prof. dr. Yannick Dillen, expert ondernemingsgroei bij Vlerick Business School

Op korte tijd je omzet verhogen is niet hetzelfde als duurzaam groeien, stelt prof. dr. Yannick Dillen. Alleen bedrijven die dat begrijpen, kunnen hun groei ook veiligstellen. 

Complexe structuren, te weinig managers-DNA of ingewikkelde aandeelhoudersstructuren zijn hun grootste vijand, maar oplossingen liggen niet altijd voor de hand. 

Ook het familiebedrijf ontsnapt niet aan de vraagstukken die met groei gepaard gaan. Daarom duiken we dieper in de kansen die ze nog te vaak laten liggen en in de voordelen die ze hebben ten opzichte van andere kmo’s.

Credits:

Host - Liesbeth Vandenrijt
Redactie, Productie, Hosting & Distributie - For the Dream.

Transcript

SPEAKER_02 0:12

Familiebedrijven blijven eindeloos fascineren. Als groepsteen van onze economie zorgen ze voor jobs, stabiliteit en inkomen. Ze zijn uniek, anders dan andere ondernemingen, want ze zitten vol emotie en maken eerder op de volgende generatie dan op cijfermatig succes. Toch is de overdracht van familiebedrijven spannend. Persoon- of dokteropvolger of toch maar een externe CEO. Eén ding weet ik zeker. Successie is allesbehalve vanzelfsprekend. Daarom nodig ik ervaringsdeskundigen, academici en experten uit om onze krachten te bundelen en inzichten te verenigen. Ik ben Liesbet van den Drijden. Welkom bij het nieuwe seizoen van Troonopvolgers. Professor dokter, KMO-expert, Vlerig Business School, ondernemingsgroei. Ongetwijfeld zouden die vier kernwoorden onze gast van vandaag typeren in een quizvraag uit de slimste mens ter wereld. Na jarenlang onderzoek en begeleiding van start-ups, scale-ups en middelgrote ondernemingen, neemt hij vandaag plaats in onze podcast voor een gesprek over familiebedrijven. Professor Dr. Jannick Dille. Welkom, professor.

SPEAKER_00 1:41

Dankjewel, Lisbeth. Ik wacht nu altijd op een uitnodiging voor de slimste mensen trouwens, dus mocht iemand dat horen.

SPEAKER_02 1:46

Mag ik voor het gemak, Jannick zeggen? Toch liever, professor.

SPEAKER_00 1:52

Dat gaat Jannick absoluut.

SPEAKER_02 1:53

Oké, prima. Jij bent voortdurend in de weer met bedrijven in onderzoek, via begeleiding, maar ook als bestuurslid. Vanwaar komt eigenlijk die voorliefde voor ondernemerschap en voor de KMO specifiek.

SPEAKER_00 2:08

Hele goede vraag die je mij soms zelf nog bezighoudt. Het zit niet in mijn familie, of heel weinig. Mijn grootmoederlijksmoederskant had wel een kruinierzaak. Ondernemer uiteraard, maar verder niemand echt die ondernemersbloed heeft in mijn familie. Ikzelf ook heel weinig, daar komen we zo dadelijk misschien nog op terug. Het gaat eigenlijk terug tot mijn studies aan de Universiteit Antwerpen, toegepast Economische Wetenschappen laatste jaar, en de decaan Rudy Martens van de faculteit komt naar mij en zegt: ik had niet al te slechte punten, laten het zo zeggen. Je zegt: Ja, ik zou hier niet zien om een doctoraat te doen. We hebben een doctoraat bij Volke Antwerpen Waalsland, die een bakenlandmandaat willen doen rond snel groeiende ondernemingen. En eigenlijk is op een punt, 21, 22 jaar, ik wil nog niet gaan werken, ik wil misschien toch nog wat studeren. Doctoraat was voor mij dan een mooie optie: snel groeiende ondernemingen. Om eerlijk te zijn, ik had er daarvoor nog nooit over nagedacht. Is dat iets voor mij of is dat een passie? Absoluut niet. Goed dat het bakeland mandaat wordt ingediend, die subsidie wordt goedgekeurd. En dan van 2010 tot 2014, vier jaar gewerkt op een PhD rondes, groeibedrijven, snel groeiende bedrijven. En zo eigenlijk ga erin gerot op dat moment ook al met heel veel ondernemers gesproken, kwalitatief onderzoek gedaan. Dat was mijn eerste kennismaking met ondernemerschap, dat doctoraat. En dan verder via Flerik in 2015. Daar terecht gekomen in IGMO, ons impulscentrum voor ondernemers. Terechtgekomen van Janskrijs. We zijn elf jaar later. Nu is het denk ik wel zeker een passie.

SPEAKER_02 3:51

Ja, en zo is schieden. Absoluut. Nu, nogthans, grote internationale bedrijven, die spreken ook vaak tot de verbeelding. Waarom dan specifiek die KMO?

SPEAKER_00 4:04

De KMO voor mij is dat echt iets gekomen terwijl ik onderzoek aan het doen was. Ik moet dat even nuanceren, want ik word gepositioneerd als KMO-expert. Het woord expert is altijd een duur woord van dat is echt moeilijk van jezelf. Ik denk dat ik wel iets weet van KMO's. Ik ga dat proberen te bewijzen in het komende uurtje. Maar startu-ups en scale-ups zijn ook wel echt iets dat me heel erg erg bezighoudt. Ik denk die drie zaken, als het ware drie bal die je in de lucht houdt. Start-ups Scale-ups en KMO's. Zijn voor mij drie dingen in ondernemerschap die voor mij super interessant zijn. En ik kan moeilijk zeggen dat het ene meer het ene mij meer interesseert dan het andere. Maar KMO's is wel iets wat ik voel, of de afgelopen jaar gevoeld heb van ja, dat ook wel. Er zijn veel collega's of andere professoren die specifiek focussen op start-ups en scale-ups. Ik voelde wel van ja, voor mij is die KMO toch wel ook heel interessant. En de KMO, er zijn heel veel familiebedrijven binnen de KMO's. Dat moet ik u niet vertellen, Elisbeth.

SPEAKER_02 5:07

Ja, absoluut. Jij bent dus voortdurend bezig met de bedrijfswereld vanuit je werk. Gachter de academicus ook een ondernemerschuil?

SPEAKER_00 5:19

Nee. Dat is altijd de eerste vraag die ik krijg in mijn lessen als ik begin les te geven bij Vlering aan masters en bij iemand relatief jong. Nu ben ik 37, ik noem dat nu relatief jong. Toen ik begon les te geven, was ik eind twintig. Toen was ik meestal de studenten, toen ik een van de master studenten was, was de eerste vraag van: ja, maar zo iemand jong, je moet toch zelf ondernemen als je ondernemerschap geeft. Ik zei altijd nee, ik ben geen ondernemer. Want, en dat is het antwoord dat ik nog altijd geef, ik kan slecht tegen stress. Dat is gewoon iets zit in u of niet. Ik denk dat ik van de 365 dagen misschien vijf dagen stress heb voor mijn job. De andere 360, doe ik heel graag wat ik doe, maar ik heb daar niet per se stress voor. En dat is wel een omgeving waar ik echt wel het best tot mijn recht kom. Als ondernemer, start-up ondernemer. Ik denk quasi elk ondernemer komt ochtends uit zijn of haar bed, toch wel met veel stress. Of bepaalde dagen misschien iets minder als het echt goed gaat. Maar dat is de minderheid van de gevallen. Dus daarom is dat niet echt iets voor mij. Ik heb trouwens ooit wel even ondernemer geweest, ik ook vaak als anekdoteer, samen met mijn beste vriend, een idee gehad, in 2017 denk ik intussen, om Silent Disco te gaan verhuren. Silent Disco hoofdtelefoons. We dachten, ja, het gaat in de markt, was toen, ik spreek nu over acht, negen jaar geleden, nog niet echt iets in België. Vandaag zien we dat wel meer en meer. En gek genoeg, dat werkte. Honderd stuks aangekocht in een Chinese marktplaats, VOF opgericht en dergelijke. Eerste factuur gestuurd, geweldig. Want wij dachten, mijn beste vriend en ik, dachten dat dat is een hassle-free business. We gaan er weinig werk aan hebben. We kopen die dingen aan, we verhuren die een paar keer verhuren en we zijn uit de kosten en dan krijgen wij telkens is dat eigenlijk gewoon pure winst. Totdat we echt bezig waren, je hebt een website, je hebt natuurlijk heel het verhaal van de mailbox moeten gaan opvolgen naast onze huidige job, natuurlijk. Want toen hadden wij alle bijeraard al een drukke job. En we beseffen toen niet gek genoeg dat die koptelefoons ook moesten telke malen moest opgeladen worden. Dus die kwamen terug, een box van 100 hoofdtelefoons en die moesten. In My Living, letterlijk, of in de slaapkamer, 100 koptelefoons die daar in stopcontact staken. En dan na een tweetal jaar hebben we gezegd van Hassel Free Business, dat is het toch niet echt, en hebben we de stekker er gewoon uitgetrokken. En de les die ik daaruit leer, is van ja, je kan denken dat een onderneming een Hasselfree business is, dat is het vaak niet als je er echt mee bezig bent. En er gebruikt veel meer tijd in dan je vooraf te moeten doen. Dat was dan de les van ondernemerschap. En achteraf heb ik nooit nog echt ondernomen, wel actief als investeringen was, startups en scale-ups, raden van bestuur en advies. Maar dan ook niet echt ondernemerschap. Dat is langs de zijlijn staan en advies geven. Maar echt ondernemer, kan je zelf pas noemen als je 24-7 in dat speelveld staat. Dat gaat nooit meer gebeuren, denk je.

SPEAKER_02 8:28

Eigenlijk verwijs je naar die persoonlijke kost die gepaard gaat met ondernemerschap. En die niet in de balans terug te vinden is.

SPEAKER_00 8:37

Ja, uren die je erin steekt, zeker dan in bijbroek bijvoorbeeld, dat waren de weekends die werden opgeslorpt. Dus dat is echt wel iets zoals ik zei. Ik kan niet tegen stress. Je kan je vertellen, die periode op zaterdagochtend had ik telke stress als ik die mailbox van de Silent Disco opendeed. Dat zijn zaken die je wel leert. En ook wel, ik deel het hier nu, maar ik deel het ook altijd met mijn studenten om maar aan te geven van kijk, ondernemen is echt wel die variant stress kunnen managen. Dat is iets wat veel mensen kunnen, maar veel mensen ook niet.

SPEAKER_02 9:12

Absoluut. We hebben ook heel wat onderzoek gedaan rond de persoonlijkheid van ondernemers. En daar blijkt toch uit dat zij een unieke persoonlijkheid hebben. Als we ondernemers en niet-ondernemers met elkaar vergelijken. Zij springen vooral in het oog door hun wat impulsievere aard, ongeduldigheid ook. Het feit dat ze zich vaak op hun buikgevoel baseren en minder op analyse. Herken je die eigenschappen?

SPEAKER_00 9:45

Helemaal, ja absoluut. Ik zeg ook altijd de nummer één karakteristiek van een goede ondernemer. Dat is niet zoodzakelijk bij alle ondernemers. Maar bij een goede ondernemer heeft altijd wat ik noem, of wat dan heet, een externe locus van controle. Zorg moet zeggen, een interne locus van controle, dus niet extern, intern. Als er iets fout gaat, gaat die persoon, de ondernemer, altijd de oorzaak bij zichzelf zoeken. Een externe logus, wat ik dus eerst zei, fout zei, wil zeggen van ja, er gaat iets mis. Het ligt aan de oorlog tussen Rusland en Oekraïne. Het ligt aan de grondstofprijzen, zeg maar wat. Goede ondernemers gaan altijd eerst even denken van wat heb ik zelf verkeerd gedaan of wat had ik zelf beter kunnen doen. Dat is die interne logus van controle. En dat is wel een karakteristiek die ik bij de ondernemers die ik ken, de goede ondernemers, de meesten zijn goede ondernemers uiteraard. Die kun je wel altijd daaruit detecteren. Ze gaan eerst bij zichzelf te halen van wat had ik beter gemaakt.

SPEAKER_02 10:47

en bij succes kijken ze uit het venster.

SPEAKER_00 10:49

Ja, klopt, klopt.

SPEAKER_02 10:51

Dat is iets wat ik zeker ook herken. Zijn dat geen eigenschappen die vaak haak staan, als ik het dan heb over dat ongeduldige, impulsieve, weinig op analyse zich baseren die wat haak staan op wat een academicus typeert.

SPEAKER_00 11:09

Dat klopt. Ik noem me zelf ook niet graag academicus, om Lisbeth. Ik heb een doctoraat, zoals ik net zei, het Bakelaandmandaat bij VOC is al jaar geleden gedaan. Ik heb academische papers geschreven van de professoren in ondernemerschap bij Vlerich. Dan hebben we Veronic Koollwaart, Miguel Meuleman, Hans Krijzen en Ollie, die er recent bij gekomen is, ben ik denk ik zeg altijd de minste academicus. Ik ben meer de praktijkgerichte prof. Die uiteraard wel academisch bezig is, tot op zekere hoogte. Anders heb je je plaatsdag niet. Maar ik denk dat ik toch meer de pragmaticus ben binnen de groep bij ons. En dat probeer ik dan ook echt wel naar buiten te brengen in mijn lessen, in de opiniestukken die ik schrijf, in het soort onderzoek dat ik doe, dat zal nooit echt een paper zijn, een hoog aangeschreven journal. Dat is een bewuste keuze, omdat het mij minder ligt, maar dan eerder in laat wel zeggen, populaire pers is misschien ook te sterk uitgebrekt, maar alles in artikels die vaak gelezen worden.

SPEAKER_02 12:18

En dat is dan weer de bescheidenheid, en die heb je zeker wel gemeen met de ondernemer.

SPEAKER_00 12:24

Dat kan kloppen, of ik bescheiden ben of niet, dat laat ik in het midden. Maar goede ondernemers hebben dat zeker ook wel. Dat denk ik wel. Als ik kijk binnen IGMO, het impulscentrum bij Fler, dat ik leid, wij zijn met 200. Ik moet er altijd nog even evangeliseren bij de nieuwe leden van ja, wat is IGM? Velen je, Fleric Business School heeft nogal een imago van een school te zijn die elitair is, wat totaal niet klopt. Ik werk er nu elf jaar, kan u één ding zeggen, wij zijn totaal niet elitair. Misschien is dat ze ooit geweest, maar al sinds al heel lange tijd niet meer. Dus dan moet je eerst al een beetje die ballon doorprikken. En dan moet je nog eens een ballon door prikken dat die ik mogen toch allemaal grote ego's zijn. Ik kan u zeggen, van de 200 leden die we hebben, dan zullen er misschien vijf grote egos zijn. Dat is het doorsnij van de maatschappij. Misschien de meeste zijn echt heel, heel humble. En heel gewoon fijne. U kent er zelf ook heel veel van, Elisbeth, zijn echt mensen die waar heel fijn en makkelijk een pint gaan pakken. En dat doe ik ook wel graag.

SPEAKER_02 13:28

Is daar een goede fit tussen ondernemers en profen dan, als je zo in het informele met hen beweegt?

SPEAKER_00 13:38

Niet met iedereen, denk ik. De pure academische prof, en ik wil niet veralgemeen, maar de echte academische prof. De universiteitsprof, die type het schoolvoorbeeld van de prof achter zijn of haar boeken en laptop. Die zal moeilijker matchen met ondernemers. Maar dat is typisch dan een business school. Een business school word je denk ik alleen maar aangenomen als je voelt van ja, dat is iemand die met een ondernemer ook op een informele manier kan praten. Anders denk ik, heb je plaats bij een business school niet. Op universiteiten kan dat wel eens anders zijn, maar die moeten ook minder met ondernemers praten. Of in het algemeen toch?

SPEAKER_02 14:18

Ja, oké. Jij richt je vooral op KMO's en Vlaanderen. Daar is genoeg keuze dan eigenlijk. Je zegt zelf een groep van 200, alleen al bij EGMO. We weten dat van alle ondernemingen 84% familiebedrijven zijn. Dus vanzelfsprekend kom jij daar ook mee in contact.

SPEAKER_00 14:42

Ja, ook in EGMO is dat inderdaad, denk ik, ik zeg altijd 80, 85 procent. Dus dat klopt volledig met je percentage, Lisbeth. 85% van de Emo-bedrijven zijn familiebedrijven. De nuance is wel, binnen EGM geven wij geen opleidingen in familiebedrijven. Wij geven opleidingen in groeimanagement. Toevallig zijn dat dan familiebedrijven, maar de lessen die wij geven, of de seminaris, gaan over groeimanagement. Ze gaan niet over familiebedrijven. Dat is een nuance. Daar zitten familiebedrijven aan tafel. Maar wat zij meekrijgen, is evengoed voor een KMO die een mbo MBI heeft achter de rug, of die eerste generatie is en dergelijke.

SPEAKER_02 15:22

Dus elke KMO kan eigenlijk deelnemen aan het EGMO-programma. Maar toch is er ook in afgeleide Gigmo, waar dan enkel de kinderen eigenlijk in principe toegelaten zijn, daar verwijs dan toch naar de familie.

SPEAKER_00 15:35

Gigmo is inderdaad een opleiding van twee jaar voor die potentiële opvolgers van familiebedrijven. En daar zien we wel echt dat de vraag ook groot is om de rugzak te vullen met kennis. Waarin Gigmo, het zeggen, het netwerkaspect soms nog wel belangrijker is. Of belangrijk, is het voor de Gigmo's echt belangrijk om een rugzak te vullen. Rond wat is strategie? Hoe kan ik een change management, hoe kan ik zo'n proces leiden binnen mijn familiebedrijf. Nadruk ligt er ook op het woordje potentieel. Het is niet dat je aan Gigmo meedoet dat je per definitie de stok van je vader of moeder zal overnemen. Nee, uw rugzak wordt gevuld met kennis. Om eigenlijk een betere keuze te kunnen maken van het leiden van dat bedrijf of een belangrijke rol spelen in dat bedrijf, dat familiebedrijf, is dat iets voor mij, ja of nee. Dat is onze missie. Als aan het eind van die twee jaar iemand zegt, ja, ik vond het heel interessant. En ik heb eigenlijk tot de conclusie gekomen dat het leiden van het bedrijf niet voor mij is, is dat eigenlijk ook prima. Zo zijn er ook albeelden geweest, misschien niet, maar toch al een heel aantal. Die daardoor gezegd hebben ik doe het niet. En dan hebben we onze opdracht ook volbracht.

SPEAKER_02 16:46

Ja, dus het helpt ook om bewustere keuzes te maken, eigenlijk professioneel.

SPEAKER_00 16:51

Zeker.

SPEAKER_02 16:52

Nu, jij begeleidt een netwerk van groeiende Kamo's. En daar wil ik het eigenlijk graag even met jou over hebben. Want jij bent echt wel de expert in bedrijfsgroei.

SPEAKER_00 17:04

Nog eens, het woord expert, ik vind dat je dat moeilijk van jezelf kan claimen, maar bedrijfsgroei is iets geweest, toch mijn doctoraat in 2010. Zoals ik zei, kwam Rudy Martens naar mij en zei: wil je iets doen rond snel groeiende ondernemingen? En dan ben ik er intussen al 16 jaar mee bezig. Als ik het zo hard op uitspreek, denk ik 16 jaar waar is de tijd. Maar dan word je wel, ik ga nu toch zelf zeggen, dan word je expert in bedrijfsgroei, dus dat klopt inderdaad wel. En wat is groei dan? Dat is een andere vraag.

SPEAKER_02 17:31

Hoe zouden we dat kunnen definiëren? bedrijfsgroei, waar staat dat voor?

SPEAKER_00 17:36

Beter worden. Dat denk ik, is ook wel de shift die je maakt doorheen de jaar. En ik ben begonnen nog eens zoveel jaar terug met het idee van bedrijfsgroei. Dat is groeien in omzet en groeien eventueel ook in medewerkers. Dat is trouwens nog altijd definitie, 2007, Eurostad. Een snel groeien bedrijf, is een bedrijf dat groeit met 20% per jaar in omzet en of werknemers. En dat gedurende de drie jaar op rij. Een waanzinnig slechte definitie. Mijn persoonlijke vendetta is om die definitie na bijna 20 jaar, 19 jaar, eindelijk eens veranderd te krijgen. Want hij heeft zo'n audbollige visie op ondernemerschap, zo'n aubollige visie op groei. Ja, dat dat eigenlijk niet meer van deze tijd is. Wat is groei dan wel? Multidimensionaal. Groei is groeien in. Je profiel als ondernemer. Groeien ook bottomline en winst. Het staat trouwens ook niet in die definitie. Oezue en Eurostad, dat is puur omzet en werknemers. Waar is dan winst? Is dat dan niet belangrijk voor ondernemingen? Ik denk het wel. Groeien in werknemerstevredenheid, groeien in klantentevredenheid, aan die zachte kant van groei, zoals ik het dan noem. Groeien in innovaties, groeien in productkwaliteit, allemaal heel belangrijk. En ja, daarin beter worden, dat is voor mij de essentie van groei. En omzet, werknemers zijn daar stukjes van. Omzet is de resultanten van dat alles. En is daarom nog een heel, moet ik zeggen, een oude, heel narrow, smalle kijk op groei. En dat is het voor mij absoluut niet.

SPEAKER_02 19:11

Dus het puur kwantitatieve groeien, is voor jou geen doel op zich.

SPEAKER_00 19:16

Nee, je ziet het heel veel. Als ik heel veel bedrijven zie, en dan hoeven we geen beursgenoteerde bedrijven te zijn. Als ik zelfs de igmobedrijven zie, als ze zeggen, wat is je doel voor 26, dan zeggen ze heel vaak: groeien van 20 miljoen naar 25 miljoen omzet. Substantiële groei van 5 miljoen, door overnames of door organis. Meestal zeg ik dan van ja, dat zegt niks. 5 miljoen groei. Als er per toeval opnieuw, zoals in 2022, 20% inflatie komt, heb je je doel gehaald of quasi gehaald, gaat je dan je vlag buiten hangen en zeggen van ja, ons doel is gehaald door een externe omstandigheid zijn inflatie. Dus enkel omzetgroei als target name, is zoals het stomste dat je kan doen. Dat dat dan meer lager iets is. Omzet moet zoveel zijn, bottom line, eb zoveel zijn, productenvredenheid moet naar boven gaan. Het moet echt een soort van matrix zijn, om het nu niet te complex te maken, maar alles in een mix zijn, zo zal ik het zeggen, van verschillende groeimaatstaren. En dan ben je denk ik echt pas op een goede manier naar groei aan het kijken. Maar als omzet die enige vlag is, of die vlag die je plant om naartoe te gaan, dan denk ik, ja, wat zeg ik om van 20 naar 60 miljoen omzet te gaan met overnames. En bottomline gelijk te blijven, nog altijd 2 miljoen Ebida te houden, dan heb je heel hard gewerkt voor uiteindelijk dezelfde centjes te verdienen. Dat is toch wel een van mijn stokpaardjes om die groei te katalogeren aan de harde kant van groei, omzet en dergelijke. En de zachte kant van groei, die dan meer gaat naar die parameters, innovatie, kwaliteit van uw producten, tevredenheid van werknemers en klanten.

SPEAKER_02 20:57

Ja, dus eigenlijk het beter doen kan voor u ook een status quo betekenen op basis van harde parameters.

SPEAKER_00 21:06

Ja, iemand die zegt, groei, wij zijn al vier jaar flat qua omzet, 20 miljoen, ik zeg nu maar iets. Maar we hebben er wel voor gezorgd in die vier jaar dat we beter zijn geworden qua product, dat we veel innovaties in de pijplein hebben. Dat we onze mensen veel meer tevreden hebben gekregen, dan ben je gegroeid op die zachte kant. En ben ik er zeker van dat die omzet daarna wel zal volgen. Omzet is een gevolg van het beter doen, van te groeien op die zachte kant. En dat is denk ik wel een essentieel verschil. En daarom moeten we denk ik, ja, wie ben ik natuurlijk om zo'n Europese definitie te veranderen. Maar dat is toch wel iets, denk ik, waar we met z'n allen dan moeten naar kijken. Ja, dat is echt niet meer van deze dag.

SPEAKER_02 21:49

En is dat realistisch dat dat nog zal veranderen? Dit jaar of volgend jaar?

SPEAKER_00 21:53

Nee, dit jaar en volgend jaar denk ik niet. Als je kijkt naar wat er met veel. De vereenvoudiging van het statuut van start-ups gebeurt, dan zegt men ook van ja, we gaan het onderzoeken en misschien in 2030. Als we tegen 2030 een nieuwe definitie hebben, zal ik heel tevreden zijn.

SPEAKER_02 22:12

Ja, oké, dan kennen we daar. Ja, dat is heel goed afgesproken. Nu merk je ook een verschil in visie op vlak van de groeistrategie tussen familiale of niet-familiale ondernemingen.

SPEAKER_00 22:25

Zeker, ik denk dat continuïteit altijd het woord nummer één, dat bij familiebedrijven wordt naar voren geschoven. Kom ik straks nog over terug en het er niet altijd mee eens trouwens. Maar continuïteit. De familiebedrijven willen continuïteit. De niet-familiebedrijven noemen nu KMO's die een management buy-out hebben gedaan of KMO's waar echt een heel groot stuk private equity in zit. Ja, die worden echt wel gepusht om heel sterk te groeien. Da zijn de parameters, de maatstaven toch wel wat anders. Die gaan op een paar jaar tijd naar een exit willen gaan. En dat zie je helemaal niet in die familiebedrijven. Daar kan je die trapsgewijze groei, denk ik, veel makkelijker gaan installeren en zeggen van kijk, we gaan bijvoorbeeld een paar jaar bewust niet groeien. Dat gaan zeggen met een private equity-investeer aan boord. Ja, die boodschap wil ik nog wel eens zien gebeuren. Dus dat is een moeilijk verhaal. Dus die dualiteit is heel duidelijk.

SPEAKER_02 23:23

Ja, en dat is puur dan te verklaren bij de eigenaars. Wie is de eigenaar van het bedrijf?

SPEAKER_00 23:29

Ja, en omdat veel familiebedrijven, veel, toch een aantal familiebedrijven, hebben een aantal aandelen verkocht aan private equity, noem het nu 15%, 20%. Ja, ik zeg ook vaak tegen die bedrijven, ik heb absoluut niks tegen private equity. Ik denk dat het echt een enorme goede groeiversneller is als je het wil doen. Maar wat vaak pas achteraf wordt beseft, is eens dat je een private equity aan boord haalt, is het heel moeilijk om terug te gaan naar dat volledig familiebedrijf. Alles kan. En er zijn voorbeelden van familiebedrijven die de private equity teruguitkopen. Maar als het goed gaat, dan wordt je bedrijf meer waard. En is het uitkopen van de private equity vaak te duur. En is het aanboordalen van private equity vaak een voorbeeld van een exit van het familiebedrijf. Wat trouwens, opnieuw niet slecht is, of niet per se een slecht iets is. Maar private equity is wel de name of het game van hun. Om te groeien, vaak door bij een beeld, meer waard worden. En dan zal het familiebedrijf op een gegeven moment toch worden verkocht. En dat is een realiteit die pas vaak achter de fact wordt, denk ik, beseft door ondernemers die hun familiebedrijf zeggen. Private equity heeft interesse, dat is ook vaak zo'n soort stempel van we doen het goed. We kunnen misschien al wat cash van tafel nemen, ook niet onbelangrijk. Maar dan achteraf beseffen van ja, misschien is dit wel in termen van continuïteit, het einde van mijn familiebedrijf binnen zeven, acht negen of tien jaar.

SPEAKER_02 25:07

Groei is niet altijd gezond, volgens jou. Hoe ziet gezonde groei er dan eigenlijk uit?

SPEAKER_00 25:13

Ja, gezonde groei. Mijn weile collega Peter de Prins, citeer ik dan graag. Peter was een Fledigprof, helaas in 2020 overleden, maar hij had altijd een hele goede kijk erop. Hij was professor Change Management. En hij zei van kijk, een bedrijf groeit door momenten van wat hij dan noemde organizational silence. Na een periode van groei moet je een tijd gaan consolideren. Je moet bewust gaan zeggen tegen je mensen, managen, maar ook iedereen in uw onderneming, stakeholders van. Komende jaar gaan we minder groeien of niet groeien. We gaan dat jaar, of het kan ook zes maanden zijn, of het kan zelfs twee maanden zijn, tankt af van de impact die die groei heeft gehad, gaan we bewust consolideren, structuren bouwen en dan gaan we weer klaar zijn voor een periode van groei. En dan krijg je die trapsgewijze groei, een periode van groei, door een overname of door organische groei, dan weer een periode van, laten we zeggen, een zes maanden geen groei en zo gaat het maar verder. Natuurlijk, na een jaar of vijf ben je kleiner dan een bedrijf dat lineair groeit of exponentieel groeit, maar je zult veel gezonder zijn. Jew bedrijf heeft die structuur kunnen bouwen, ook je mensen hebben af en toe letterlijk tijd om op adem te komen. Dat is moeilijk in een bedrijf, opnieuw vaak private equity-gedreven bedrijven, daar moet je met zo'n curve niet afkomen. Ik geef dat vaak in mijn lessen, dan laat ik die slides zien met die stapsgewijze groei, trapsgewijze groei. En dan zeggen sommigen van: ja, ik heb een private equity-investeer aan boord. Als ik die slide laat zien, dan heb ik denk ik een hele slechte meeting. En dat begrijp ik ook, dat is niet voor iedereen. Maar voor een gezond familiaal bedrijf geef ik altijd mee van ja, probeer die stapsgewijze, trapsgewijze groei na te streven, dat is de gezondere manier.

SPEAKER_02 27:03

En heb je dat al eens in de praktijk gezien, dat bedrijven dat toepassen?

SPEAKER_00 27:07

Heel vaak, absoluut. Maar dan zeggen, denk ik, een bedrijf Booplan. Xavier Ramon heeft gezegd van kijk, we zijn heel snel gegroeid een paar jaar, en we hebben bewust gezegd van we gaan nu een jaar minder snel groeien. In zijn geval was dat geen flatline. Hij heeft op dat moment ook nog altijd een stevig groeipercentage gehad. Maar hij heeft gezegd van kijk, we moeten nu gaan consolideren. Als we nog eens zo'n jaar hebben, als 2001 of 2022, ik weet het niet meer, zei van ja, dan gaan we onze organisatie misschien wel tegen de muren laten botsen. Hij heeft bewust ook tegen zijn mensen gecommuniceerd. Nu gaan we consolideren, vaker nee zeggen en bouwen aan die structuur. En dat is superbelangrijk, natuurlijk. Ik refereer vaak naar een van mijn favoriete auteurs, Chris Hook, Amerikaanse consultant. Consultants kunnen af en toe ook wel eens goede boeken schrijven. Je hoeven niet altijd academici te zijn. En Chris Hook zegt heel veel dingen, maar één ding dat ik heel vaak in mijn lessen zeg is complexity kills. Compleiteit is iets heel slecht. Groeien, draai het of keer het zoals je wil, groei leidt tot complexiteit. En hoe minder complexiteit je onderneming heeft, dan heb ik het over een start-up onderneming, scale-up, kan je het maakt dan niet uit. Hoe minder complexiteit, hoe beter. In die periodes van organizational silence, in die periode dat je zegt van nu gaan we even niet groeien, kan je die complexiteit ook verlagen. En daar zit echt voor mij de sleutel in. Naar gezonde groei, alles wat complexiteit reduceert, dat zijn de winnende bedrijven, denk ik.

SPEAKER_02 28:43

Ja, en dat is eigenlijk de paradox van het groeien. Daar hebben we het in ons eerste seizoen ook over gehad. Groeipijn is soms echt een struikelblok voor ondernemers wel.

SPEAKER_00 28:57

Ongetwijfeld. Ik denk de grootste groeipijn is nog altijd dat een ondernemer een managementrol moet aannemen. Ondernemers zijn geen managers en vice versa. Ondemers zijn graag creatief, denken na over sales, denken na over innovatie. Managers, structuren bouwen, processen, budgeteren. We hebben beide nodig in organisatie. Ze zijn beide even relevant. Een ondernemer die x aantal jaar een managementrol moet nemen, is typisch heel ongelukkig. En dat is denk ik een groeipijn die vaak wat wordt onderschat. Maar voor mij, ook in mijn academisch onderzoek, is gebleken dat dat een van de belangrijkste redenen is waarom een bedrijf dan toch niet verder kan of wil groeien, omdat die ondernemer in kwestie nog altijd vastzit in die managementrol. En dat is vaak ook de periode waarin hij of zij het minst gelukkig is. En dan komen we terug bij stress. Wanneer heeft een persoon stress, als je iets moet doen dat je niet graag doet of niet goed kunt, en dat is vaak ook, managen van een bedrijf, ik zeg het wel, structuurbouwen, processen, alles gaan handelen op operationeel vlak, daar is een ondernemertypisch niet goed in.

SPEAKER_02 30:11

Ja, en betekent dat dan ook dat de familiebedrijven die dikwijls geleid worden door de ondernemer zelf, dat minder goede groeiers zijn?

SPEAKER_00 30:22

Kort op de bocht zou ik zeggen ja, familiebedrijf heeft één voordeel, natuurlijk. Familiebedrijf kan bijvoorbeeld een potentiële opvolger van een familiebedrijf, kan een hele goede manager zijn. Je hebt altijd één profiel: ofwel ben je een ondernemer, ofwel meer een manager. Uitzonderingen bestaan altijd. Er zullen wel op de wereld mensen zijn die op zich en goed kunnen managen en goed kunnen ondernemen. Maar dat zijn de uitzonderingen. Ofwel ben je ondernemer, ofwel ben je manager. Die potentiële opvolgers, daar kan het wel eens zijn dat die persoon in kwestie een goede manager is. Dus dan kan die als het ware gewoon gedropt worden in de managementfase en daar zijn of haar ding aan doen. En dat is het voordeel. Dat zie ik ook echt wel vaak gebeuren in bedrijven. Ik stel dan die vraag in familiebedrijven van ja, potentiële opvolger, ben je eer manager of ondernemer, daar zie ik vaak dat het antwoord is: ja, toch eerdere manager. En dan denk ik vaak, ja, al een geluk misschien, want dat is net wat uw bedrijf, een familiebedrijf, nodig heeft. Uw vader of moeder die je bedrijf gestart heeft, zal typisch een ondernemer zijn. Startende bedrijven hebben een ondernemer nodig. Als ze groeien, is er nood aan management. Als dan de potentiële opvolger, de zoon of dochter in kwestie meer een managementprofiel heeft, dan is dat quasi een godsgeschenk, want dan weet je dat die managementkant die goed bevolkt is.

SPEAKER_02 31:40

Ja, is dat misschien ook een fase in het bedrijfsleven om een externe manager tijdelijk het bedrijf te laten leiden.

SPEAKER_00 31:49

Absoluut, zien we nog veel te weinig. Gelukkig meer en meer, denk ik, de laatste tien jaar pak weg. Maar als je inderdaad niemand vindt om die managementrol te doen, ga je het extern moeten vinden of zoeken, ofwel intern in de bedrijven iemand laten doorschuiven. Maar er zijn nog altijd te weinig bedrijven met een externe CEO, denk ik. Dat vind ik echt wel binnen familiale bedrijven, een belangrijke dat die externe CEO's. Denk, de sleutel kunnen zijn om die managementkant veel meer te gaan bevolken. Ik krijg vaak de vraag als ik het daarover heb over externe CEO's in familiebedrijven. Ja, Jan, moet dat dan een ondernemende CEO zijn of een managerial CEO? Want je hebt CEO's die uiteraard ook meer een ondernemendprofiel hebben of een zeggen, een managementprofiel. De vraag is heel duidelijk. Meestal in 90% van de gevallen moet die CEO een managementprofiel hebben, want de ondernemer in kwestie heeft een ondernemendprofiel, dan moet je daar geen ondernemende CEO naast aan zetten. Punt één, je hebt dat al, en twee, de kans dat dat bot, is redelijk groot. Het zoeken van een management CEO, managerial CEO, is heel belangrijk. En dan wordt er wel eens gezegd in de academische literatuur het getal P3,14. Je moet 3,14 keer proberen voordat je iemand vindt. Geen evidentie. Dus je moet blijven zoeken naar die witte raaf.

SPEAKER_02 33:19

Ja, oké. We hebben het eigenlijk over die groei en hoe familiale bedrijven kunnen groeien. Zijn er bijvoorbeeld ook psychologische aspecten, waardoor dat verhinderd wordt bij familiebedrijven?

SPEAKER_00 33:34

Psychologie binnen familiebedrijven, daar kun je denk ik al een heel lang en dik boek over schrijven. Het eerste is, denk ik, het continuïteitsvraagstuk opnieuw. Wat wordt er aan die typische ontbijttafel, zoals men zo vaak de metafoor gebruikt gezegd in een familiebedrijf. Als daar de pater of mater familie zegt van ja, nee, ons bedrijf moet er tot in de treuren gaan zijn en moet 500 jaar worden, de psychologie die dat mee brengt met de potentiële opvolger, laat zich raden natuurlijk, dan zal private equity een heel moeilijke zijn, dan zal de vrijheid zijn om nieuwe dingen te gaan doen ook moeilijker zijn. Want nieuwe dingen doen is risicovol, brengt de continuïteit in gevaar. Wat er in die hoofden dan allemaal gaat spelen als het familiebedrijf als een soort dynastie gezien wordt, is een heel moeilijke. Dat is dan het punt dat ik wel altijd zeg: van kijk, moet een familiebedrijf een dynastie zijn tot in de chapter of in de 23ste eeuw. Dat denk ik niet. Ik denk dat familiebedrijven vaak nog te veel in die continuïteitsgedachte zitten. En dan spreek ik mezelf voor een stukje tegen, wanneer ik zei van als je een private equity bedrijf aan boord haalt als familiebedrijf, is dat misschien de weg naar een verkoop. Zo be het. Als dat een heel mooie verkoop is, waar je echt ook laten we zeggen, financieel beter van wordt. Dan gaan we het weg op die momenteel heel populair is. Van family offices, en dan wordt je een bedrijfsfamilie, en daar heeft Anleihen Michiels uiteraard prachtige boeken over geschreven. En daar ben ik het helemaal mee eens dat een familiebedrijf, as such, hoeft niet die continuïteit te kosten, zowel het kost te bewaren, de wereld verandert. Constant. Waarom het familiebedrijf ook niet? En waarom moet het familiebedrijf als het ware een koningshuis zijn dat honderden jaren bestaat, daar ben ik het dan zeker niet mee eens.

SPEAKER_02 35:37

Zie je ook een verschil bij grotere familiebedrijven, ten opzichte van de heel kleine familiebedrijven, naarmate er meer externe medewerkers zijn, dat dat een verschil geeft?

SPEAKER_00 35:49

Ja, ik denk dat is een moeilijke, want ik denk, hoe groter je wordt, zou je denken hoe moeilijker het wordt om het bedrijf te gaan managen. Dat is denk ik een open deur. De externe CEO's gaan dan vaker nodig zijn. De kans dat die witte raaf in je eigen bedrijfsfamilie zit, wordt een pak kleiner dan binnen een kleiner bedrijf. Hoewel je kan zeggen een klein bedrijf managen, is niet zakelijk makkelijker dan een groot bedrijf. Want daar heb je nog van alle andere dynamieken die dan wel spelen. In een groot bedrijf zijn die misschien beter gemanaged. Dus moeilijk te zeggen, vind ik persoonlijk. Ik geef het voorbeeldje van een bedrijf, heel mooi familiebedrijf, patien Packaging Lines, bedrijven uit Brugge zij maken nog altijd verpakkingslijnen. Back in box voor voedingsbedrijven, eigenlijk een heel mooi productiebedrijf. Stan en Lynn. Ik denk tweede generatie of derde generatie, in ieder geval twee broer en zus, twee vrij jonge mensen, hebben een bedrijf verkocht, denk ik nu twee jaar geleden. Het was een heel mooi bloeiend familiebedrijf, maar hebben gezegd van kijk, wij kiezen er toch voor in deze industrie, in deze markt, om te verkopen aan een Amerikaanse speler. De vader in kwestie was daar prima oké mee. Ze dachten misschien van oei, we zijn nog vrij jong, we kunnen nog twintig jaar verder. Zij hebben gekozen we gaan dit nu al doen, want wij zien echt wel dingen gebeuren. Waardoor wij, denk ik, ons beter voelen bij het verkopen van het bedrijf en nog altijd actief blijven, en dergelijke binnen het bedrijf, maar toch niet meer die zware lasten dragen van het bedrijf te moeten groeien. Opnieuw, daar komt het woordje groei weer. Dat is het een klassieker in familiebedrijven, als de generatie die het overneemt, groeit, is het raag de verdiensten van de vorige generatie, want ze hebben iets prachtig in de hand gekregen. Als ze niet groeien, dan is het hun schuld. Dus eigenlijk kunnen ze nooit goed doen. Ik zeg trouwens in de tabel in het staan de reden was. Maar in het algemeen is dat wel iets waar je ziet. Het voorbeeld van patienpacking lines, geef ik maar om aan te geven van ja, je kan een heel mooi familiebedrijf ook gewoon verkopen. En dat is voor mij een prima keuze. Want daarna kan je ook nog heel veel andere goede dingen gaan doen. Je hebt maar één leven, dus waarom zou je het altijd volledig wijden aan het familiebedrijf.

SPEAKER_02 38:18

Misschien zijn er nog tussenoplossingen. Wa zou jij de familiebedrijven aanraden om beter te groeien?

SPEAKER_00 38:25

Waar kunnen ze beter groeien? Ik denk nog altijd wel, en dat is opnieuw misschien iets dat je heel vaak hoort, maar daarom zal het ook wel de waarheid zijn, denk ik. Dat is toch nog een governance. De governance van familiebedrijven zit heel vaak, misschien op de keukentafel. We hebben heel veel familiesarters en dergelijke die dingen op papier stellen. Maar zijn er heel veel met een professioneel raad van bestuur, dat denk ik nog altijd niet. Ook daar hebben we echt wel een mooie evolutie gezien. Maar ik zie heel mooie familiebedrijven. Als je dan vraagt, heb je een raad van advies? Soms wel. Maar echt een actieve, professioneel raad van bestuur, daar denk ik echt wel nog meer nood aan met onafhankelijke bestuurders die ook roteren op driejaarlijkse basis. Dat is denk ik echt wel iets die ook wel de angel eruit kan halen. Als je dan moeilijk beslissing moet nemen, is het niet meer vader, moeder, zoon, dochter, neven, nichten. Maar wat zeggen onze onafhankelijke bestuurders? En dat is toch nog altijd een stap die we moeten zetten. Ik ben niet de enige die dat zegt. Er zijn er zoveel, maar bewijst alleen maar dat de nood er zeker is.

SPEAKER_02 39:38

En daar is zeker nog ruimte. Want uit onderzoek blijkt effectief dat weinig familiebedrijven dat al geïnstalleerd hebben.

SPEAKER_00 39:46

Ja, klopt, te weinig. Ik denk dat dat niet alleen familiebedrijven zijn. Ik denk dat dat ook gewoon bij vele KMO's met mbo's en BI's dat dat niet altijd zo is? Bij private equity denk ik wel. Want de private equity-spelers zal dat als voorwaarden stellen om een gezonde governance te installeren, maar dat is toch nog wel een groot verschil.

SPEAKER_02 40:12

Ja, een belangrijk kantelpunt in familiebedrijven is ook het moment van de overdracht de successie. Heeft dat ook een impact op de bedrijfsgroei, zo'n fase?

SPEAKER_00 40:26

Zeker wel. Het voorbeeldje dat ik net gaf, van ja, die angst om het mis te doen, is denk ik enorm. Of kan enorm zijn. Dat hangt natuurlijk af van de cultuur binnen een bedrijf. Maar neem maar eens een bedrijf over je eerste maanden. Het is jarenlang goed gegaan. De stress die je dan moet hebben om het over te nemen, is enorm. Als het goed gaat, is het, je vader heeft het of moeder heeft het geweldig gedaan. Als het niet goed gaat, is het uw schuld. Dat is denk ik een hele moeilijke. Waarom ik denk ik ook altijd wel fan ben van een model waarin het stapsgewijs gebeurt. Ik zie sommige bedrijven waar het iets te snel gaat, wat dan gezegd wordt: het voordeel daarvan is dat de vader of moeder niet over de schouder meekijkt van zoon of dochter. Ja, ik denk dan toch wel een periode dat je samenloopt van wat eens nu zeggen, drie, vier jaar, denk ik is een heel fijne manier van overdracht. Omdat dan een gedeelde verantwoordelijkheid blijft. De zoon of dochter zal leren van vader of moeder en vice versa. En als er iets misloopt, kan je nog altijd de besprekingen houden. Maar bedrijven die van dag één op dag twee, ik kan nu geen naam noemen, maar ik denk er aan een paar gezegd hebben van op 1 januari van dat jaar doe ik de deur dicht en is het dan nu, hier zijn de sleutels. Moeilijk verhaal. Ik zou het persoonlijk nooit aanraden.

SPEAKER_02 42:01

Onder de ondernemers moeten dan veel ambassadeurs of mentoren zitten. Dat is ook niet het geval, natuurlijk altijd. Dat loslaten, dat samenlopen, dat zorgt soms ook al eens voor spanningen.

SPEAKER_00 42:14

Soms voor spanningen, en ik denk ook dat dat leeftijdsgebonden is. Als dat vroeg genoeg gebeurt. Ik zeg niet meer iets, opnieuw mijn leeftijd, dat moet je oppassen. Maar als dat op je 58 gebeurt, en je kan zeggen, ik loop nog vijf jaar mee met mijn zoondochter. Die op dat moment, laten we zeggen, 35 is, klopt dat ongeveer kwaad. Dan ben je wel jong vader geworden, maar kom, dat kan. Dan heb je nog de energie en ben je nog altijd maar 364, denk ik, als je het stokje doorgeeft. Als je te lang wacht en je zegt op je 67 van ja, oké, nu gaan we het traject inzetten. En je moet dan nog vier, vijf jaar meelopen. Ja, ik weet dat we allemaal langer moeten werken, maar tot je 273 echt nog 100% aan een kar aantrekken, dat denk ik, is ook geen goede raad. Dus die timing is enorm belangrijk.

SPEAKER_02 43:03

Zie je ook een verschil tussen generaties in groeistrategie?

SPEAKER_00 43:08

Ja, ik heb erover nagedacht. Ik denk het niet. Ik denk het niet. Het zou heel makkelijk zijn om te zeggen van ja, die jonge generatie, die is veel meer getreven en die gaat echt wel risico willen pakken, die gaat meer internationaal willen gaan. Zie ik persoonlijk veel minder. Ik denk soms het tegendeel. Ik geef dan soms de anekdote. We zijn in 2017 met een leger van 60 ondernemers naar Silicon Valley geweest met IGMO. Grosse modo waren dat iets oudere mannen. Wat er eerlijk in zijn, IGMO zijn voor 90% mannen, ook daar hebben we toch nog wel wat werk aan de winkel. Nu goed, het verhaal dat ik wil vertellen: in Silicon Valley 2017 was het credel van elke keynote spreker de beroemde quote van Mario Andretti, Formule 1. Wereldkampioen en die zegt if things are under control, you are not going fast enough. Dus als de dingen onder controle zijn in je bedrijf, ja, dat is eigenlijk een teken dat je te weinig groeid. Iedereen die terugkamp, die vlucht terug, zo eens gaan horen bij wat ondernemers, dat hebben geleerd. Ja, die quote komt altijd terug. Je komt van niet opnieuw. Dus ja, dat was een beetje het gevoel van, wij hebben het jarenlang veel te rustig aangedaan. We moeten echt op dat gaspedaal gaan drukken. In Silicon Valley zijn ze veel sneller aan het groeien dan wij. Terugkomend op mijn verhaal van trapsgewijze groei, ik vind dat dus totaal niet de verkeerde manier om naar groei te kijken. En dan denk ik wel eens van ja, die nieuwe generatie volgens mij. Ja, die is misschien slimmer dan de vorige. Dat is te sterk uitgedrukt, maar die ziet groei inderdaad iets meer als multidimensioneel. En die gaat groei, eerder zien als beter worden op veel vlakken, en zeker niet meer van de bigger, de better. Een opinestuk, en daar wordt geschreven. Vlaamse of Belgische bedrijven sterven niet, ze blijven klein. Ik kan het daar niet meer oneens mee zijn dan die quote. Dan denk ik van ja, punt 1, is groter altijd beter? Nee, denk ik. En ik denk echt wel dat we heel veel bedrijven hebben met gezonde groeiambitie, die misschien beseffen dat groter niet altijd beter is. Dus te zeggen dat wij een land zijn met kleine bedrijven die niet willen of kunnen groeien, daar ben ik het enorm mee oneens.

SPEAKER_02 45:38

Nu als we even teruggaan naar die generatieverschillen. Kan dan een nieuwe generatie, bijvoorbeeld op vlak van innovatie wel een belangrijke rol spelen?

SPEAKER_00 45:49

Dat denk ik wel. Nog eens, innovatie gaat gepaard met risico. Je kan altijd hetzelfde doen. Schoenmaker blijft bij je leest. Maar waarom zijn er geen schoenmakers meer? Omdat ze bij een leest gebleven zijn. Ze hebben de sneakerdragers niet zien aankomen die sneakers twee jaar dragen en dan weggooien. Ik zeg niet dat het sustainability gewijs de manier is om verder te gaan. Maar je hebt innovatie nodig. Die schoenmakers moeten ook innoveren, die moeten ook kijken wat er allemaal gebeurt in hun markt. Dus ja, innovatie is nodig. En ik denk inderdaad dat dat iets is dat een nieuwe generatie in familiebedrijven absoluut zal doen. Ze weten wel van die kernactiviteit die we hebben, moeten we gaan versterken. Maar is niet genoeg. We moeten ook wel echt wel nieuwe dingen gaan doen. Geen extreme dingen. Want het hoort disruptie, we moeten onze eigen kernactiviteit gaan proberen te vervangen, daar ook het niet mee eens. Ik denk innovatie met de kleine i. Ik heb er ooit een opiniestuk over geschreven: innovatie met de kleine i, en ik dacht, ik heb dat ooit ergens gehoord, ik vind dat wel goed klinken. Dat was een quote van de decaan Marion de Bruin, en zij kwam een aantal maanden daarna naar mij en zeggen: dat opiniestuk vond ik wel mooi, maar geweten dat dat een quote van mij is. Ik dacht, dat wist ik niet, redelijk flater. Want ik had het ook niet vermeld. Dus ja, bij deze innovatie met een kleine I, is een concept van Marionde Bruin, onze decaan van Fleder Business School. En dat vind ik heel belangrijk. Wat zij ermee bedoelt, is innovaties die echt wel klein zijn in een business model, een kleine, andere manier van kanaallogica, een andere manier van price setting. Het kan veel zijn, maar niet zeggen van ja, we gaan hier ineens een totaal nieuwe productlijn uitrollen. Dat is dan innovatie met de grote Ivo. Die per definitie ook meer risicovol is.

SPEAKER_02 47:50

Zoiets zou bijvoorbeeld een perfecte manier zijn om een nieuwe generatie ook in hun rol te laten groeien, om hen dat soort opdrachten te geven, bijvoorbeeld.

SPEAKER_00 48:00

Ja, op voorwaarden, kom ik terug op ondernemer en manager. Op voorwaarden als ondernemer zijn, innovatie kan je alleen maar geven aan personen met een ondernemendprofiel. Laat een manager innoveren en die manager zal denk ik niet tevreden zijn. Een manager wil structuur, wil bouwen aan plannen, budgetten, structuren, processen. Innovatie staat niet in dat playbook. Een ondernemer zal heel graag innoveren. Joon Nelen zegt van zichzelf: ik ben een innovatiejunk met de nodige zin voor humor. Hij zegt van ik ben quasi te veel bezig met innovatie. Of dat dan mogelijk is, dat weet ik niet. Ik denk hij doet daar geweldig goede dingen mee als je ziet wat Jo allemaal bereikt heeft. Maar ook hij beseft van ja, die innovatie is wel nodig. Hij heeft dan de geweldige tanden met Roselins en vrouw, die dan misschien meer die managementkant bemand of bevrouwt in dit geval. Dus dat is een geweldige combinatie daar, denk ik. Maar innovatie is ongelooflijk belangrijk. Maar ik zou beginnen, Lisbeth, met de kleine i, en niet met de grote.

SPEAKER_02 49:04

Daar heb ik je heel goed begrepen, vind ik trouwens ook een heel interessante. Dus ik ga die quote zelf ook meepakken.

SPEAKER_00 49:12

Refereren naar Marion de Bruin, niet naar Jannick Dillon, want die heeft het onterecht gebruikt een aantal maanden geleden.

SPEAKER_02 49:20

Een ander interessant gegeven dat jij ook opwerpt, is de Founder Market Fit. Wat kan je ons daarover meer vertellen?

SPEAKER_00 49:29

Founder Market Fit, mijn studenten komen af met ideeën. Uiteraard. Als ze de cursus ondernemerschap volgen bij Vlering, moeten ze een start-up oprichten. De eerste vraag die ik altijd stel is: je idee heb je daar affiniteit mee. Laten we zeggen, ze willen iets doen in, ik ga je een fictief voorbeeld geven, in de transportsector. Ja, we willen de transportsector automatiseren. Neden keer van de tien is het antwoord nee. Ik ken niks van de transportsector. Ik vind het gewoon een idee. Ik heb het ergens gelezen of ik heb het ergens gevonden op Chat GPT misschien. Dat is founder market fit. Als je echt een affiniteit hebt met de markt waarin je actief wil gaan worden, dan heb je die sterke founder market fit. En dat is een van de succesfactoren voor starters, maar ook voor opnieuw, mature bedrijven, als je dat niet hebt, wordt het moeilijker om echt wel die kennis te gaan hebben, en ook succesvol te zijn. Wat belangrijk is om daarbij te stellen, founer market fit is uiteraard iets dat je kan leren. Persoon die geboren wordt in een familiebedrijf, ik heb een dochter van tien maanden, iemand van tien maanden heeft geen founte market fit. Dat is iets dat je gewoon krijgt door ouder te worden, door met dat familiebedrijf in aanraking te komen. Ik geef opnieuw het voorbeeld omdat ik het zo'n geweldig bedrijf vind, van Vinke. Vinke heeft een soort family school waar zij één keer per kwartaal alle kinderen van iedereen meenemen naar het bedrijf. En bijvoorbeeld laten zien hoe men vuur maakt, hoe men verwarmingsketels, verbrandingsketels maakt, want dat is een van hun activiteiten uiteraard. Dan creëer je die foun market fit bij je kleinkinderen op een bepaalde manier, nog niet op een extreem niveau, maar dan ga je wel ervoor zorgen dat die founders meer, het zijn succes. Het zo weer succesor market fits moeten heten dan. Maar dan weet je wel dat die opvolgers de markt hebben leren kennen in al die jaren dat zij nog jong waren. Dus je kan het wel degelijk kweken.

SPEAKER_02 51:40

Ja, nu die founder market fit, die kan ik helemaal plaatsen, maar die succesor market fit, daar hebben wij al heel veel mensen in deze podcast over horen zeggen, dat die er totaal niet was. Roel Paasmans bijvoorbeeld, die heeft niks met peren of met fruit. Hij zei het zelf, je had nooit gedacht dat hij daar een rol van betekenis in zo willen spelen zelfs. En dan zie je dat daar toch plots iemand de passie voor het familiebedrijf in de derde generatie te pakken krijgt. Wouter Torfs heeft niets met schoenen, zegt hij zelf. Ik denk niet dat Ben Spaas als kind heel graag met kaarsen bezig was. We kunnen zoveel voorbeelden geven. Hoe zit het dan in die opvolgende generatie? Waar zit dan de crux eigenlijk?

SPEAKER_00 52:34

De crux zit hem in het effectief. Ja, je kinderen meenemen in dat bedrijf. Als je echt zegt van de continuïteit is voor ons belangrijk, wij willen dit bedrijf nog tot 200 in onze familiale handen houden, dan moet je uw kinderen wel ermee laten kennismaken. Ik denk dat dat een heel belangrijk iets is. Sommige mensen kunnen zeggen van ja, maar je gaat aan je kinderen dwingen om bepaalde dingen te doen. Ja, dat is het niet. Je gaat ze gewoon op een heel speelse manier laten kennismaken met wat uw bedrijf doet. En dan hoeven ze uiteraard nog geen rol te nemen in dat bedrijf. Want dan gaat Ben Spaas, ik ken Ben nu toevallig ook vrij goed, dan gaat Ben niet zeggen op zijn 18 van kaars. Ik weet zelfs niet hoe een kaars werkt of waar een kaars van gemaakt is, dan zal hij in die 18 jaar al wel weten dat wat de grondstof is van een kaars. Ik denk dat dat wel de taak is van elke familiale ouder om de kinderen, hoe jong ze ook zijn, uiteraard toch niet op een twee of drie jaar, maar toch, als ik bij Vinci zie, gebeurt dat toch al van een 6, 7, 8 jaar, dat ze op een speelse manier met dat bedrijf in contact komen. En er zijn nog andere rollen dan de CEO van het familiebedrijf, om er eentje te noemen, een heel belangrijk, we hebben het al gezegd, is besturen van het bedrijf. Als je een bedrijf wil besturen, kan je ook maar beter die succesor marketfit hebben.

SPEAKER_02 53:58

Ja, nu vaak zijn er meerdere kinderen in een gezin, waarbij men dan de oudste ligt nog maar in de wieg, en dat wordt al de gedoodverfde opvolger, de troonopvolger genoemd. Moeten we dan kijken wie binnen het gezin die beste marketfit heeft, is dat een aanrader om dat te doen?

SPEAKER_00 54:21

Ik denk dat ze het allemaal moeten hebben. Iedereen die een rol wil spelen in een bedrijf, een operationele rol of een bestuursrol, moet die successor market fit noemen het dan zo hebben. Absoluut. Ik denk dat of je nu opnieuw het voorbeeld van Spaas, Ben is CEO, Sarah heeft een commerciële rol. Sarah heeft die founder market fit. Zeker even hard dan haar broer Bennen. Dus iedereen moet dat hebben. De keuze van wie is dan de CEO, is voor mij dan minder belangrijk, to be honest. Dat is dan eer een keuze die bedrijven zoals Mans, kunnen gaan analyseren en zeggen van wie is nu, welke pion moeten we waarzetten. En dat is dan denk ik eerder een kwaliteit van skills. Eerder dan succesor marketfit, die iedereen in een bedrijf zou moeten hebben, denk ik. Trouwens, een reclame van motmans, dat was niet afgesproken, maar ik dacht, ja, ik ga het toch even zeggen.

SPEAKER_02 55:13

Dankjewel, dankjewel. En wij zullen daar met plezier een rol in spelen. Dus dank je. Dat dacht ik al, voilà. Soms zijn er natuurlijk ook familieleden die veel minder affiniteit hebben, die dat ook uitspreken, die bijvoorbeeld een totaal andere opleiding gevolgd hebben, een heel ander vak uitoefenen. Zouden die toch nog op een of andere manier, los van een operationele rol, een belangrijke rol kunnen opnemen in andere structuren rond het familiebedrijf?

SPEAKER_00 55:47

Zouden wel, maar ik denk je moet niemand verplichten om iets te doen. Ik denk, er is altijd dat bestuursvehikel waar ik op servers kunnen zitten, waar mensen dan weliswaar familiale bestuurder een rol kunnen spelen. Het blijft wel een heel belangrijk verhaal. De raad van bestuur. Je moet er ook niemand zetten, omdat die persona toevallig leuk vindt om daar even te gaan zitten, dan vind ik het ook geen goed idee. Als iemand totaal geen affiniteit heeft met het bedrijf, ofwel moet je dan aan de boom gaan snoeien, de persoon uitkopen, ofwel moet je zeggen dat we tolereren, dat is nu een sterk woord, maar we tolereren je als passieve aandeelhouder. Maar denk ik, mensen gaan pushen om toch ergens rond dat bedrijf te cirkel als het totaal geen ding is dat ze graag doen, laat het zo.

SPEAKER_02 56:38

Dan zou jij eerder van de gelegenheid gebruik maken om de structuur te vereenvoudigen.

SPEAKER_00 56:44

Ja, complexiteitkills. Ik heral mezelf graag. Dus als je kan vereenvoudigen, ook in die structuur een laagje complexiteit kan verminderen, dan is dat altijd denk ik een fijn iets. Er zijn heel veel familiebedrijven, een aantal genoemd, die echt aan die boom gesnoeid hebben, die takken van de familie hebben uitgekocht, die zijn er allemaal heel dankbaar voor, omdat die complexiteit enorm gedaald is. Als je met zeven nichten en acht neven zit, en je hebt eigenlijk 2,5% van de aandelen. Ik moet je niet vertellen, wat een complexiteit dat met zich meebrengt, zo zijn er ook familiebedrijven, ik ga geen namen noemen. Als die kunnen kiezen tussen een boom waar heel mooi aan gesnoeid is, dan zullen die altijd daarvoor kiezen, want complexity kills.

SPEAKER_02 57:34

Ja, oké, dat is alvast een leuke les. We zijn ook aan het einde van onze les gekomen. Dus ik denk dat het tijd is voor een examenproef. De vraag is de volgende: Welk advies zou jij nog willen meegeven aan ondernemers van nu of voor de toekomst?

SPEAKER_00 57:56

Dat advies heb ik al halve links gezegd. Als je wil ondernemen, weet punt één dat het veel stress met zich meebrengt. Dus als je daar niet echt voor gemaakt bent, moet je eens twee keer nadenken. Er zijn rollen genoeg als intrapreneur binnen bedrijven waar je ondernemend kan zijn en misschien minder stress hebben één. In familiebedrijven herhaal ik mijn stokpaardje van het feit dat bomen hoeven niet te groeien tot in de hemel. Familiebedrijven verkopen op het goede moment is geen schande. Dat is dat. Les twee. En les drie is dan mijn laatste stokpaardje van groei. Groei en omzet is denk ik het stomste wat je kan nastreven. Groei is multidimensionaal en groeien is vooral beter geworden.

SPEAKER_02 58:41

Ik denk dat dat een tien op tien waar is. Dank u wel, Jannick. Graag gedaan, dankjewel. Familiebedrijven blijven fascineren door hun unieke manier van functioneren. In de opvolging zien we dan ook dat talloze interessante fenomenen zich voordoen. Die ontdek je in de andere afleveringen van troonopvolgers. Bedankt voor het luisteren naar deze podcast van Notman ⁇ Partners