Bert Geerinckx, CEO bij Reynaers Aluminium

Heterogeniteit versterkt je organisatie. Dat het soms eens botst, hoeft daarbij geen ramp te zijn volgens Bert Geerinckx. 

Na 13 jaar in dienst bij Reynaers Group (Reynaers Aluminium) leidt hij het familiebedrijf tegenwoordig als externe CEO. Dat doet hij met veel ambitie en oog voor de familiale aandeelhouders. 

Aan Liesbeth Vandenrijt vertelt hij over de scherpe visie van de familie, de manier waarop talent bij Reynaers gemanaged wordt en over zijn unieke positie in de ‘uit de kluiten gewassen kmo’, waarin ondanks een grootte van 2600 medewerkers de onverminderde drang naar ondernemerschap in alles voelbaar blijft. 

Credits:

Host - Liesbeth Vandenrijt
Redactie, Productie, Hosting & Distributie - For the Dream.

Transcript

SPEAKER_00 0:12

Familiebedrijven blijven eindeloos fascineren. Als groepsteen van onze economie zorgen ze voor jobs, stabiliteit en inkomen. Ze zijn uniek, anders dan andere ondernemingen, want ze zitten vol emotie en nemen eerder op de volgende generatie van een cijfermatig succes. Toch is de overdracht van familiebedrijven spannend. Personal of dokteropvolger of toch maar een externe CEO. Eén ding weet ik zeker. Successie is alle behalve vanzelfsprekend. Daarom nodig ik ervaringsdeskundigen, academici en experten uit om onze krachten te bundelen en inzichten te verenigen. Ik ben Liesbet van den Drijd. Welkom bij het nieuwe seizoen van Troonopvolgers. Bijna dag op dag, drie jaar geleden, kreeg Bert Gerings een bepalende vraag: Wil jij CEO worden van Rijnaars Groep, beter bekend als Rijnaars Aluminium? Hij werkte toen al 13 jaar in het bedrijf en stapte vol vertrouwen in zijn nieuwe rol. Terwijl de groep nog steeds voor 100% in familiale handen is, ligt de bedrijfsleiding voornamelijk bij niet-familianten. Hoe zorg je dan voor verbinding? En wat vergt dat van een externe CEO? We ontdekken het samen met hem in deze aflevering. Heel erg welkom, Bert.

SPEAKER_01 1:48

Dank u wel, Eisbeth, om mij te vragen om hier bij jou te zijn.

SPEAKER_00 1:52

Op het moment van deze opname, Bert, ben je bijna exact drie jaar CEO bij de Renaars Aluminium Groen. Hoe bevalt die rol jou?

SPEAKER_01 2:03

Je ziet nog altijd een glimlach op mijn gezicht. Die rol bevalt me wel. Het is een hele uitdaging geweest, ook wel wat wijzigingen ondertussen doorgebracht. De macro-economische omstandigheden zijn natuurlijk ook niet super. Zeker de bouwsector staat ook niet op zijn hoogste pijl. Maar dit lukt me wel.

SPEAKER_00 2:25

Ja, fijn om te horen. Nu had jij in 2023 verwacht dat je gevraagd zou worden om CEO te worden.

SPEAKER_01 2:32

Ja, het kwam allemaal een beetje onverwacht. Want ik herinner me eigenlijk nog wel zeer goed. Ik stond zelf aan de security op een luchthaven ergens in Amerika, in Phoenix. En ik kreeg een telefoon van de voorzitter van de Raad van Bestuur. Die me vertelde dat de destijds aanwezige CEO zijn ontslag had gegeven. En dat me niemand anders zocht. En dat me zei: Ja, Bert, we denken aan jou. Ben je ertoe bereid? Want dan gaan we het zelfs nog niet extern zoeken. En eigenlijk bij de way kan je ook zorgen dat je zo snel mogelijk terug in Europa bent, dat we daar rustig kunnen over praten. Zo is het ook gelopen.

SPEAKER_00 3:11

En wat maakte dat jij daar enthousiast op toegezegd hebt?

SPEAKER_01 3:14

Wel, ik had 13 jaar ervaring in het bedrijf. Ik moet zeggen, tot op vandaag vind Rijnarts een fantastische omgeving om in te werken. Ik had voldoende ervaring. Ik was op dat moment, 54 jaar. Ik had toen ook wel zoiets van: oké, als ik die stap ooit nog wil zetten, is het wel een moment om dat gaan te doen. Als je dat dan kan doen in een omgeving waar je vertrouwen in hebt en die je goed kent, dan maak de stap eens zo klein.

SPEAKER_00 3:44

Ja, het kwam eigenlijk op een goed moment in je loopbaanpas. Maar had het ook anders kunnen uitdraaien?

SPEAKER_01 3:52

Wel, ik heb eigenlijk nooit wakker gelegen van functies. Als ik naar mezelf kijk, ik ben eigenlijk vooral gedreven als ik in de ochtend opsta. Dat ik het gevoel heb, kan ik iets bijbrengen in een organisatie of ergens waar ik werk. En of dat dat nu als CEO is of daaronder, eigenlijk stoort me dat niet zo heel sterk. Ik moet wel zeggen, om die uiteindelijke CEO op te nemen, in het begin was het een beetje onwennig. Maar momenteel voel me eigenlijk eigenlijk wel heel goed in.

SPEAKER_00 4:25

Ja, oké. Je zei in een interview kort na je aanstelling als CEO. Dat je er ook van overtuigd was dat de mensen in je omgeving, je collega's eigenlijk, dat die jou zouden ondersteunen in die rol. Wat maakt dat je daar zo zeker over wat?

SPEAKER_01 4:43

Wel, eerst en vooral eigenlijk twee redenen. De organisatie aan zich. Ik denk dat het een van de mooie assets is van het bedrijf als Rijnes Aluminium. We zijn heel sterk klant gefocust, marktgefocust. Interne politiek is niet iets wat in het bedrijf veel aanwezig is. Dus ik had helemaal geen schrik dat ik tussen mijn vroegere Peers vijanden zou hebben. Maar iets wat me onmiddellijk overtuigden toen het wat bekend gemaakt werd, zag ik het eigenlijk in hun ogen. Het feit dat ik het werd, iedereen had er toch wel de nodige twinkeling bij. En dat gaf mij wel heel veel vertrouwen. En ze zeiden van oké, dit gaan we ondersteunen.

SPEAKER_00 5:27

Ja, denk je dat een verschil zou gemaakt hebben, moest een van je collega's zelf gehoopt hebben op de rol?

SPEAKER_01 5:35

Ik weet niet of er nog iemand anders was die dat er op gehoopt had. Het heeft in ieder geval na die drie jaar nooit niet geleid tot een dispuut of een conflict. Daar kan er eigenlijk niet op antwoorden. Ik had gewoon het gevoel dat toen het werd aangekondigd, zag ik. En zowel naar mijn Peers als mensen daaronder, en dergelijke, er ontstond onmiddellijk een gigantisch enthousiasme in het bedrijf.

SPEAKER_00 6:00

Wer er ook wel zaken die je deden twijfelen toen je die vraag kreeg. Je hebt lang op het vliegtuig gezeten van Amerika tot hier.

SPEAKER_01 6:10

Het is natuurlijk een enorme verantwoordelijkheid. 2600 medewerkers en dus ook 2600 gezinnen, met wiens toekomst je onschijnlijk speelt. Maar ik heb er eigenlijk geen geschrik van gehad, zeker geen bezorgdheid gehad voor mijn eigen als persoon. Het ging niet alleen over mijn eigen mensen, ik voelden ook wel dat er onmiddellijk een enorme support was vanuit de Raad van Bestuur. En ook vanuit de familiale aandeelhouder, dat ze er eigenlijk het volste vertrouwen in. Dat geeft u ook wel de bagage om die opdracht op te nemen en daarvoor te gaan dan.

SPEAKER_00 6:58

Wat wij soms wel horen van externe CEO's, is dat ze wel de verantwoordelijkheid kregen, maar dat de bevoegdheid niet altijd volgt. Hoe is dat bij jou gelopen?

SPEAKER_01 7:11

Eigenlijk heel natuurlijk, maar ik had al dertien jaar ervaring in het bedrijf. Natuurlijk in een familiale onderneming is het vertrouwen krijgen een belangrijk aspect, maar de vertrouwen had ik eigenlijk al verdiend met die vorige dertien jaar. Dus daar heb ik eigenlijk nooit niet aan getwijfeld dat die zou komen. Maar ik denk dat dat in een familiale omgeving wel een essentieel aspect is.

SPEAKER_00 7:34

Ja, oké. Je was inderdaad al erg bekend, natuurlijk met het familiebedrijf. Hoe ben je daar ooit dertien jaar geleden, dan voordat je CEO werd terechtgekomen, hoe is dat gegaan?

SPEAKER_01 7:47

Het was eigenlijk ook wel een grappig moment. Ik herinner me nog, ik werkte toen voor Rockwool vanuit Nederland op een basis in Roermond. En ik kreeg een telefoon op het bedrijf. Ik nam een telefoon op en ik had een dame aan de lijn die zei: Ja, meneer Geen, ik heb Martien Rijnhaus voor u aan de lijn. En ik had Martien, die destijds CEO was aan de lijn, die zei: ja, Genes, ik heb uw naam ontvangen via mijn netwerk. Er is hier een opportuniteit. Ik zal u dan voor open om erover te praten. Ik weet nog heel goed, ik heb diezelfde avond in België een gesprek gehad met haar. En ben s'avonds thuis gekomen. Ik heb tegen mijn echtgenoten gezegd: van, mijn echtgenote is afkomstig van Duffel. Je weet niet wat me vandaag is overkomen. Ik heb een telefoon gehad van Martier Rijners. Ik heb haar ondertussen ontmoet en ik voel dat zij beslist heeft.

SPEAKER_00 8:34

Ongelooflijk. Ik zou maar oppassen als u nog eens belt, want wie weet voor welke opportuniteit dat zou kunnen zijn.

SPEAKER_01 8:42

Maar ik denk dat haar loyaliteit naar het bedrijf ook zeer groot is.

SPEAKER_00 8:47

Ja, je bent dus dan teruggekeerd naar België vanuit een internationale rol in een ander bedrijf. En dan ben je daar eigenlijk aan je loopbaan beginnen te timmeren. In welke rol was dat?

SPEAKER_01 9:00

Ik ben eigenlijk gestart bij Reinhard als algemeen directeur voor de Belgische en de Luxemburgse activiteiten. Dat kwam in mijn leven op een persoonlijk interessant moment. Omdat ik herinner me goed, mijn kinderen zaten toen juist in Dovrang lagere school, middelbare school, gingen hun puberteit in. Ik reis heel veel voorheen. Dit was terug een lokale rol. Ik had ook wel zoiets van ja, als ik misschien een paar jaar iets meer moet thuis zijn bij mijn kinderen, dan is dat het ideale moment. Ik herinner me nog, toen ik vertelde dat ik bij Rijnards ging werken, dat mijn jongste zoon, die dat toen een jaar of tien was, zei van ah, dan ben je elke avond thuis. En dan weet je dat je de juiste beslissing hebt genomen. Dus ik heb een aantal jaar die nationale rol opgenomen, altijd rechtstreeks rapporterende aan Martien. En heb dan stap voor stap eigenlijk meer en meer internationale rollen opgenomen, om dan in 23 CEO van de volledige groep te worden.

SPEAKER_00 10:03

Maar jij hebt eigenlijk altijd onder Martien gewerkt, zij was CEO op het ogenblik dat jij.

SPEAKER_01 10:10

Ik heb altijd rechtstreeks aan haar gerapporteerd.

SPEAKER_00 10:13

Hoe is het bedrijf geëvolueerd in die jaren?

SPEAKER_01 10:17

Op verschillende aspecten is er heel veel gebeurd. Op de periode dat ik er ben, zijn wij meer dan verdubbeld in omzet. Personeelsbestand is bijna verdubbeld. We zijn van 1200 mensen. 2600 mensen gegroeid. We hebben onze producten uitgebreid. Warden we vroeger enkel, toen ik starte, enkel aluminiumoplossingen hadden. Hebben we nu ook staaloplossingen. Internationaal gezien waren wij al actief in heel veel landen, en is dat eigenlijk ook gewoon verder uitgebreid. Een belangrijk ding wat erbij gekomen is in de periode dat ik er was, zijn onze stappen in Amerika geweest op de Noord-Amerikaanse markt. Dus er wordt het een en ander gebeurd, ja.

SPEAKER_00 11:08

Een groot deel van de tijd werd het familiebedrijf geleid door een familiale CEO. De naam is al een paar keer genoemd, Martien Renaar zelf. Denk je dat een familiale CEO een verschil kan maken in een familiebedrijf?

SPEAKER_01 11:25

Ik denk dat er anders naar die persoon wordt gekeken. Als eigenaar dwing je automatisch een bepaalde autoriteit af. Ik dwing die niet af, ik ben geen aandeelhouder. Dus ik moet veel meer hebben van de visie die ik in het bedrijf breng, het leadership, het coaching dat je doet. Dat is één ding. Anderzijds, maar het heeft eigenlijk niks te maken met de familie aan CEO of een extern. Elk bedrijf in zijn fase heeft waarschijnlijk ook behoefte aan een ander type van leiderschap. Waarschijnlijk zou ik nooit zo sterk geweest zijn dan wat aan Martien heeft gedaan in de beginjaren. Om de eerste stappen in de groei en evolutie te krijgen. Maar op bepaald moment heb je ook andere competenties nodig om die groep naar het volgende level te brengen.

SPEAKER_00 12:20

We weten dat er gezegd en geschreven wordt over de leiding van Martien, dat dat onder het motto was streng, maar rechtvaardig. Hoe zou jij haar leiderschapsstijl omschrijven?

SPEAKER_01 12:31

Dat streng en rechtvaardig kan ik wel beamen, maar je leiderschapsstijl is voor mij een karakteristiek zoals ze was. Ik moet eigenlijk zeggen, in de twaalf jaar dat ik met haar heb samengewerkt, ik heb eigenlijk altijd heel veel vrijheden gehad, want ze had wat de naam, ze kan controleren directief zijn. Op het moment dat je met de juiste dingen bezig was en iedereen had vertrouwen in jou, moet ik eigenlijk zeggen, heb ik heel veel karte Blanch gekregen om de dingen te doen die ik vond dat ik moest doen. Dus in dat opzicht moet ik toch een beetje tegeningaan naar wat waarschijnlijk het publieke oordeel is van iemand als Martien Rijners, hoe dat ik haar ervaren heb.

SPEAKER_00 13:16

Ja, nu een spanning die zou kunnen optreden, is dat jouw stijl anders is dan je voorganger. Is dat het geval geweest? Verschillen jullie op vak van leiderschap?

SPEAKER_01 13:27

Als ik één ding geleerd heb van Martien, Martien was eigenlijk iemand die altijd op zoek was naar heterogeneiteit in plaats van homogeneiteit. Hoe wil ik daarmee zeggen, zij begrijpt heel goed dat een sterk team bestaat uit mensen die dat andere sterktes, andere competenties hebben, en zeker geen kopie zijn van haarzelf of van iemand anders. Zij was heel sterk bezig met die complementariteit. Ik denk van alle managers waar ik ooit voor gewerkt heb, is zij degene die ik het meeste aantal keren heb hoorde zeggen. Het is dankzij mijn goede team dat ik rond mij heb, dat we dit hebben kunnen realiseren.

SPEAKER_00 14:03

Ja, dat is wel prachtig, natuurlijk. Als je je eigen leiderschapsstijl vergelijkt met die van Martien, zijn er dan eerder gelijkenissen of meer verschillen.

SPEAKER_01 14:15

Ik denk dat er meer verschillen zijn dan gelijkenissen. Wat ik dacht dadelijk is, en denk dat dat een belangrijkste taak is. Ik heb de strak gezegd dat je als CEO moet je een beetje de richting uitzetten, moet je de visie neerzetten. Maar ik ben heel veel bezig om te trachten mijn eigen team op een hoger level te brengen. En nu dat ik erover nadenk, en dit is ook heel zwart-wit en anekdotes. Misschien is een familiaal leider. En te sturen. Ik denk dat ik met mijn job het beste heb gedaan, dat de dag dat ik er niet meer ben in het bedrijf, blijft, gewoon verder lopen, dat ik mijn job perfect heb gedaan. Wat moet zeggen dat het team klaar is om dat gewoon verder te zetten.

SPEAKER_00 15:05

Jij bent eigenlijk de generatie klaar voor een volgende generatie, bij manier van spreken. We weten uit onderzoek dat als er zo verschillen zijn op vlak van leiding geven, dat dat eigenlijk spanningen kan veroorzaken. En Martien werd voorzitter op het ogenblik dat jij CEO werd. Ze kon dus toekijken. Op de manier waarop jij dat deed, merkte je dat dat soms voor spanningen gemaakt.

SPEAKER_01 15:31

Maar het is niet helemaal zo gelopen, omdat tussen mij en Martien heeft er nog twee jaar iemand anders gezeten als externe CEO. In die periode is Martien inderdaad, voorzitter geweest van de Raad van Bestuur. Maar toen ik de vakkel overnam, was er al iemand anders voorzitter van de Raad van Bestuur. En had zij nog altijd een bestuurdersmandaat binnen de onderneming en binnen de government structuur. Maar ik moet eigenlijk ook zeggen, oké, ze had wel terecht kritisch kijk van wat er gebeurde op een raad van bestuur. Maar ik heb haar nooit niet te ervaren dat ze daardoor terug controle overnemen. In tegendeel zelfs. Ik denk dat ze er ook alle vertrouwen in had, hoe we het hebben aangepakt.

SPEAKER_00 16:19

Ja, dus eigenlijk heeft zij dat heel gemakkelijk kunnen loslaten. Nu zelf heeft Martien heel plots het bedrijf moeten overnemen, samen met haar broer en zus. Ken jij eigenlijk de geschiedenis van het bedrijf?

SPEAKER_01 16:36

Ik ken de geschiedenis van het bedrijf redelijk goed. Het bedrijf is in 1965 opgericht. Dus vorig jaar prachtig feestkundehouden voor ons 60-jarig jubileum. De oplichter van het bedrijf, de vader van Martien, is in 73 overleden, spijt genoeg in een verkeersongeval, dus totaal onverwacht. De kinderen waren toen eigenlijk te jong om het bedrijf over te nemen. Want de jongste zus van Martien, die als hun vader is overleden, was slechts 10 jaar oud. Martien was 17. Moest nog gaan studeren en alles. Het is eigenlijk hun moeder die dat het bedrijf heeft verder gezet. En eigenlijk, hoe grappig dat het ook klinkt, destijds tezamen met een externe CEO, een externe manager. En zo heeft zij een bepaalde periode overbrugd. Dan zijn de kinderen mee in het bedrijf gestapt. De groei van het bedrijf. Zoals we hem ook kennen.

SPEAKER_00 17:36

Dus eigenlijk die kinderen, dat waren toch wel ondernemers van in de wieg. Het zat in hun DNA.

SPEAKER_01 17:43

Zeker vast.

SPEAKER_00 17:45

Het feit dat ze dat zo goed hebben kunnen beredderen. Weliswaar samen dan met externe, een externe CEO, hoor ik u zeggen, nog andere.

SPEAKER_01 17:57

Ik weet eigenlijk niet hoe lang dat het is, maar ik denk dat dat al 30 jaar zo is. Een van de meest knappe dingen wat de familie heeft gedaan, is eigenlijk al heel lang geleden, voordat er boeken werden overgeschreven, over government structuren en bedrijven, dat zij de beslissing hebben genomen om naast familiale bestuurders, ook externe bestuurders in de Raad van bestuur te brengen. We hebben een raad van bestuur van tien mensen, en dat is al heel lang zo. Het zijn vijf externe bestuurders, aangevuld met vijf familiale aandeelhoudersbestuurders. En ik denk die openheid om externe visie mee in te brengen, ik denk dat dit de mentaliteit, de kijk op onze business enorm heeft verrijkt en doen groeien.

SPEAKER_00 18:47

Ja, denk je dat doordat de overdracht naar de tweede generatie zo onverwacht was, dat dat eigenlijk ook op een bepaalde manier positief geweest is voor het bedrijf?

SPEAKER_01 19:00

Ik heb er eigenlijk zo nooit niet naar gekeken, Lisbeth, maar nu jij me de opmerking op deze manier geeft, misschien heeft dat eigenlijk juist geholpen om heel snel die professionalisering beginnen op te zetten.

SPEAKER_00 19:14

En hoe zit het vandaag met de derde generatie?

SPEAKER_01 19:20

Derde generatie. Er zijn een aantal mensen die dat niet in het bedrijf werken. We hebben daar eigenlijk heel goede afspraken rond. De derde generatie kan zich op een functie die er in het bedrijf is, zich altijd kandidaat opstellen. Maar de afspraak is: het bedrijf beslist. Wij gaan voor de beste kandidaat. Het is niet omdat de familielid is dat het dan per definitie de juiste kandidaat is. En zo gaan we daarmee om, eigenlijk. Daar zijn we heel transparant in. En mocht er een conflict zijn, ik heb de afspraken met de voorzitter van de Raad van Bestuur, van de familielid, dat ik dan altijd tot bij hem kan komen, mocht er ergens een discussiepunt over een conflictsituatie zijn of dergelijke. Maar we gaan altijd de beste kandidaat veel te functie.

SPEAKER_00 20:18

Dat is een heel mooie leidraad, denk ik. Daar gaan we straks nog wat verder op inzoomen. Maar eerst misschien even kaderen. Jij was niet de eerste externe CEO van het familiebedrijf. Je hebt voorgangers, moeten we dan zeggen, gehad. Denk je dat dat een voordeel was?

SPEAKER_01 20:42

Het was natuurlijk zo niet gepland. Maar waarschijnlijk dat er twee jaar iemand anders is geweest, heeft mij wel de vrijheid gegeven, op het moment dat ik CEO werd om wel onmiddellijk mijn eigen positie te kunnen innemen. Waarschijnlijk zou het me dan moeilijker geweest zijn vanuit een direct rapporterende rol naar de CEO en een CEO die dat dan voorzitter wordt en je wordt dan zelf CEO. Waardoor dan toch een beetje een onafhankelijkheid iets sterker moet nemen ten opzien van de voorzitter van de Raad van Bestuur. Dat was misschien moeilijker gelopen dan dat dat nu eigenlijk gelukt.

SPEAKER_00 21:26

Dus eigenlijk was dat toch een voordeel dat er voor Martien al een gewenningsperiode aanzond. Voor iedereen. Voor iedereen eigenlijk. Was je destijds betrokken bij de aanstelling van de externe CEO, nadat het bedrijf zoveel jaren familiaal geleid was.

SPEAKER_01 21:44

Ik was zelf niet betrokken bij de keuze. Maar wat ik wel geapprecieerd heb, er is altijd een correcte transparantie en openheid geweest vanuit de Raad van Bestuur. Dat er een zoektocht was opgestart, dat een verkoes voor een externe CEO te gaan, daar is men altijd wel zeer open en transparant in geweest. Het kwam voor ons niet als een verrassing, toen dat werd aangekondigd. De keuze is gemaakt door de Raad van Bestuur.

SPEAKER_00 22:18

Zijn er ook dingen die jij leerde van je voorganger? Ja, al was het maar van zo zou ik het niet doen.

SPEAKER_01 22:33

Wat je moet doen, denk ik, in een familiale onderneming, is duidelijk beseffen, of trachten te begrijpen, maar wat is voor de familiale aandeelhouder eigenlijk de zaken die dat succes bepalen, wat wil ik daarmee zeggen? Als je van private equity speelt of werkt, dan zal dat heel sterk enkel financieel gedreven zijn. Voor familiale onderneming is dat toch net iets anders als ik naar de eigen onderneming kijk, bijvoorbeeld een aspect als sustainability, zaken doen. Maar met respect voor de toekomstige generaties, is een belangrijk iets wat de familie binnenbrengt. Dus je moet beter je balans begrijpen, denk ik, als CEO, een familiale onderneming. Wanneer vind je aandeelhouder eigenlijk wanneer je succesvol bent geweest?

SPEAKER_00 23:27

Ja, dat is wel een heel interessant gegeven, natuurlijk. Wij zeggen ook wel eens dat een externe CEO een beetje een koordanser moet zijn.

SPEAKER_01 23:42

Ik vind dat geen koortanser. Ik bedoel daarmee het balaneren. Je moet balaneren en het is niet jouw bedrijf. Maar je hebt wel de unieke gelegenheid om met het kapitaal van iemand anders proberen welvaart te creëren en groei te gaan creëren. Ik denk een heel sterk ego, of iemand die zichzelf heel belangrijk vindt, dat die het waarschijnlijk wel moeilijker gaat hebben om een familiale context te fungeren als CEO.

SPEAKER_00 24:18

Dus een beetje toch in de schaduw van die familiale eigenaar staan.

SPEAKER_01 24:26

Dat vind ik ook al heel ver uitgesproken. Maar het heeft waarschijnlijk ook te maken dat ik vind familie Rijnaard zelf een redelijk modeste opstelling heeft van zichzelf en zichzelf ook niet in de schijnwerpers zetten. Maar het is inderdaad zo: het is niet uw bedrijf, je staat een dienst van het bedrijf.

SPEAKER_00 24:46

Nu, Martien heeft extern al uitgesproken wat zij vindt van jouw aanstelling. Ze raadt eigenlijk elk familiebedrijf aan om een interne kandidaat te promoveren als die aanwezig is, in de rol van externe niet-familiale CEO. Wat zijn volgens jezelf de voordelen van zo'n keuze?

SPEAKER_01 25:15

Er zitten een aantal aspecten in. Ik denk vertrouwen is een belangrijk aspect. Het tweede aspect is, en dat staat los, omdat de rol van CEO is. Ik hou er eigenlijk ook wel van om mensen aan te werven uit een netwerk of via heel sterke referenties. Omdat elke kandidaat die je aanneemt. Iedereen heeft zijn sterktes en zijn zwaktes. Maar iemand die je binnenhaalt uit je netwerk, dan ken je die zwaktes al. En kan je voor jezelf uitmaken. Oké, binnen de context van die functie en van deze opportuniteit kan ik daar wel mee leven. Iemand die je niet kent en die aanneemt, heeft ook zijn zwakke punten. Maar je kent ze nog niet. Dus dat kan als een verrassing naar boven komen. Zeker dan in een rol waar je toch stabiliteit wilt. En ik denk dat er weinig bedrijven staan te springen om elk jaar een nieuwe CEO te hebben. Ik denk, standvastigheid en stabiliteit daarin is toch wel belangrijk. Neem je daar zo weinig mogelijk risico's mee. Maar ja, oké, je hebt het zelf al gezegd, maar je moet wel het talent aanwezig hebben intern.

SPEAKER_00 26:19

Ja, ik kan me wel voorstellen dat het ook druk geeft. Stel dat het jou niet gelukt, falen is geen optie als je intern promoveert. Een stap terugzetten vanuit die rol lijkt me toch moeilijk.

SPEAKER_01 26:34

Een stap terugzetten, zo'n moeilijke geweest zijn. Maar ik had er eigenlijk ook weinig weinig schrik van. Ik besef ook van als CEO van het bedrijf. Ik voel momenteel heel sterk het vertrouwen van de familie. Maar je moet ook beseffen: het kan zijn dat je in een context terechtkomt, waarvan je misschien toch wel eens een principieel ander idee over hebt dan je familiale aandeelhouder. En ik vind dan ook als CEO ja je moet dan de beslissing nemen van oké, kan ik daarmee leven? Of splitsen ze dan ook wel de wegen? Ik denk dat dat gewoon eigen is aan de rol die je hebt. En ik denk dat je die ook moet nemen. Want geen enkel bedrijf zit te wachten op een management of een CEO. Die dat ook klakkeloos uitvoert. Wat de aandeelhouder wenst het. Er moet een beetje dat spanningsveld ook in zitten. Om samen allemaal tot een hoger level te komen.

SPEAKER_00 27:38

Ja, oké. Dus toch die evenwicht te zoeken, die balans eigenlijk opzoeken.

SPEAKER_01 27:45

Maar of dat nu als CEO is of een ander afdelingshof of een manager, je hebt dat toch altijd als je leiding geeft, je probeert mensen op een hoger niveau te krijgen. En je krijgt geen mensen op een hoog niveau door enkel maar te zeggen van wat ze goed doen, er zal altijd wel het spanningsveld. Ik zou toch graag hebben dat je daar meer aandacht voor hebt.

SPEAKER_00 28:07

Ja. Oké, super. Een ander voordeel van het feit dat je daar al dertien jaar werkte, was dat je de bedrijfscultuur wel door en door kende. Waar ligt voor u de persoonlijke match op vlak van waarden en normen met de familie?

SPEAKER_01 28:28

Een aantal aspecten. Heel sterke focus op klanten. Daar leren we het. Je lijet geen bedrijven achter je bureau, je laat je bedrijven door contact te hebben met de markt, met je klanten, door te begrijpen wat voor hen belangrijk is. Als ik zelf kijk naar de organisatie. Ik vind het nog altijd wonderbaarlijk, en ik hoop dat ik dat kan behouden. Niet tegen staan, ik lach er altijd mee. We zijn een bedrijfmomente van iets meer dan 700 miljoen euro. We zijn een uit de kluidige gewassen KMO geworden ondertussen. Maar er is nog altijd de spirit van ondernemerschap. Wat ik zie in grotere organisaties, corporate organisaties. Wat je daar dikwijls merkt, is dat de mindere grote zich wat wentelen in structuren. En je echt goede mensen gaan door frustratie weg. Want er is te veel interne politiek. En dan moet ik zeggen, dat heeft familie schitterend gedaan. Dat is niet aanwezig. En ik hoop dat ik dat ook zo kan bestendigen. Het is wel een evenwichtsoefening, want je wordt groter, dus je moet iets meer structuren uitzetten. Je moet wat meer procedureel gaan werken. Waar vind je de juiste balans tussen dat ondernemerschap bewaren en toch de nodige structuren gaan uitwerken rond rapporteringen en dergelijke zaken.

SPEAKER_00 29:58

Ja, en dat is dan misschien zo de spanning tussen ondernemen en managen.

SPEAKER_01 30:02

Ja, ik had altijd de droom toen ik afstudeerde om ooit mijn eigen zaak te hebben. Dat is dan door omstandigheden, is dat er nooit niet van gekomen. Maar dit is misschien wel een goede evenwichter geweest.

SPEAKER_00 30:17

Ja, dus eigenlijk een beetje de intrapreneur dan. De afgelopen drie jaar, waar mogen we van zeggen dat dat de signatuur van Bert is?

SPEAKER_01 30:34

Het is eigenlijk wel grappig dat je dat zo zegt. Want ik weet dus ongeveer anderhalf jaar geleden dat een van de externe bestuurders me ook eens in een gesprek zei. Bert, moet voor jezelf eens nadenken: als je bij je tien jaar stopt, welke stempel wil je dan gedrukt hebben, wat zou je dan echt als heritage van jou willen achterlaten? En dat kan jij niet weten, vandaag is er een belangrijk ding gebeurd. We zijn gestart als Rijn als Aluminium. Sinds een aantal jaren ook een merk waarmee we stalen schrijnwerken naar de markt brengen. Vandaag is er intern. Wordt nu ook extern gelanceerd, zijn er oplossingen gelanceerd waar we hout zullen mee verwerken in Ramen en deuren. En gevelssystemen. Dat is bijvoorbeeld voor ons een onbekend pad, waar we nu met een houten gevelssysteem op de markt gaan komen. Het tweede ding waar we al gewijzig zijn. Wij zijn in 2011, 2012 hebben wij onze eerste stappen gezet op de Noord-Amerikaanse markt. Dat deden we met een ander businessmodel dan dat we hier in Europa deden. Dat kwam niet echt van de grond. In 1923 zijn we daarmee gestopt, hebben we dat terug naar het Europese model omgezet. En dat loopt eigenlijk zeer goed. Ik heb wel zelf heel veel verwachtingen van de Noord-Amerikaanse markt, en dat we daar ook een sterke speler kunnen worden.

SPEAKER_00 32:11

Dat zijn al twee serieuze realisaties op drie jaar tijd als je het mij vraagt. En zijn er nog andere dromen als we dan helemaal tot het einde zouden mogen vooruitblikken, als ik nog een tijdsgang heb van tien jaar.

SPEAKER_01 32:28

Stel nu dat we het bedrijf nog eens een keer kunnen verdubbelen, dat zou toch wel een hele mooie realisatie zijn.

SPEAKER_00 32:33

Ja, dat denk ik effectief, ja ik wens het je allesin. Wij weten uit onderzoek, ik heb het al een paar keer gezegd dat het CEO'schap in een familiebedrijf, dat een evenwegsoefening is die gepaard gaat met spanningen op een aantal vlakken, in leiderschapssstijl. Ook de snelheid waarmee je wil overnemen en een andere de fackel wil doorgeven. Maar ook bijvoorbeeld de controle die de familie uitoefent ten opzichte van de autonomie, die je zelf wil hebben als CEO. Hoe ervaar jij dat?

SPEAKER_01 33:12

Ik denk dat ik eigenlijk het geluk heb gehad dat de organisatie, ook al al heel veel tientallen jaren, ook al met die externe bestuurders samen te werken, dat dat eigenlijk al intrinsiek in de organisaties en ook bij de aandeelhouders een gewoon was. En ze wisten dat ook, of dat zit al mee in de DNA van het bedrijf. Dat me dat niet bekijkt vanuit een zuiver controlerend iets. Maar dat het veel meer is met externe samenwerken, doen we eigenlijk om een verruiming van onze blik te hebben over hoe we de dingen moeten aanpassen. Waarschijnlijk heb ik daar gewoon het voorrecht om al in een organisatie terecht te komen die dat daar zelf naar government al heel sterk in geëvolueerd was. En ik heb dat eigenlijk nog nooit ervaren dat ik echt die strijd moest moest aangaan.

SPEAKER_00 34:08

Maar heb je nooit ervaren dat in die bestuurskamer eigenlijk het zakelijke en het emotionele elkaar kruist?

SPEAKER_01 34:16

Ja. Maar dat zijn misschien juist de prachtige dingen in het leven. En dat is zowel professioneel als privé. Misschien heb je de juiste beslissingen in je leven of grote stappen gemaakt, ook nadat je met je partner bijvoorbeeld toch ook wel eens een intensieve discussie. Het is juist een goede emotionele discussie, kan juist leiden naar een sterkere eenheid achteraf.

SPEAKER_00 34:44

Ja, dus eigenlijk zeg je dat je daar niet bang voor bent voor een goede discussie, een goed debat, een pittige dialoog.

SPEAKER_01 34:52

Maar het moet altijd over. Emotie mag gaan. Om je betrokken bent. En dat je eigenlijk ook de doelstelling hebt om het op een hoger level te brengen. Als emotie zou gaan over van kijk, ik gun jou het succes niet, of ik wil gewoon principieel gelijk hebben, dan heb je er een negatief aspect aan. Maar ik heb altijd ervaren met familieleden, als we in die emotie zitten, dat dat eigenlijk altijd is vanuit de betrokkenheid en de loyaliteit die ze hebben naar het bedrijf. Hoe kunnen we het naar een hoger level krijgen.

SPEAKER_00 35:31

Ja, dus eigenlijk goed ruzie kunnen maken, kan een bedrijf verder brengen. Natuurlijk is het zo. Je hebt het zelf al gezegd. In de loop der jaren zijn er heel wat governance structuren opgezet bij Renaar. Ze waren bijna visionair op dat vlak zou je kunnen stellen. Is dat eigenlijk een hulp voor de familie of heb je daar als CEO zelf ook veel voordeel aan?

SPEAKER_01 36:00

Ik denk dat dat voor iedereen een verrijking is. Ik moet eigenlijk toch wel zeggen: ik vind dat wij een goed werkende raad van bestuur hebben. Externe bestuurders helpen mij. Naar professionalisering toe. Zij relativeren ook de dingen wat meer, hebben een ruimere blik. Dat helpt zowel de aandeelhouder als dat mij helpt. Maar het is ook de kruisbestuiving van ja, als familiale onderneming, kijk je naar bepaalde dingen anders. Bijvoorbeeld als er vanuit een duurzaamheidsaspect zo'n investering zouden moeten doen, waar je een APEX moet voor doen, wat uiteindelijk zelfs zou leiden tot eigenlijk geen besparing in OPEX, of in het extreme geval. Zelfs een verhoging van de OPEX. Iets wat de familiale aandeelhouden misschien wel zo kunnen achterstaan, vanuit zijn overtuiging. En dan zie ik dat dat ook verrijkend is naar de externe bestuurders toe, die daar dan een beetje meer eigenaardig heen over staan. Wat is dit nu voor een beslissing? Het is juist de heterogeniteit van kijk, als je dat op een correcte manier in dialoog kan brengen, dan verrijkt dat iedereen.

SPEAKER_00 37:25

Ja, en ook de wederkerigheid, hoor ik jou zeggen, in twee richtingen. Kan dat verrijkend zijn. De familie Reneraars is heel duidelijk op vlak van aandeelhouderschap. Zij wensen dat 100% familiaal te houden. Hoe sta jij daar tegenover als externe CEO? Was dat ooit een wens om zelf toch ook wat aandelen te kunnen verschaffen?

SPEAKER_01 37:52

Ik ga eerst beginnen. Het feit dat zij zeer uitgesproken zijn over we wensen het aandeelhouderschap binnen de familie houden, dat maakt het als CEO heel eenvoudig, want je weet van oké, we zitten op het traject op lange termijn van aandeelhouderschap. Het is niet dat we volgend jaar een andere aandeelhouder hebben, die misschien een andere visie heeft. Dus je kan je focussen op de ontwikkeling van bedrijven op lange termijn. Dat is een gigantisch voordeel. Veroning toe. Als CEO kan je een verlong hebben waar je zegt, je kunt mee participeren in het kapitaal. Maar er zijn ook andere vormen waarmee je je CEO kan belonen en ook kan op een loyaliteit of retentiebeleid gaan werken en dergelijke zaken. En zij hebben bewust gekozen en ik vind dit perfect om dat op een andere manier te doen. Het is misschien nog duidelijker dan gewoon mee, met een heel kleine participatie in de kapitaalinstappen, is misschien ook een eigenaardige situatie die je creëert op dat moment.

SPEAKER_00 39:00

Inderdaad, en er zijn effectief wel andere mogelijkheden om een retentiebeleid uit te stippelen voor de CEO. Inderdaad. Stel dat, want je hebt natuurlijk in Vlaanderen geen mogelijkheid om een job voor het leven aan te gaan, stel dat er iemand uit de derde of de vierde generatie opstaat en die zegt van ik zou wel CEO willen worden. Hoe zou jij dat aanpakken om die persoon te begeleiden naar zo'n rol?

SPEAKER_01 39:35

Ik heb de vraag al gekregen van de aandeelhouder. Kijk Bert, je hebt een carrière voor jou liggen nu. Laten we eerlijk zijn, bij 57 jaar, tussen de 8 en de 10 jaar. Men heeft mij de vraag gesteld, zou graag hebben dat de volgende CO jou opvolgen dat die ook uit de organisatie komt. Maar ik ben er evenveel van overtuigd dat of dat nu een familielid is, of een niet-familielid, hier ook weer zal gelden, de beste kandidaat zal dit worden, ook nog begeleiding, of dat dat nu een extern iemand, dus iemand een niet-familielid zal zijn, of een familielid, dan zal die begeleiding identiek hetzelfde gaan verlopen.

SPEAKER_00 40:22

Ja, en is er zo'n mogelijkheid, denk je dat dat uit de familie zou kunnen komen, wordt daar gekeken welk potentieel die mensen hebben van de derde generatie?

SPEAKER_01 40:33

Er zijn een aantal mensen die dan momenteel in het bedrijf werken. Die mensen zitten nog niet op senior-leading posities momenteel. Iedereen bewandelt zijn carrièrepad. Het is geen carrièrepad, ik zou het eigenlijk anders moeten uitdrukken. Iedereen bewandelt zijn eigen ontwikkelingpad. Wie weet?

SPEAKER_00 41:01

Ja, dat is wel een heel opmerkelijk gegeven. Jan Renaar spreekt zich daar ook over uit dat hij het belangrijk vindt dat familieleden wel in het bedrijf werken, maar daarom niet voor heel hun loopbaan. Dus ze hebben de kans om eerst elders te starten in het bedrijf te komen of omgekeerd. Dat is toch wel een opmerkelijke visie. Vaak wordt aandeelhouderschap en werken in het bedrijf aan elkaar verbonden, terwijl dat bij jullie eigenlijk een heel flexibele invulling krijgt en eigenlijk een andere drijfveer ook heeft.

SPEAKER_01 41:36

Wat ik daar heel sterk aan vind aan die kijk, is natuurlijk generatie per generatie gaan je meer aandeelhouders gaan hebben. Wat ik prettig vind dat familie beseft, wij wensen een verbondenheid te hebben tussen die aandeelhouder en het bedrijf. Het is goed dat zij begrijpen hoe het bedrijf functioneert. Als die mensen een aantal jaren in het bedrijf hebben gewerkt, gaan ze er een grotere betrokkenheid bij hebben, gaan ze begrijpen. Waar het bedrijf mee bezig is, kan ze waarschijnlijk ook begrijpen op bepaalde moment dat ik als management voor een K-Ex ga vragen voor een investering, waarom we dat mensen te doen, en ondersteuning. Dat vind ik wel een gezonde kijk. Als ze een aantal jaren een bedrijven mee gewerkt hebben, dat ze beseffen waar ze aan delen worden. Het kan alleen maar het begrijpen van de onderneming verhogen.

SPEAKER_00 42:33

Ja, dat is wel een heel interessant perspectief. Want vaak is het andersom: vaak zeggen familiebedrijven eerst een aantal jern, en dan naar binnen komen in het familiebedrijf.

SPEAKER_01 42:46

Ja, nu, ik heb ook wel mensen van de derde generatie die eerst ergens anders gewerkt hebben en dan in het bedrijf beginnen te werken. Ik heb er nu ook één iemand die is extern begonnen, heeft een aantal jaren bij ons gewerkt, en heeft me vorige week laten weten dat het beslissing heeft genomen om terug extern aan te werken.

SPEAKER_00 43:03

Ah, dus eigenlijk gaan jullie daar heel flexibel mee om, en het is de juiste man op de juiste plaats.

SPEAKER_01 43:10

Dat is het belangrijkste punt altijd.

SPEAKER_00 43:14

Ja, oké. Er werken wel een aantal leden van de familie in het bedrijf. Hoe pak je dat aan om die mensen te begeleiden in hun ontwikkeling en ook eventueel te evalueren. Hoe kijk je daar naar?

SPEAKER_01 43:33

Maar dat geldt ook weer niet voor geldt voor alle werknemers. In Duffel hebben wij ongeveer 500 mensen op de payroll staan. Dus ook daarbij externe, hebben we waarschijnlijk ook familieleden die daar te samenwerken. Wat we trachten te doen, is altijd ervoor te zorgen dat familieleden niet aan elkaar kunnen rapporteren.

SPEAKER_00 44:00

Ah, ja.

SPEAKER_01 44:03

Dus dat is een regeling, maar dat geldt voor de externe, dat geldt voor familieleden, en dan heb je al heel veel van die zaken opgelost. Overlaatst had ik bijvoorbeeld een evaluatie van iemand van een generatie, en een van de ouders werkt ook op het bedrijf. Dat zat in zijn hiërarchische lijn. Dus normaal ging aan de manager bepaalde beslissen met de manager daarboven dat was dan die persoon. En dan heeft hij aan mij gevraagd van Bert, wil jij dat doen? Want ik ga dat zelf niet doen. Dan proberen we toch ook altijd heel correct in te zijn.

SPEAKER_00 44:48

Ja, soms is het natuurlijk delicater. Als het allemaal positief is, dan zal het niet zo moeilijk zijn. Maar wat als een familielid niet echt 100% performant is en iemand van buiten de familie moet die boodschap brengen. Geeft dat soms moeilijkheden of hoe pakken jullie dat aan?

SPEAKER_01 45:09

Ja, het is nooit prettig. Of dat het nu familielid is of niet de familiel, het is nooit prettig. Maar dan doen we dat ook gewoon. Ik herinner me ook een voorval van een jaar geleden, een van de familieliden op een afdeling werkte, liep iets minder goed. Is er ander een opportuniteit binnen het bedrijf gekomen waar we dachten van ja, ik denk dat hij dat beter zal liggen, hoe dat gesprek aan gegaan, dan moet ik eigenlijk zeggen, daar is iedereen wel redelijk volwassen in dat dit bespreekbaar allemaal is. Ik herinner me nog, maar het zit heel ver, denk ik, in het familiale denken. Toen ik in 2009 met Martien in contact kwam op die bewuste eerste avond, ik weet dat ik haar toen gevraagd heb. Maartien vraagt me om te komen en een andere job op te geven. Zij was toen zelf 55 jaar of zo. Wat is de kans dat ik binnen twee jaar, wist ik veel hoe zij georganiseerd hadden, dat ik binnen twee jaar aan een van hun kinderen rapporteer. En daar zei ze toen al op. Aber ik vind dat een heel goede vraag. Ik kan u er eigenlijk geen antwoord op geven. Ik kan ook alleen maar zeggen, ik heb niet de doelstelling om binnen twee jaar te stoppen. Dus mijn ambitie is om nog veel langer door te gaan, maar oké, you never know. En ze zei toen al: maar ik ben ook niet overtuigd dat de volgende CEO-familielid gaat zijn. Inteendeel. Ik heb de kans gehad om mee te groeien met het bedrijf. Maar ik vind het ook niet logisch dat dan iemand van 30 jaar bedrijf van deze grote orde gaat leiden. Heel de familie was daar toen al heel op, zonder dat ze dan waarschijnlijk een beslissing hadden overgenomen. Maar ze zit gewoon in een DNA van kijk, dit bedrijf moeten we groeien door de juiste mensen op de juiste plaats te zetten. En het feit dat je familie bent, of niet, verandert daar eigenlijk relatief weinig aan.

SPEAKER_00 47:09

Ja, dus ze hebben een heel uitgesproken, nature visie op hoe je in het bedrijf groeit, hoe je je als persoon ontwikkelt, is er ook zoiet voorzien voor de aandeelhouders. Want ja, ze zijn wel ondertussen al met een aantal natuurlijk.

SPEAKER_01 47:24

En ze zijn van de volgende generatie, derde generatie, zijn er meer die dan niet in het bedrijf werken, dan wel in het bedrijf werken. En wat ik zeg, van ze vinden het wel belangrijk, of vinden het allemaal belangrijk, van ze moeten wel begrijpen wat het bedrijf is. Dus als familie organiseer zij zelf wel regelmatig een vorm om die mensen allemaal samen te brengen. Eén keer per jaar ga ik daar ook zelf naartoe, en licht ik de realisaties van het afgelopen jaar toe, de plannen voor de toekomst. Bepaalde thema's die daar besproken worden, strategische aandachtspunten en dergelijke. Maar los van die ene keer dat ik er ben, weet ik dat zij ook regelmatig ook bijvoorbeeld wel eens een gastspreker laten komen of onder de arm nemen om rond een bepaald thema te praten. Om eigenlijk toch die connectie van die volgende generatie naar het bedrijf te bestendigen. En eigenlijk ook een soort van samenhoordigheid tussen alle aandeelhouders continu te bevorderen.

SPEAKER_00 48:34

Om die verbinding te hebben binnen de familie die uit vijf taken bestaat. En waar je ondertussen toch al met een 35 tal mensen bent.

SPEAKER_01 48:45

Ik denk de volgende generatie. Ik denk dat dat de derde generatie is 16 mensen zijn. Maar er zijn ook al vierde generatie personen geboren ondertussen.

SPEAKER_00 48:56

En voor hen is er ook een jongere forum ingericht, wat houdt dat op?

SPEAKER_01 49:03

Wat ik er net over aan het vertellen was.

SPEAKER_00 49:05

Dat is het familievorum.

SPEAKER_01 49:08

Binnen de familie is het dat jongere vorm als ze die derde generatie echt helemaal meenemen.

SPEAKER_00 49:14

En vanaf welke leeftijd is dat?

SPEAKER_01 49:17

Ik weet niet dat ze daar een duidelijke afspraak hebben wanneer ze mee gestart hebben. Want ja, ik ben nu Sijonger en ik denk de jongste van de derde generatie zal nu een jaren achttien, negtien zijn. Dus dat is nooit een probleem geweest. Ik weet dat ze ook daarspraak hebben als ze bijvoorbeeld huwen, dat ook de partner daarvan die op mee betrokken wordt, in die voorraad.

SPEAKER_00 49:41

En die forraad, dat is dan eigenlijk deels informeel, maar er worden ook formele sessies georganiseerd met sprekers. Wat moet ik mij daarbij voorstellen? Ervaringsdeskundigen, of zijn dat soms ook echt docenten van universiteiten?

SPEAKER_01 50:03

Dat kunnen ook docenten zijn. Vorig jaar is het bijvoorbeeld een traject geweest rond strategieontwikkeling en marketing, wat door een professor van Vledik is gegeven.

SPEAKER_00 50:14

Ja, dus eigenlijk toch wel een vrij uitgetekend programma om actieve bestuurders klaar te stomen. Of minstens actieve aandeelhouders. Ja, nu, ik kan me voorstellen dat jij hen dan soms als kleine knapjes, of misschien als jobstudent ziet groeien. Naar jonge professionals en eventueel toekomstige potentials om op sea-level een rol op te nemen. Hoe vind je dat?

SPEAKER_01 50:52

Voor mij is dat met dat familielid, over dat een externe, dat is juist hetzelfde: je haalt talent binnen in je organisatie en je trachtt dat te ontwikkelen.

SPEAKER_00 51:01

Je maakt daar niet echt een onderscheid. En zie je zezelf als een mentor om jouw opvolger klaar te zetten in de rol? Ja, daar zie je jezelf wel doen.

SPEAKER_01 51:16

Het is ook een expliciete vraag die mij is gesteld als CEO om dat ook aan te doen.

SPEAKER_00 51:21

Ja, en zie je dat dan als een radicale overdracht, of eerder als een soort duorol die gedurende een bepaalde periode.

SPEAKER_01 51:32

Nu kijk je veel te ver in de toekomst. Daar heb ik zelf eigenlijk nog niet over nagedacht. En het is ook nog niet zo dat we al zijn. En wie gaat dat dan zijn binnen tien jaar? Zover zijn wij helemaal niet. Ik zou veel leven nu zorgen dat ik het team heb. Dat ik eigenlijk verschillende kandidaten zou hebben, waar ik het mogelijk van zie dat ze mij zouden opvolgen als CEO. Want dan hebben we echt een sterk team opgebouwd als we in die positie zouden komen.

SPEAKER_00 52:02

Ja, ik begrijp dat het nu nog te vroeg is, uiteraard. Maar hoe lang denk je dat je daar op voorhand mee moet bezig zijn? Is dat twee jaar op voorhand?

SPEAKER_01 52:14

Als ik nu naar mezelf kijk, ik ken het bedrijf met de voorbereiding om CEO te worden, het heeft net drie seconden geduurd.

SPEAKER_00 52:23

Het is heel erg afhankelijk van onze.

SPEAKER_01 52:27

Het is contextafhankelijk. Ik denk niet dat we in een wereld leven, momenteel waar je veel kan vooraf kan voorspellen. De context van de wereld, zag er vrijdag na middag totaal anders uit dan dat die er vandaag uitzien. Ik denk dat je gewoon een beetje agile moet zijn. Anpassingsvermogen is zeker een karakteristiek dat ik een toekomstige leider nodig hebt. Plannen op drie jaar, op vijf jaar. Het is eigenlijk mission impossible.

SPEAKER_00 53:01

Het is eigenlijk helemaal niet meer aan de orde, eigenlijk. Drie jaar vooruitkijken, dat is bijna science fiction.

SPEAKER_01 53:08

Maar als je een team mocht kunnen ontwikkelen waarin je een aantal goede mensen hebt, die hebben eigenlijk allemaal wel die competenties. En als de context in die richting gaat, als ik het hem eerder doen dan een andere persoon. Dan heb je een luxueuze situatie voor jezelf ontwikkeld. Maar voorafgebakende carrièrepaden en dergelijke zaken. Met alle respect, maar ik denk dat dat tot het verleden behoort.

SPEAKER_00 53:32

Ik denk dat jij nog wel wat werk hebt om heel veel mooie dingen te realiseren. Eerst voor het familiebedrijf, voordat we aan de overdracht denken. Voordat ik je laat gaan, Bert, zou ik je toch nog willen vragen naar één ultiem advies voor luisteraars, professionals die zelf overwegen om de rol van externe CEO in een familiebedrijf op te nemen. Welk advies zou je hen willen meegeven?

SPEAKER_01 54:00

Eigenlijk heb ik het in het begin van ons gesprek al wel verteld. Probeer echt te begrijpen wat voor de familie en voor de familiale aandeelhouder het belangrijkste is. Er zal zeker een stuk profitability en financiële aspecten in zitten, maar er zullen ook andere aspecten bij zitten. En tracht dat te begrijpen, en tracht daar ook een strategie rond te bouwen.

SPEAKER_00 54:25

Ja, ik denk dat dat een heel waardevolle tip is. Heel erg bedankt, Bert, ook voor het gesprek.

SPEAKER_01 54:31

Heel plezier gedaan, Elisabeth.

SPEAKER_00 54:34

Familiebedrijven blijven fascineren door hun unieke manier van functioneren. In de opvolging zien we dan ook dat talloze interessante fenomenen zich voordoen. Die ontdek je in de andere afleveringen van Troonopvolgers. Bedankt voor het luisteren naar deze podcast van Notmans en Partners