. 

Den klassiske feilen er at vi sender lederne på samling, og så tenker vi at det er lederutvikling. 

Ingenting feil i en god samling altså. Det er ofte fint å komme ut av huset, senke skuldrene og få rom til å jobbe med ledelse på ordentlig. Men det holder ikke alene. 

Den klassiske feilen er at vi tar alle lederne ut av jobben for å reise bort på lederutvikling. Og så kommer lederne tilbake på jobb og gjør akkurat som før. 

Ikke fordi programmet var feil. Men fordi vi ikke har gjort det som skal til for at lederutvikling skal bli en del av hverdagen.

Når jeg jobber med tradisjonelle lederutviklingsprogrammer, legger jeg mye energi på det som skal skje mellom samlingene. Min favoritt er den kunnskapen lederen tar med tilbake til teamet. 

Jeg leverer ofte ut øvelser eller materiell som lederne kan ta med tilbake til sitt eget team. På den måten løfter vi hele organisasjonen, og ikke bare lederne. Og lederne lærer stoffet dobbelt så godt, fordi de også skal formidle det til andre.

Men det handler også om det som lederne skal gjøre sammen. De som lykkes best er de som sikrer at alle lederne har et felles språk og en felles forståelse for hva som er god ledelse hos oss. Organisasjoner der toppledelsen går foran med et godt eksempel og viser at tid til utvikling betyr noe.

Det betyr ikke at alle må gå de samme programmene. Men det er mye kraft i fellesskapet. Når vi løfter sammen.

Lederutvikling må ikke nødvendigvis være noe som skjer på kurs. Hos en av mine tidligere arbeidsgivere hadde jeg mulighet til å la det bli en naturlig del av hverdagen. 

Den gang jobbet jeg med ledertrening i min egen ledergruppe, og vi trente på alt fra kommunikasjon til rekruttering og intervjuteknikk. Vi dykket ned i motivasjonsteori og endringsledelse, jobbet med arbeidsmiljø, kulturutvikling, strategi og resultatstyring.

Jeg er utrolig stolt av den gjengen jeg jobbet sammen med den gang. Et sammensveiset lederteam der den yngste var 22, og den eldste nærmere 60. Noen hadde jobbet i virksomheten i 20 år. Andre hadde vært der noen måneder.

Vi jobbet med psykologisk trygghet i ledergruppen lenge før jeg visste at det var et begrep. Og jeg hadde ledere som virkelig brydde seg om folka sine. Som ga alt for at vi skulle få det til, sammen.

Vi diskuterte ledelse på ledermøter og ga rom for erfaringsdeling i hverdagen. Vi hadde korte samlinger med fokus på ledelse og egen utvikling, enten hjemme hos meg eller noen i teamet. Aldri med eksterne konsulenter, og aldri på hotell. Det hadde vi ikke penger til. 

Og likevel er det kanskje den mest effektive lederutviklingen jeg har vært med på. Fordi vi gjorde det sammen. Og fordi det ble en naturlig del av hverdagen i ledergruppen.

Og ja, det er litt annerledes når du er leder selv og kan bestemme at vi skal bruke tid på utvikling. Dette var min ledergruppe. Sånn er det ikke for deg som jobber på HR. Du må ha lederne med på laget først. 

Men det var uansett fint å se hvor mye man kan få til uten å ha et stort budsjett. Og hvor effektivt det var når lederutvikling ble en del av arbeidet i ledergruppen. 

Nå har jeg snakket mye om fallgruver og det som ikke virker i dag, men den største fallgruven av alle er når vi ikke gjør noe. Når vi tenker at flinke folk blir flinke ledere, og så glemmer vi å sette av tid til utvikling.

Omtrent én av tre norske virksomheter gir ingen opplæring til nye ledere. Én av tre gir noe, men ikke nok. Og akkurat det er helt katastrofe.

Hvis vi virkelig tror at ledelse betyr noe, må vi begynne der. Med å investere i kompetanse som gjør det enklere for lederne å lykkes, og som gjør det litt bedre å være medarbeider i din organisasjon. 

Det er ikke så farlig om du gjør det selv eller kjøper denne kompetansen. Men gjør noe. Det er faktisk ikke så mye som skal til for å gjøre en stor forskjell.

Jeg husker godt tilbakemeldingen fra en av lederne i den ledergruppen jeg nettopp fortalte om. En superdyktig ung dame, som hadde hatt en spesielt krevende periode som ny leder. 

«Jeg hadde tenkt å slutte før du kom, Anne Lise. Dette har vært så tøft, du aner ikke. Men jeg bestemt meg for å prøve litt til, og det er jeg så glad for. Alt er annerledes nå. Nå er vi et team, og vi får det til sammen.»

Meningen i lederutvikling er at du kan gjøre en forskjell for folk. Både for medarbeidere og ledere. Og gjennom dette gjøre en forskjell for hele organisasjonen. 


Hvis du er en av dem som vet at du burde gjort noe mer, men ikke vet helt hvordan du skal få det til, så har jeg en spennende nyhet til deg. Og ja, jeg har tenkt å avslutte denne episoden med reklame for et nytt program i Leonda, men bli med. Jeg tror at du vil høre dette.  

Rett over sommeren lanserer vi IMPACT, vårt nye train-the-trainer program for HR og interne lederutviklere.

Kickstart høsten med en digital bootcamp, for deg som ønsker å skape et godt rammeverk for lederutvikling i din organisasjon. Om du investerer bare 4 timer i hvordan organisere lederutviklingsarbeidet, så har du kommet et godt stykke på vei. Vi byr på oppskriften i uke 35. 

Dernest skjer noe stort. Tirsdag 8. september starter IMPACT lederutvikling, et helt eget train-the-trainer-program for deg som ønsker å få hjelp til leveranser i egen virksomhet. Her deler jeg åtte av mine moduler, med presentasjonsmateriell, øvelser og ferdige konseptpakker innenfor temaer som feedback, coaching, motivasjon, medarbeidersamtaler og psykologisk trygghet. 

Dette er for deg som ønsker å ta et større eierskap til lederutviklingen i egen organisasjon, men som sliter med å få tid til planlegging og utvikling. Eller for deg som er litt usikker på hvordan du skal gjøre det. 

IMPACT er bygget på det jeg har snakket om i dag. At læring krever mer enn informasjon. At trening betyr noe. At lederutvikling som lever utenfor hverdagen sjelden skaper endring. 

Du får tilgang på et helhetlig konsept for lederutvikling som du kan eie og videreutvikle selv. Vi inviterer til informasjonsmøte om programmet onsdag 10. juni. 

Bli med og sjekk ut om dette er noe for deg. Eller gå til leonda.no/lederutvikling for å lese mer om programmet. Du finner link i episodebeskrivelsen. 

Kanskje vi sees til høsten? 

HR-podden er uansett tilbake om en uke. Vi høres.