פרק 11 - OLA
דקלה: אנחנו טוענות ששירות מוניציפאלי איכותי שווה איכות חיים.
דבורית: תגידי, שירות מוניציפאלי איכותי אפשרי בישראל?
דקלה: בפודקאסט שלנו נפצח את תחום השירות. מיתוסים, חסמים והצלחות, לטובת שימור והנגשת הידע שמפותח במפעם עבור הרשויות המקומיות.
דבורית: אז בואי נתחיל.
דקלה: יאללה.
דקלה: בוקר טוב דבורית נבו.
דבורית: בוקר אור דקלה רוזנשטיין שלומי.
דקלה: בפרק הקודם דיברנו על SLA, השלב השישי של הכנת עוגת השירות. והיום, אנחנו פותחות לרגע סוגריים ונכנסות לתהליך שקורה במקביל לקביעת הסכם רמת השירותים ברשות, שהוא הSLA. זה תהליך כמעט טבעי, אבל צריך לנהל אותו כדי לזכות בתהליכי עבודה נכונים, תקינים וביחסי עבודה מקדמים ברשות .
דבורית: זה הזמן להזכיר שאם עדיין לא שמעתם את הפרקים הקודמים אנחנו ממליצות לעצור כאן ולהתחיל מההתחלה, כי עד כאן הפרקים מובנים ומציגים את התהליך. בעצם מה אמרנו עד היום? שרוב תהליכי העבודה ברשות דורשים חיבור בין מחלקות ואגפים. זה ממשקי העבודה, וכשהם עובדים נכון הם קריטיים והם מאפשרים ביצוע של תהליכים ברמה גבוהה. כשיצרנו את הסכם רמת השירותים - את הSLA, דרשנו התבוננות על תהליך עבודה מלא שמספק את השירותים ללקוחות. אבל כולנו יודעים שתהליך כזה עובר לא דרך מחלקה אחת. הוא עובר בדרך כלל במקביל בין מספר מחלקות ואגפים. זאת אומרת, תהליך רציף שקורה בתוך מחלקה, משיק לעובדים נוספים מיחידות אחרות.
דקלה: למשל, אם מחלקת השפע רוצה להחליף פחים תוך 24 שעות זה נפלא, אבל היא צריכה לוודא שמחלקת הרכש מאפשרת לה רכישה מקדימה, או רכישה מהירה, או לשים פחים במחסן.
דבורית: זאת אומרת, שהיכולת לעמוד בהסכם רמת השירותים בSLA תלויה בשיתוף פעולה בין המחלקות והאגפים בתוך הרשות. זאת אומרת זו חוכמה קטנה להבטיח הבטחות על רמת שירות גבוהה, כשבתוך הבית פנימה אנחנו בהתעלמות או בסכסוך בין יחידות.
דקלה: תכלס, כל עבודה בתוך השלטון המקומי בתוך הרשויות המקומיות דורשת עבודה משותפת. אין מה לעשות, ככה זה כשיש מגבלה של תקציבים ומגבלה של הון אנושי.
דבורית: ואם אנחנו נסתכל על זה בראייה רחבה יותר, לכולנו ברור שבכל ארגון יש בסוף ממשקי עבודה בין כל היחידות, יחידות פנים וחוץ ארגוניות. רק היום אנחנו נשים את הדגש על מערכת היחסים בין היחידות לטובת לקוחות הקצה. בואי נדבר על זה רגע.
דקלה: ממשקים הם למעשה מערכת היחסים והחיבור בין האנשים. מי שעובד בכל אחת מהמחלקות, בסוף החיבורים האלה, השיח הזה, זה מה שייצר ממשק עבודה מיטבי. אם ניקח את הדוגמא של מחלקת החינוך שמבקשת לטפל בקן צרעות באחד הגנים, אנחנו צריכים את מחלקת התברואה רתומה למשימה הזאת בדיוק כמו מחלקת החינוך. וזה לא משנה מה מערכת היחסים בין אגף התברואה, אגף החינוך, או הגננת הספציפית שעובדת בגן הזה.
דבורית: אנחנו נוסיף לזה שבנוסף למערכת היחסים יש גם את התהליך עצמו: שלב א', שלב ב', מי מעביר למי, מי מטפל במה. רק בבסיס אנחנו זוכרים שאנשים מדברים עם אנשים, לא תהליכים מדברים עם תהליכים.
דקלה: לגמרי. הבסיס למילוי שרשרת השירות באופן מיטבי הוא ההבנה שקיימת תלות הדדית, אחריות הדדית, בתוך הרשות בין הממשקים, שאמרנו שהם אנשים, לצורך יצירת שביעות רצון הלקוחות. ככל שאנחנו בתוך הרשות המקומית נקדים לייצר שפה אחידה ומוסכמת בין נותני השירות, נבהיר את אותו רצף, את אותו תהליך בין היחידות והמחלקות, נייצר מעיין SLA פנימי בין היחידות ונגדיר מה כל אחת מספקת זו לזו בכל אחד מהתהליכים והשירותים. רק אז אנחנו נוכל להבטיח את מילוי שרשרת השירות באופן מיטבי. לתהליך ההסדרה הזה בתוך היחידות, מה שיבטיח את רמת השירות הפנים ארגונית הגבוהה, קוראים operational level agreement, ובקיצור OLA.
דבורית: לטובת ההגדרה הזאת בדיוק פתחנו את 9 ב'. זה סעיף הסוגריים הזה, פרק הסוגריים שאנחנו מקליטות. כי בו אנחנו רוצות לחדד את ההבדל בין הSLA שדיברנו עליו, שהוא מול הלקוחות, לבין הOLA שהוא פנים ארגוני. בואו נחדד, אם עובדת רוצה לשאול את מחלקת משאבי אנוש על ימי חופשה בתלוש השכר שלה, ומשאבי אנוש מתחייבים לתת תשובה תוך 3 שעות או תוך 3 ימים, זה עדיין SLA. זה הservice level agreement ללקוחות פנים ארגוניים. זה הסכם רמת השירותים, כאשר במקרה הזה לקוחות הקצה הם בתוך הארגון. אז מה זה הOLA ? זה הסכם בין יחידות שונות לבצע באופן רציף ושוטף את תהליך השירות לטובת לקוחות הקצה שהם מחוץ לארגון. ניתן לדוגמא את מחלקת תרבות וספורט, ששוקדת ורוצה לפרסם את לוח החוגים לשנת הלימודים הקרובה. זה כדי שיקרה צריכה גם מצד אחד לקלוט מדריכים, לסגור הסכמים של המדריכים מול משאבי האנוש, לעשות פרסום ושיווק עם הדוברות, לעשות אישור תקציבים מול הגזברות.
דקלה: ואם זה לא קורה?
דבורית: מספיק שלא יהיה תקציב לפליירים - שאף ילד לא ידע על החוגים, ואז כל עבודת המחלקה יורדת לטמיון כי פשוט לא ירשמו.
דקלה: וכל זה בלי להגיד מילה על עיכובים תקציביים וSLA של משרדי ממשלה (הלוואי ויהיה כזה) מול הרשויות. אתם יודעים, אנחנו עוד נתקן את העולם, אבל לאט לאט, שלב שלב.
דבורית: אז אם אנחנו ממשיכות את החידוד, נגיד שהOLA הוא הסכם רמת התפעול הפנים הארגונית. הוא בעצם מפרק ומגדיר את תהליך העבודה המלא עם ממשקי העבודה הפנים ארגוניים. הOLA הוא ההסכם בין היחידות השונות בתוך הרשות על ניהול וביצוע תהליכי עבודה ומידת האחריות של כל יחידה כלפי התהליך וכלפי היחידות האחרות.
דקלה: הOLA הוא ההסכם שבו אנחנו מציינים את כל מה שנותני השירותים הפנים ארגוניים צריכים לעשות. כולל הביצועים והיחסים בין המחלקות. אנחנו ממש עובדים בשיתוף פעולה כדי שנצליח לתמוך בתהליכים שמקדמים את אותו שירות לקוחות ולעמוד בהסכם השירות.
דבורית: זאת אומרת שאם אנחנו מבטיחים ללקוחות שפעולה מסוימת מתקיימת תוך 3 ימים, צריך לוודא שכל הכלים והאמצעים עומדים לרשותנו בתוך הרשות וניתן לעקוב אחר התחייבויות השירות על ידי יעדי שירות פנימיים.
דקלה: למשל, אם מחלקת התרבות עורכת מופע לתושבים, זה משהו שקורה הרבה, יש לשתף בתהליך התכנון והחשיבה את כל נציגי המחלקות האחרות: בטחון, פיקוח, מוקד, דוברות, רכש וגזברות, וחשוב מאוד להסדיר את סוג וטיב השירותים שהם מספקים זה לזה מראש ולא סביב כל פעילות בנפרד. זה משהו שצריך לקרות כל הזמן, אגב לא רק בהקשר של שירות.
דבורית: אז אם אנחנו מנסים להסביר למה חשוב הOLA נוסף לSLA, זה כדי להפוך את תפיסת השירות לתפיסה חוצת ארגון. הרי כל הזמן כולנו גם לקוחות וגם ספקים וכך אנחנו מצליחים לשפר את התרבות הפנים ארגונית. אנחנו מבטיחים שאם אנחנו מקבלים שירות טוב, נוכל לתת שירות טוב. שזה ממש החלום של תרבות ארגונית. ונוצרת מודעות של כל עובדת ועובד לתרומה הישירה שלהם להצלחת הארגון, ויצירת שביעות הרצון מול הלקוחות. דבר שגורם לעובדות והעובדים לקחת אחריות על הביצועים שלהם.
דקלה: וואו, תרבות ארגונית מבוססת שירות. זה נשמע לי פשוט חלומי. אולי בימת שירות תהיה לנו תרבות כזאת.
דבורית: אז גם את הסכם הOLA יוצרים כאשר נפגשים הצדדים, שמספקים שירות פנימי ועושים תהליך גלוי של תיאום ציפיות. תיאום ציפיות כדי למנוע אכזבות.
דקלה: אז איך עושים את זה? כמו שעושים SLA. מתחילים במסע של הלקוחות הפנימיים. שמים על השולחן תהליך אחד שיש בו רצף שסופו אצל לקוחות הקצה. זו סוג של שכבה נוספת על מיפוי השירותים. כל שירות שניתן ללקוחות הקצה - איך התהליך שלו נראה בתוך הארגון עד שהוא יוצא החוצה. לא לבד, כולנו ביחד, אחד לצד השני.
דבורית: אני חוזרת ומזכירה - כשאנחנו אומרים כולנו ביחד, אנחנו מדברים על מנהל או מנהלת השירות עם ועדת ההיגוי, עם מנהל המחלקה ועם צוות נבחר מתוך המחלקה, כשבמקרה של OLA יש לנו חיבור של כמה מחלקות. אז אנחנו לוקחים לנו פרק זמן, זה יכול להיות שעה וחצי, שעתיים, לוקחים פיזית ממש איזשהו גיליון שמראה את כל התהליך הפרוס עם מנהלי המחלקות ועם העובדים שאומרים, מציפים ומדברים על הקושי אחד מול השני, על הקושי בנהלי העבודה, איפה הם לא תופסים אחד את השני, מה כל אחד חשב שהשני אחראי עליו, ושם נוצרת הסדרה.
דקלה: אגב, מסתתרת פה הזדמנות ארגונית מדהימה. כזאת שמאפשרת למחלקות שהן תומכות לחימה בדרך כלל – רכש, גזברות, אחזקה, להתחבר לתהליכי הליבה, לעבודה ולמשמעות האמיתית של מה שהם עושים. כי בסוף אם מחלקת הרכש לא תאפשר את ההתקשרויות הנדרשות לא נוכל לייצר פעילות. אי אפשר בלי שיתוף הפעולה והעבודה יחד.
דבורית: כך בעצם הם מוצאים ומגלים מחדש את המשמעות האמיתית שבביצוע מיטבי של התפקיד שלהם.
דקלה: ובכלל של הארגון.
דבורית: אז מה היה לנו היום?
דקלה: זה הזמן לכתוב.
דבורית: דיברנו על OLA - operational level agreement, הסכם רמת השירותים, פנים ארגוני, בין הממשקים והיחידות, שתומך בקיומו של הסכם השירות עם הלקוחות. את ההסכם הזה בדיוק כמו הSLA אנחנו עורכים יחד עם מנהלי המחלקות, מנהל השירות, וועדת ההיגוי, ושפרסום הSLA ללקוחות ימתין ויפורסם אחרי תקופת הרצה ובחינה שהתהליכים עובדים כנדרש בתוך הארגון ובין היחידות השונות לטובת תהליכים מיטביים ושביעות רצון לקוחות הקצה.
דקלה: אל תוותרו על הOLA. הוא תהליך ארגוני מדהים, שיקפיץ את הארגון שלכם כמה רמות קדימה.
דקלה: בהצלחה.
דבורית: גרמנו לכם למחשבה?
דקלה: אצלכם ברשות עושים את זה מעולה?
דבורית: נכשלתם כישלון מפואר?
דקלה: דברו איתנו.
דבורית: אני דבורית נבו.
דקלה: ואני דקלה רוזנשטיין שלומי.
דבורית ודקלה: ואנחנו מפצחות שירות.
