Koen Braem, ervaren externe CEO

Externe CEO zijn, is meer dan factureren. Het vraagt toewijding, respect en loyaliteit.

Koen Braem draagt die waarden hoog in het vaandel, zelfs wanneer zijn aanstelling van tijdelijke aard is of wanneer het uitgetekende traject gaandeweg ingrijpend verandert. 

Vanuit zijn ervaring als niet-familiale CEO en bestuurder spreekt hij met Liesbeth over de samenwerking met familiale aandeelhouders, over de dynamieken die spelen bij verkoop van een bedrijf en over de menselijkheid die in familiebedrijven voelbaar is. 

Credits:

Host - Liesbeth Vandenrijt
Redactie, Productie, Hosting & Distributie - For the Dream.

Transcript

SPEAKER_00 0:12

Familiebedrijven blijven eindeloos fascineren. Als hoeksteen van onze economie zorgen ze voor jobs, stabiliteit en inkomen. Ze zijn uniek, anders dan andere ondernemingen, want ze zitten vol emotie en miken eerder op de volgende generatie dan op cijfermatig succes. Toch is de overdracht van familiebedrijven spannend. Wordt zoon of dochteropvolger of toch maar een externe CEO. Eén ding weet ik zeker. Successie is alles behalve vanzelfsprekend. Daarom nodig ik ervaringsdeskundigen, academici en experten uit om onze krachten te bundelen en inzichten te verenigen. Ik ben Liesbet van den Rijd. Welkom bij het nieuwe seizoen van Troonopvolgers. Hij stond als CEO naast eigenaar ondernemers, bouwde op managementniveau mee aan familiale bedrijven en deelt zijn ervaring in raden van bestuur en raden van advies. Koen Braam kent familiebedrijven daardoor als geen ander. Al ontdekte hij zo ook dat geen twee bedrijven hetzelfde zijn. Welkom, Koen.

SPEAKER_01 1:34

Dankjewel, veel plezier hier.

SPEAKER_00 1:37

Koen, je zei het al in ons eerste gesprek: elk familiebedrijf is anders. Hoe kom je tot die vaststelling?

SPEAKER_01 1:46

Omdat een familie heeft altijd een verleden, een historie. En dat verhalen is elk is anders, anders opgebouwd. Dus je krijgt altijd wel in verschillende familiebedrijven verschillende culturen. En soms ook een beetje wat erachter staat. Is dat een pater familia's die alleen het bedrijf leidt in een eerste of tweede generatie? Of is dat een bedrijf die al heel veel generaties meegaat, zijn er externe aandeelhouders in. Dat zorgt ook nog eens voor een andere manier van werken en managen. Dus er zijn legio aan mogelijkheden in een familiebedrijf.

SPEAKER_00 2:25

Ja, dus dat het familiebedrijf niet bestaat, dat horen we inderdaad uit verschillende hoeken, ook academici bijvoorbeeld, bevestigen dat. Maar bij jou komt die vaststelling wel echt door de ervaring die je hebt opgedaan tijdens je loopbanen. Je hebt daar verschillende facetten kunnen proeven van familiebedrijven, kan je daar kort ons doorheen lotsen?

SPEAKER_01 2:51

Ja, dat klopt. Ik heb eigenlijk nog niet in zo heel veel bedrijven gewerkt, omdat als ik ergens bij. Vestig is het toch de bedoeling om er wat langer te zitten? Maar ik heb eigenlijk maar één keer een vijftal jaar voor een beursnotaerbedrijf gewerkt. Voor de rest heb ik altijd voor familiebedrijven gewerkt. Daarnaast zit ik ook in een aantal sinds een jaar of tien in een aantal raden van advies en raden van bestuur, ook telkens familiebedrijven. Dus dat zorgt ervoor dat ik inderdaad heel veel verschillende bedrijven heb gezien.

SPEAKER_00 3:19

Ja, en waar zijn dan zo die verschillen, bijvoorbeeld?

SPEAKER_01 3:23

Ja, dat zit heel dikwijls in waar op het pad zit het bedrijf. Is er net een nieuwe generatie aan boord? Dan zit daar een heel andere energie in als het een generatie is die op zoek is naar een volgende stap, die het nog niet weet of die aan het voorbereiden is. Dat stel ik zo, waar in het levenscyclus, van het bedrijf waar men zit, is dat een heel andere manier van werken en denken en doelen stellen vooral.

SPEAKER_00 3:52

Ja, en je hebt daar zowel als CEO een rol in gevuld als bijvoorbeeld lid van het management. Is dat ook een verschil? Hoe kort dat je bijvoorbeeld bij de familie geraakt?

SPEAKER_01 4:05

Ja, klopt. Als je in het managementteam zit, dan heb je uiteraard een relatie met je direct leidinggevende. Wat als je in een managementteam zit, is dat dan dikwijls de CEO en soms dan ook een externe CEO in het familiebedrijf dat je leidinggevenden is. En je hebt dan ook wel een lijn met de familie, omdat je toch op een bepaald niveau in het bedrijf zit. Als CEO zijn, dan is dat anders. Dan heb je niet de exter manager waar daar naar rapporteert, en nog eens de lijn met de familie, dan is alleen met de aandeelhouders, met de Raad van Bestuur, waar je je moet naar verantwoorden en vooral de relatie met ophouden, dat is een ander verhaal. Het fijnste is toch wel een beetje als je in de rol van CEO zit, dat je sowieso minder met politiek te maken krijgt. Dan als je nog peers hebt die op termijn meedingen naar een hogere positie in het bedrijf.

SPEAKER_00 4:57

Ja, minder politiek zeg je, dat is wel interessant.

SPEAKER_01 5:01

Ja, ik heb toch in mijn leven een beetje een. Omdat ik vind dat dat de business vertraagt. En de focus op binnen is geen focus op buiten. Als je te veel met je neus naar de binnenkant van het bedrijf staat, en zeker dan nog eens met een eigen positie bezig bent, dan sta je met je minder mooi onderdeel naar de klant of naar de buitenwereld toe. Maar toch wel de focus is. De oorlog is buiten en niet binnen.

SPEAKER_00 5:34

Ja, dat is heel duidelijk. Je interesse om bedrijven bij te staan, die komt niet van vreemde. Die heb je eigenlijk als het ware aan de keukentafel meegekregen.

SPEAKER_01 5:45

Ja, dat klopt. Ik heb mijn ouders zijn ooit gescheiden toen ik een jaar of tien was. Ik heb vanaf die leeftijd ben ik alleen opgegroeid bij mijn vader, waar we een tijdje echt alleen met ons twee waren. Da ging het soms wel eens over voetbal, koers en sport en leuke zaken waar mannen over praten, maar ook heel veel over het werk van mijn vader, over bedrijven, en dat boeide mij wel. Dat boeide mij wel enorm. Ik ben in eerste instantie, als ik 18 was, marketing gaan studeren, omdat me dat boeide, maar door mijn vader over bedrijven laten praten en horen in alle uitdagingen. En ook de literatuur dat bij ons thuis lag, was de tijd en was de trends qua magazine. Dat groeit daar gewoon in op. Ik kan dat niet anders noemen eigenlijk. Dat wordt een beetje een automatisme of vanzelfspreekheid.

SPEAKER_00 6:43

Ja, en zo ook de smaak te pakken gekregen om ook die loopbaanladder eigenlijk te beklimmen dan in het bedrijf.

SPEAKER_01 6:50

Ja, dat klopt. Maar dat boeit mij gewoon heel naar het bedrijven. Want een bedrijf faalt nooit, of niet snel op fisciteit of het financieren. Maar gaat of staat met de cultuur, de gedrevenheid, de passie. De juiste mensen op de juiste plek zetten ook een hele belangrijke. Dat heb je altijd zelf in de hand als dat nu als ondernemer is, of dat dat nu als CEO is, of dat dat als werknemer is, maakt niet uit. Je hebt dat zelf in de hand. Dat speel boeit me wel enorm.

SPEAKER_00 7:26

Ja, oké. Er zit ook wel wat familiaal ondernemerschap in jullie familie, want ondertussen heb je met je broer wel een eigen activiteit opgestart.

SPEAKER_01 7:36

Ja, dat klopt. Een aantal jaar geleden, mijn broer en ik, wij skiën heel graag en veel. Ik heb zelf ook skiemitoren geweest en nu nog altijd een beetje bij Snow Travel. Ik probeer dat toch nog altijd één keer per jaar te doen. Maar heel veel skiën kost heel veel geld. En we hadden zoiets van, we beginnen zelf met een bedrijf in ski onderhoud, waxsen en slapen, want we deden dat al zelf en we konden dat. En soms vrienden of familie vroegen om dat ook voor hun te doen. En ik zeg van ja, we commercialiseren dat. Het leuke aan dat bedrijfje is dat we daar nul of niets moeite voor doen om dat te promoten. Maar dat dat puur vanuit een passie gaat en uiteraard wel slim investeren, een beetje verstand bij gebruiken. Maar vooral echt vanuit passie. En dat groeit zo hard als we onze Google recensies lezen en woorden de feedback van mensen. Dan voel je aan dat bedrijf dat dat puur met passie is gebouwd. Ik wil zie je bedrijven die dat je natuurlijk een doel vooruitstellen dat objectief is, dus KPI's en cijfers. Maar dikwijls zie je wel bedrijven die een hoger doel hebben van mensen sportief te maken, restaurants mooi te maken, wat ik het hoger doe is. Dat die bedrijven met die instelling toch dikwijls duurzamer zijn en verder komen. Ja, puur ratio cijfer georiënteerd te zijn.

SPEAKER_00 9:04

Ja, zeg en hoe valt dat mee om samen met je broer dat te doen, geeft dat soms ook wel de spanningen die we dan in een familiale context tussen familieleden zien?

SPEAKER_01 9:15

Ja, soms wel. Mijn broer en ik zijn apart opgegroeid. Hij is bij mijn mama opgegroeid, ik heb bij mijn papa. Dus we zijn elkaar in de jeugd niet zo heel veel. En wij hebben op latere leeftijd elkaar wat beter leren kennen door samen op reis te gaan en nu ook door dit bedrijfje. Dus dat is een beetje gemiste tijd inhalen, wat dat wel een beetje romatiseert en wat mooier maakt. Anderzijds zijn er frustraties. Mijn broer is een aantal zaken sterker dan ik en omgekeerd. En dan frustreer je er een beetje aan. En dan ga je dat ook rapper tegen je broer zeggen van iets niet content zijn dan tegenover een werknemer of een collega. Dat is minder geremd om je gedachten te zeggen.

SPEAKER_00 9:59

Ja, het is iets emotieler ten aanzien van het zakelijke misschien.

SPEAKER_01 10:03

Ja, en ik snap ook je familiebedrijven dat dat ook wel een nadeel kan zijn. Dat je sneller een mening uitspreekt of als je niet content bent dan dat je twee keer slikt en nadenkt al voor eens te ventileren.

SPEAKER_00 10:17

Maar de toekomst van bedrijven is nog niet in het gedrang, we moeten nog niet op zoek naar interventies. Nee, absoluut niet.

SPEAKER_01 10:25

Nee, nee, nee.

SPEAKER_00 10:27

Je hebt natuurlijk een heel uitgebreid palmaris, waardoor jij als geen ander betrokken bent bij familiale keuzes, waar bedrijven voor komen te staan. Maar wat wij al eens horen van verschillende mensen eigenlijk, is dat de grootste impact gemaakt wordt door de persoon die het bedrijf leidt. Deel jij die mening?

SPEAKER_01 10:52

Ja, absoluut. Dat geldt zowel voor het feit wanneer het een externe CEO is als een familiale CEO, maar ook in een beursnoteerd bedrijf of in een andere context, is de impact en de persoonlijkheid van een leider altijd enorm belangrijk. Dat zag je zelfs. In de middelbare school. Als de directeur veranderde of de directrice veranderde. Dat een impact had op het bedrijf. Men kijkt met z'n allen naar degene die bovenaan de ladder staat. En omgekeerd is dat jammer genoeg minder mogelijk.

SPEAKER_00 11:28

Ja, en waar zie je dan de verscheidenheid in die bedrijfsleiders, of ze nu familiaal of niet familiaal zijn? Kunnen karakters dan zodanig verschillen? Of gaat dat eerder in taakrichtheid of het zetten van die doelstellingen waar je naar refereerde?

SPEAKER_01 11:49

Ik heb altijd wel graag gekeken naar bedrijven waar, omdat je in die familiebedrijven zit, waar er een combinatie is van een founder of een familiale aandeelhouder die dan misschien een raad van bestuur zit en daarnaast nog een dagelijks rol in het bedrijf ook heeft, met een externe CEO, de combinatie van die twee, omdat je dan altijd een goede verhouding krijgt van ratio en objectiviteit. En uiteraard de passie, die jaren een stuk opgebouwd is daar zit een enorm groot verschil in. Ik denk dat dat ook de meest succesvolle formule is van een combinatie van een ondernemer met een manager samen een bedrijf te leiden.

SPEAKER_00 12:36

Ja, en vullen die elkaar aan of hoe zie je dat dan?

SPEAKER_01 12:40

Die moeten elkaar aanvullen. En daarvoor is het heel belangrijk dat die twee een onwaarschijnlijk vertrouwen in elkaar hebben. Dat is voorwaarde één. Die moeten elkaar 100% vertrouwen. Een andere voorwaarde is ook elkaar het stukje podium of platform gunnen. Goed weten wie wat waar de lead heeft. Dat uitspreken en ook weten dat daar dikwijls een periode voor nodig is. Je moet elkaar een beetje leren kennen. Want hoe gebeurt dat als externe CEO? Kom je in een bedrijf vanwege het netwerk. Iemand die tegen de ondernemer, de familiare aandeel, zegt van ja, je ken daar iemand en dan moet eens mee praten. En je praat een keer of drie, vier. En je doet een assessment en dan worden referenties afgenomen, maar je leert elkaar pas door de weken en jaren en maanden en jaren samenwerken beter en beter kennen. En dat moet je altijd goed in toog houden. Dat je met elkaar praat voordat het te laat is. En niet als het te laat is, of niet als je in een crisis zit of als er een frustratie is. Maar zorg ervoor dat je elkaar minstens wekelijks ziet en bij een tas koffie praat, ook al is er niets aan de hand.

SPEAKER_00 13:54

Ja, en daar knelt soms het schoje dat daar bij ondernemers niet altijd de tijd gemaakt worden als het goed gaat om dan niet te werken bij manier van spreken, maar te praten.

SPEAKER_01 14:06

Ja, ik denk dat dat een beetje. Ik vind dat eigenlijk voor een stukje flauwekul. Er is tijd maken in hun agenda. Misschien moet het niet om de week, misschien moet het om de twee weken, maar zet dat gewoon in hun agenda. En probeer dat ook een beetje structureel te doen. Doet dat maandagochtend de koffie of doe dat op een donderdag het laatste uur van de dag. De snodsmeer, lassen we hen erbij. Maakt niet uit, maar zie dat je met elkaar gewoon praat. Structureel. Ook al heb je niks op de agenda staan.

SPEAKER_00 14:39

Ja, met elkaar in de loop houden eigenlijk.

SPEAKER_01 14:43

Informeren. Je moet enerzijds het vertrouwen hebben, maar je moet ook echt gewoon graag met elkaar samenwerken. En dat is zoals in een huwelijk privé is dat ook iets. Da moet je dagelijks aan werken. Ook al is er niets aan de hand, moet je toch zien dat je wekelijk samen iets doet of samen is met twee gadeten zonder vrienden erbij of zonder kinderen of andere familie erbij, dat je die relatie met elkaar onderhoudt.

SPEAKER_00 15:09

Ja, zeg en hoe doe je dat eigenlijk, dat vertrouwen opbouwen. Want enerzijds moeten er die momenten zijn natuurlijk. Maar hoe bouw je dan aan dat vertrouwen? Wat maakt dat vertrouwen groeit of dat je net inboet op vertrouwen?

SPEAKER_01 15:25

Transparantie, alles met elkaar delen. Zie dat je niet verrast bent dat de familiale aandeelhouders iets ineens te weten komen dat jij lang weet of omgekeerd, echt een beetje als tanden zorgen dat je elkaar zeer goed informeert. Als je ergens bij een vestiging buitenrijdt en er is iets speciaal gebeurd, neem je telefoon of stuur de nood zo WhatsApp snel of zo. Maar hou elkaar op de hoogte. Ook daar weer, net zoals je een huwelijk doet. Als er iets speciaal gebeurt, wat is het eerste dat je doet, als je in je auto komt, gebeld naar je vrouw om te zeggen van kijk, dit of dat is gebeurd, of s'avonds als je thuis komt. In een privé context is je partner degene waar je eerst en alles tegen vertelt. En ik denk in een professionele context, in een familiebedrijf, als externe CEO of als aandeelhouder, zijn dit de eerste personen die die tegen elkaar iets zeggen en informeren.

SPEAKER_00 16:27

Ja, dus opnieuw eigenlijk toch wel die vele communicatie die nodig is.

SPEAKER_01 16:33

Ja, absoluut.

SPEAKER_00 16:36

Zij gaan elk elkaars podium gunnen, daar vind ik ook wel een interessante. Wat bedoel je daar concreet mee?

SPEAKER_01 16:45

Ik spreek dan vanuit de rol van externe CEO dan heb je 0,0 verdiensten over het verleden. En ik denk dat het daar belangrijk is dat je daar naar alle stakeholders, dat dan nu naar medewerkers is, of dan leveranciers is en klanten, vertelt. Hoe dat je respecteert, hoe dat bedrijf is opgebouwd door de founder of door de generaties heen, daar heb je zelf niks krediet voor. Eén. Dwingt daar respect af bij de familiale aandeelhouder. Twee, charmeert dat uiteraard ook externe shareholders. En het maakt je verhaal ook gewoon sterker dat mensen voelen dat je zelf passie voor dat bedrijf hebt en dat je zelf het verleden respecteert. Anders ben je maar iemand die gewoon wilt komen factureren en de baas wilt komen spelen. En dan moet je niet voor een familiebedrijf kiezen, denk ik. Je stapt er ook pas in in een familiebedrijf als je gelooft in het verleden en de toekomst.

SPEAKER_00 17:48

En eens als je er dan bent, hoe wordt dat podium dan gedeeld?

SPEAKER_01 17:53

Ja, je deelt het podium voor een stuk, omdat je enerzijds een ander verleden hebt. De externe komt vanuit andere bedrijven, met zijn of haar ervaring en wijsheid. De familiale aandeelhouder die gaat dan zijn historie hebben opgebouwd en vanuit het verleden bedrijf. Dat enerzijds. Maar anderzijds heb je ook twee totaal verschillende persoonlijkheden en sterktes en talenten. De ene is dan misschien beter in cijfers, en de andere heeft heel veel kennis over legal of is commercieel heel sterk. Dus daar heb je ook nog de verschillen. En ik denk dat het ook wel goed zou zijn van op voorhand een assessment of een development center te doen. Niet alleen door de externe CEO dat wordt binnengehaald, maar ook voor de familiale aandeelhouders die nog in het bedrijf zitten, dat men goed weet van wie heeft welke talenten, wie moet waar aan werken, hoe kunnen we elkaar daarin helpen als peers. En wie doet vooral wat het sterkste om dat dan ook te verdelen en het snelste te groeien?

SPEAKER_00 18:56

Ja, en elkaar in elkaar sterkte eigenlijk te herkennen en te erkennen.

SPEAKER_01 19:00

Ja, absoluut.

SPEAKER_00 19:05

Neem twee bedrijven. Het ene bedrijf wordt familiaal geleid, het andere bedrijf door een externe, niet-familiale CEO. Gaat dat een verschil zijn in de praktijk, of dat een ondernemer is of een externe CEO?

SPEAKER_01 19:20

Dat hoeft niet per se een verschil te zijn in de outcome, maar het is wel een verschil in communicatie, naar stakeholders naartoe, naar klanten, naar leveranciers, naar personeel naartoe. Dat moet duidelijk zijn hoe die rollen en welk mandaat dat een externe CEO heeft. Da is daar een groot verschil in. En ik denk als externe CEO moet ook binnenkomen en respect krijgen. En die heb je niet vanaf dag één. Niet door het personeel, niet door de familiale aandeelhouders, niet door de klanten van het bedrijf, niet door de leveranciers van het bedrijf. Want je bent in vele gevallen iemand die totaal onbekend is. Misschien wel een reputatie hebben in de markt, maar onbekend is onbemind. Dus je moet ervoor zorgen dat je bemind wordt en dat gebeurt. Dat is een proces dat redelijk langzaam gebeurt en dat je moet opbouwen.

SPEAKER_00 20:20

Waar is volgens jou het grootste verschil tussen een ondernemer en een niet-ondernemer?

SPEAKER_01 20:28

Als externe CEO is dat ook een ondernemer. Dus je kunt niet zeggen dat dat geen ondernemer is. Een externe CEO heeft ervoor gekozen om te ondernemen in een familiebedrijf, in een bedrijf van iemand anders. Dus voor mij is dat ook echt een ondernemer, terwijl een familiale ondernemer. Zeker zijn volgende generatie, daar zit, omdat dat van hem verwacht wordt en omdat hem daar door de natuur, door de zoon of dochter van te zijn, daar zit. Dus dat kan soms zijn dat een externe CEO veel meer ondernemer is, dan de eigenaar of waarhouder.

SPEAKER_00 21:14

Uit onderzoek is gebleken dat die externe CEO's, dat die inderdaad heel erg lijken op ondernemers, maar nogal erg verschillen van niet-ondernemers. Dat daar toch wel een groot verschil blijkt tussen ondernemers en niet-ondernemers. Waarbij we dan inderdaad zien dat een externe CEO meer aanleunt bij die ondernemer dan bij niet-ondernemers. Maar merk je dat ook waar die verschillen zitten?

SPEAKER_01 21:44

Meestal gaat een exter CEO bredere ervaringen hebben. Die gaat al in verschillende bedrijven gewerkt hebben, in verschillende rollen. Die heeft meestal ook langer moeten doorgroeien. Die is ergens afgestudeerd en die is ergens onderaan de ladder begonnen. En langer aan zijn weg moeten timmeren, meestal. En dat zorgt voor een andere, bredere ervaring. En ik denk soms ook een breder vizier zicht. Waar je daar. Wat je zeker en vast in zo'n bedrijf moet gebruiken, ook de kennis dat je krijgt vanuit andere sectoren, vanuit andere bedrijven, vanuit andere functies ooit geweest. Die ervaring moet een familiebedrijf zeker en vast ook gaan verzoveren. Je koopt dat in, die ervaring. Je koopt dat duur in, want een externe CEO is. Hoort dat dikwijls door de eigenaar zeggen van ja, ik ben blij, maar het is wel duur. Het is dikwijls een paar honderdduizend euro in bita minder dat je daardoor hebt. Dus het is ook een investering die moet renderen. En dat renderen doet de exter CEO uiteraard zelf door keihard te werken en zijn beste bandje voor te zetten. Maar dat doet ook de familie door alle ervaring van die externe CEO te gaan gebruiken.

SPEAKER_00 23:09

Ja, maar als je nu naar jezelf kijkt, en je zou bij twee groepen moeten gaan staan, bij ondernemers of bij niet ondernemers, dan zeg jij eigenlijk, ik lijk het meest op die ondernemers.

SPEAKER_01 23:23

Ja, ik vind mezelf ook gewoon een ondernemer.

SPEAKER_00 23:27

En waarin verschilt die groep dan van mensen die niet ondernemen, zie je dat in de persoonlijkheid waar dan de grootste verschillen zitten?

SPEAKER_01 23:38

Een ondernemer werkt er als zijn werk gedaan is en een niet ondernemer werkt er als er niet meer betaald wordt en gaat aan naar huis. Ik denk dat dat het grootste verschil is.

SPEAKER_00 23:51

En in persoonlijkheid zie je daar ook verschillen als we het hebben bijvoorbeeld over temperament.

SPEAKER_01 24:00

Als je passie in iets hebt en je bent in iets zeer betrokken, dat gaat uiteraard je effect hebben op je temperament. Je gaat nog meer je verantwoordelijkheid nemen, wat ervoor zorgt dat je in crisismomenten misschien wat roder of wat dominanter wordt dan de gemiddelde werknemer van een bedrijf. En in goede momenten of als het zeer goed gaat, dan zul je ook nog sneller gemotiveerd zijn om nog meer zaken op te pakken of nog sneller te accelereren. Dat is die passie dat in dat bloed zit.

SPEAKER_00 24:36

Ja, en die competitiviteit ook natuurlijk.

SPEAKER_01 24:39

Ja, absoluut.

SPEAKER_00 24:42

We hebben dat onderzocht, en dat blijkt dat op 9 van 20 persoonlijkheidsdimensies, dat daar toch een significant verschil is tussen ondernemers en externe CEO's en niet-ondernemers. Dus dat is toch wel zeer fundamenteel dat dat verschillen is. En natuurlijk, als het goed gaat, dan komen die verschillen ook ten goede boven. Maar soms kan dat ook leiden, natuurlijk tot bepaalde spanningen tussen die twee groepen, waarbij je elkaar niet zo goed begrijpt, waarbij er toch misschien een ander mensbeeld ook ontstaat.

SPEAKER_01 25:20

Ja, is dat. Waar het dikwijls op misloopt, zie ik het verschil in tempo tussen een externe CEO en een eigenaar. Waar dat in de ene. Sommigen vechten zich aan het verleden of de historiek als eigenaar. En is dan misschien iets minder ambitieus wat betreft groei. Maar het kan ook helemaal omgekeerd zijn dat een externe CEO veel voorzichtiger en risico-avers is, en dat hij de gevaren ziet, dat hij de beren op de weg ziet, dat hij aan risicomanagement doet en dat de ondernemer al 20, 30, 40, 50 jaar zegt van kom, gas erop en blijven gaan. Het kan omgekeerd zijn. En ook daar weer zitten weer sterker met twee. Als er één iemand wat voorzichtiger is en de andere enthousiast op de gas gaat staan, zolang je elkaar respecteert en elkaar kunt of afremmen of een duwtje geven waar het aan nodig is, dan zijn ze een sterk team. Maar je moet dat toelaten alle twee.

SPEAKER_00 26:22

Absoluut. We zien natuurlijk niet alleen het verschil in de werkmaatschappij die familiaal of extern worden aangestuurd, ook op aandeelhouderschap zien we daar soms verschillen. Je hebt daar ook ervaring met beiden dat je deel was van de aandeelhouders en soms ook dat dat niet tot de mogelijkheden behoorde. Wat zijn daar jouw inzichten?

SPEAKER_01 26:47

Je hebt heel eenvoudige situaties dat er gewoon één iemand van de familie de eigenaar is en die heeft één man of vrouw en die heeft 100% van de aandelen. Dat is dan duidelijk. Je hebt situaties waar het ondertussen de kinderen of de broer of de neven en de nichten dat je bij al verschillende familiale aandelen houdt zitten. Er zijn situaties dat men ooit heeft verkocht, of een deel heeft verkocht aan extern kapitaal, aan private equity bijvoorbeeld. Die dan een minderheidsaandeel of 50-50, of zelfs een meerderheidsaandeel heeft en dat de familie nog maar een minderheidsaandeel heeft en waar het dan ook eens de CEO ook zich heeft ingekocht voor een stuk, dan heb je eigenlijk al een heel aantal partijen. Hoe meer partijen, hoe complexer het wordt. Het is altijd eenvoudiger met zo weinig mogelijk partijen. En hoe meer partijen, je krijgt verschillende tempos, verschillende ritmes. Je krijgt verschillende ambities. Je krijgt dan ook een beetje politiek uiteraard binnen zo'n bedrijf op topniveau. Ook daar is het ook weer praten met elkaar, afstemmen, die neuzen in dezelfde richting houden. En als er één iemand niet tevreden is met de gang van zaken, dan ga je dat ofwel voor een oplossing zoeken en ga je consensus zoeken. Ofwel, ja, kan ook zijn dat er iemand tussenuist moet of dat hij iets anders moet gaan doen als hij totaal niet meer akkoord is.

SPEAKER_00 28:19

Wat maakte voor jou het verschil tussen CEO zijn met of zonder aandelen? Veranderde dat iets in jouw manier van werken?

SPEAKER_01 28:28

Nee, ik denk dat ik speciaal ben op dat vlak, omdat ik neem gewoon mijn verantwoordelijkheid. Ik ben één super loyaal, ik ben heel resultaatgericht en neem echt mijn verantwoordelijkheid. Ook als ik geen aandelen heb, zal ik niet minder hard mijn best gaan doen. Ik heb een opdracht. Ik heb voor die opdracht getekend, ik factureer voor die opdracht dus ik volbreng die, wat daar ook nog verder qua kapitaal of financieel aanzet.

SPEAKER_00 28:58

Ja, en zie je dat bij anderen wel, dat dat wel eens de blik verandert als de CEO aandelen krijgt of verwerft.

SPEAKER_01 29:08

gebeurt minder en minder, dat wordt vroeger al wat meer gedaan. Maar nee, ik heb daar eigenlijk nog geen verschil op gezien. Ook omdat wanneer een CEO kan zich pas inkopen of verwerven of krijgen, in het beste geval na een tijdje gebeurt nooit vanaf dat heen. En als dat gebeurt, is dat denk ik ook geen goed idee. Dus dan heeft hij toch zijn strepen al of haar strepen al verdiend en vertrouwen opgebouwd en resultaat laten zien.

SPEAKER_00 29:40

Ja. Stel dat het toch gebeurt, zijn er dan bijkomende structuren nodig die moeten opgezet worden, vraagt dat specifieke governance bijvoorbeeld?

SPEAKER_01 29:54

Ja, absoluut. Maar dat zit op voorhand op papier. Als iemand als externe CEO 10, 20, 30 jaar in het bedrijf zit, zijn er voorbeelden. En Drickowit dat al heel zijn leven voor Sodal werkt, ik neem aan dat die afspraken al een paar keer zijn veranderd en herbekeken zijn en terug op papier gezet zijn. Maar daar ook weer, als je elkaar vertrouwt en je werkt graag met elkaar samen en die transparantie is er, dan kun je ook die contracten en die afspraken vernieuwen, waar ik daar geen enkel probleem van in.

SPEAKER_00 30:29

Maar we zien nog altijd familiebedrijven die 100% familiaal zijn en waar een externe CEO werkt, maar waar er nog geen raad van bestuur is of raad van advies. Denk je dat dat wel nodig is vanaf het moment dat er meerdere aandeelhouders komen, zowel familiaal als niet familiaal?

SPEAKER_01 30:50

Een raad van bestuur heb je zeker en vast nodig om als er echt problemen zijn van beslissingen te nemen en die op te lossen. Maar ik vind daar een raad van advies, eigenlijk als men op KMO-niveau spreekt, belangrijker in. Een raad van advies of een raad van bestuur houdt een externe C ook scherp. Hij rapporteert niet alleen aan de aandeelhouders, maar dan ook nog eens aan die raad. Die wordt daardoor gechallenged. Het management wordt dan nog eens aangevuld met andere expertise of meer expertise op een aantal vlakken, die dan ook zowel de familiale aandeelhouders als de externe CEO gaat challengen en zich laat stretchen. Iedereen moet gechallenged worden en gestrecht worden. Hoe meer, hoe beter. En de raad van advies of de raad van bestuur helpt daar echt wel bij.

SPEAKER_00 31:44

Ja, dus dat is sowieso een belangrijke bijkomende asset om dat te installeren.

SPEAKER_01 31:52

Absoluut. En ik vind ook dat je dat zeer goed moet voorbereiden. Raad van advies of bestuur, met de juiste profielen, met de juiste intenties. En niet rap rap of vanwege het vanuit het netwerk. Want dan kunnen er ook wel eens mensen aan tafel komen zitten die gewoon graag extra facturen sturen per maand of niet graag thuis en avonds. Dat moet ook verkopen. Het moeten ook daar weer mensen zijn die daar met passie zitten om bedrijven te helpen, om familiebedrijven te helpen en mensen te helpen, om te groeien.

SPEAKER_00 32:25

Wat is het voordeel om extern kapitaal in een familiebedrijf te betrekken?

SPEAKER_01 32:31

Versnellen. Als je op overname pad bent in een bij- en build verhaal kan dat uiteraard helpen. Dat is één. En daar is meestal de hoofdreden dat het ook voor gedaan wordt. Maar een andere belangrijke reden is ook: je krijgt ook weer een pak expertise in huis. Wel die mensen die voor die spelers werken, die komen dan in je raad van bestuur te zitten. Die komen ook weer in tal van andere bedrijven waar ze weer ervaring uithalen. Je krijgt meestal academische slimme koppen mee aan tafel, die dat je anders niet hebt, en die ook uitdagen en challengen. Zeker als zij een meerderheidsaandeel hebben, dan hebben ze het ook voor het zeggen. En dan krijg je ook weer een hele andere dynamiek. De rol van de familiale aandeelhouders wordt dan minder belangrijk of minder zwaar. En daar zorgt dan weer een externe CEO als belangrijke sleutel tussen al die partijen, krijgt hij weer een heel belangrijke verantwoordelijkheid.

SPEAKER_00 33:39

Geeft dat een andere kleur aan het management van het bedrijf?

SPEAKER_01 33:43

Ja, absoluut.

SPEAKER_00 33:45

En waar zit dat verschil dan?

SPEAKER_01 33:48

Hangt natuurlijk een beetje vanaf wat voor kapitaal dat er binnen wordt gebracht, maar iedereen kent de context van private equity. Dat is ja een bedrijf kopen om het 5, 6, 7 jaar later maar zoveel terug te verkopen. Dus er komt veel meer ratio bij kijken. Ik vind wel dat het belangrijk is dat de familiale aandeelhouder daar ook aan tafel blijft zitten, niet daarom in het dagelijks werken, maar toch zeker vast in de Raad van Bestuur. Omdat familiale aandeelhouders zijn daar zijn belangrijk om de waarden en de cultuur uit te gaan behouden en daarop te waken. Die heeft natuurlijk veel ervaring van het verleden, die gaat dikwijls sector best kennen, omdat die er al heel haar leven of he zijn leven in zit. Marktendensie kent, dus dat is zeker echt belangrijk om dat aan boord te houden. Maar anderzijds de externe CEO, zich veel meer ga richt op de groei of op het schaalbaar maken van het bedrijf.

SPEAKER_00 34:47

Ja, sommige bedrijven kiezen niet proactief voor het ene of het andere. Maar vaak worden ze geconfronteerd met keuzes op scharniermomenten voor het bedrijf. Bijvoorbeeld een overdracht of een overname. Jij hebt ook al ervaring met het bijstaan van bedrijven op cruciale fases eigenlijk. En ook bij dat soort keuzes te helpen. Hoe is die ervaring voor jou?

SPEAKER_01 35:19

Ik heb aan een aantal van die overnames begeleid vanuit een Raad van Advies. Dat is natuurlijk een andere rol dan als je daar als CEO zit. Ik heb wel een overname gedaan als CEO, een groot overname bedrijf verkocht. Maar was toevallig niet voor een familiebedrijf, was voor een bursotaire bedrijf. Maar ik denk dat je daar als externe CEO gaat moeten waken dat je de juiste overname doet. Je hebt maar één kans om in een betere partij terecht te komen waar je in het verleden in zat. Dus probeer om bij de marktleider of toch bij een van de marktleiders terecht te geraken. Dat je in een sterk bedrijf komt, waar je als bedrijf beter van wordt, waar je klanten beter van worden en waar alle medewerkers te werken van beter worden. Dus dat is maar één kans dat je hebt. Je kunt maar aan één iemand je bedrijf verkopen, of het bedrijf waar je verantwoordelijk voor zijn, voor verkopen. Dus doe dat absoluut aan de juiste partij. En doe het liever niet. Owacht nog een beetje al voor eens te verkopen aan iemand waar je niet 100% een goed buikgevoel voor hebt of rationeel het overwogen.

SPEAKER_00 36:26

Wat zijn zo'n types familiale bezorgdheden op scharniermomenten?

SPEAKER_01 36:32

Ik merk bij de families. Waar ik dan medeovernames heb begeleid dat legacy voor hun natuurlijk belangrijk is. Ook financieel, dat ze er voldoende voor krijgen en dat zij dan nieuw kapitaal krijgen, waar ze weer andere dingen mee kunnen gaan doen of investeren. En ze kunnen daar dan ook in begeleiden, dat is ook wel fijn. Maar zeker en vast ook de reputatie. We hebben onlangs een deel van een bedrijf verkocht. Van een bedrijf. Met het juiste oprichtingsjaar ben ik kwijtgezit inderdaad van het bestuur van dat bedrijf. Maar het was een paar jaren voordat België is opgericht. Dus 1800, ik denk dat dat 30 was of zo, ik weet het niet meer. Dus dat is een heel oud bedrijf met heel veel generaties. Die vinden dat ontzettend belangrijk dat die naam blijft bestaan. En in die gemeente draait een beetje alles rond dat bedrijf. Iedereen kent er iemand dat er gewerkt heeft of heeft er gewerkt. Dus dat is voor die mensen dikwijls belangrijker dan de neurodaten ze voor krijgen. Blijft de ziel van het bedrijf bestaan.

SPEAKER_00 37:41

En wat is er nodig om dat goed te kunnen opvangen? Who bewaak je dat dan effectief?

SPEAKER_01 37:48

Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat daar toch wel rationeel gezien de juiste keuze voor wordt gemaakt. Je kunt geen zaken dromen die onhaalbaar zijn. Ook al is een bedrijf 200 jaar oud en zoveel generaties, als voor dat bedrijf of voor die tak in dat bedrijf, wat toen het geval was, of die een business unit geen toekomst meer meer is, dan is dat ook wel belangrijk dat je dat tegen die familie als externe gaan vertellen, en hun feiten laat zien, dat er verder gaan, geen optie is, want dan gaat het failliet, en dat willen ze zeker niet. Of laten overnemen door het bedrijf, waar je dan minder achter staat, ze moet altijd de beste optie toch wel laten zien aan die bedrijven. Ik denk dat het ook je plicht en uw taak is om dat te doen.

SPEAKER_00 38:35

Maar hoe zorg je ervoor dat die ziel niet verloren gaat, dat dat eigenlijk die reputatie, eigenlijk het imago, dat dat in stand gehouden blijft.

SPEAKER_01 38:48

Ik heb daar geen garanties voor. Als er familiale aandeelhouders aan boord blijven, dan helpt dat. Uiteraard medewerkers dat er werken, maar dikwijls werken er ook wel mensen die dan al 20, 30, 40, 50 jaar werken, die houden ook een beetje de ziel en de cultuur in dat bedrijf. Maar er zijn geen garanties dat dat volledig en altijd zo blijft. Soms vergaan dingen en dan is dat ook een beetje een natuurlijk proces. We moeten het ook niet absoluut willen, als er geen voordeel uit te halen valt, of als het niet nodig is of niet haalbaar is. Soms is iets loslaten, even sterken, als iets nieuws beginnen. En daar ook als externe zijn ook weer de juiste persoon om het weegschalijke ratio en émo een beetje een evenwicht te houden.

SPEAKER_00 39:41

Ja, in die optiek heb je soms ook wel eens een tijdelijke rol als IO vervult, als een overgangsfiguur. Hoe valt die ervaring mee?

SPEAKER_01 39:54

Ja fijn, omdat je dan. Ik vind dat altijd wel fijne opdrachten. Het is me nog niet gelukt om die opdracht ook zo af te ronden. Meestal blijft het toch om een of andere reden aan boord. Gebeurt er in die transitieperiode weer iets anders. En blijf dan aan boord, dat is nog een klassiek verhaal. Maar ik vind dat wel interessant, omdat je dan toch een opdracht krijgt, dat je op zeer korte tijd heel veel uitdagingen krijgt en heel veel mocht doen. En ik vind dat gewoon boeiend. En zo'n transitieperiode is enorm belangrijk voor de toekomst van een bedrijf. Ik vind dat wel fijn om daar in bij te dragen. En ik vind dat, denk ik, dat geeft evenveel voldoening. Van naar een opdracht te kijken van tien jaar leden, dat je zegt van oké, ik heb aan dat sleutelmoment hard mogen meewerken. En daar is het bedrijf nu nog altijd goed mee. Dan daarna tien jaar nog te zitten. Dat is een andere soort van voldoening, maar dat is even goed.

SPEAKER_00 40:53

Ja, waar kan dat dan maken dat een CEO-rol tijdelijk van aard is. Waar kan dat mee te maken hebben?

SPEAKER_01 41:01

Ja, dikwijls is dat een periode bij een overname, of net na een overname, heb je dikwijls een ander type CEO nodig. Dan iets wat al 100 jaar goed draait, gewoon verder te zetten, zoals het gedraaid heeft. Er zijn andere persoonlijkheden, ander type leiderschap bij nodig, en ander ritme voor nodig. En voor ieder soort opdracht wordt een verschillende persoonlijkheid en verschillende ervaring.

SPEAKER_00 41:32

In sommige gevallen, als de volgende generatie nog niet klaar is om het bedrijf te leiden, wordt er ook al eens voor zo'n tussenpouze, noemen we dat dan wel eens gekozen. Heb je dat ook al meegemaakt dat het de bedoeling was dat jij eigenlijk de mentor was van de volgende generatie?

SPEAKER_01 41:50

Ja, ik heb het absoluut meegemaakt. Ik heb meestal in bedrijven die een beetje bouwgerelateerd waren gezeten, ik heb in de verfindustrie gezeten, ik heb in wattechnieken gezeten, ik heb bij Miele gezeten, waar het dan keukenapparatuur en zo werd gemaakt, dat ik ook een beetje in de bouw bij schijnwerkers kwam, bij keuken kwam. Ik heb één uit zonder drinken gehad, dat was bij Aletra. Dat was in de drukerijwereld, in de grafische wereld. Dat was een klassieke offset drukkerij. Ik zou er nooit aan gedacht hebben om daar te starten, omdat dat niet mijn wereld was en omdat ik ook wel zag dat een klassieke drukerij, er wordt minder en minder gedrukt met het verdigitaliseren van de wereld. Maar dat was iemand waarmee ik in een raad van advies zat, die daar in de raad van advies had en die zei van ja, je moet daar toch eens gaan helpen. Volgende generatie, staat er alleen voor. Want die man nam als derde generatie het over van zijn vader, maar ook van zijn onkels en zijn tanten. Dus dat waren broeren, zussen die met vier vijf het bedrijf leiden en heel klassiek. Ene broer was algemeen directeur en deed de commercie. De andere deed het technische. De zus deed administratie en het financiële. Hij stond er ineens als volgende generatie helemaal alleen voor. Hij moest al die patjes opzetten. En hij was voornamelijk, hij was technisch zeer sterk, hij was echt gepassioneerd voor zijn vak. Daar hadden ze iemand nodig om het bedrijf, daar wat structuur in te brengen, een managementteam rond die persoon uit te bouwen. En voor die opdracht ben ik daar gestart. Ik dacht, ja, dat gaat inderdaad tijdelijk zijn, eens dat die structuur er is.

SPEAKER_00 43:40

De bedoeling was eigenlijk om wat professionalisering binnen te brengen op vlak van management, enerzijds. En de persoon, de overnemer, ook te begeleiden in zijn rol als toekomstige CEO en bedrijfsleider.

SPEAKER_01 43:55

Klopt. Maar er waren ook uitdagingen in dat bedrijf. Dus als ik zei, het digitaliseren van De wereld. Toch wel vrij snel gezien van ja, we moeten hier investeren in iets anders dan offset drukwerk. En dan hebben wij daar large format bij genomen, dus signing en bijvoorbeeld als je naar Tomorrowland of naar Pukkel op gaat, alles wat je rond ziet, is gedrukt. Gerapte auto's, basje, doeken, dat is ook allemaal gedrukt. Het was gelukkig een kapitaalkrachtige familie. En wij mochten daar direct investeren in materiaal om dat soort producten ook te gaan maken. En dat was heel boeiend, want de CEO-eigenaar was gepassioneerd over die techniek. Dus je vond dat super leuk om dat machinepark aan te kopen en die het technische gedeelte. Ik keek dan eerder naar het businessplan rond en het financiële en het vercommercialiseren. En dan zijn we daarin gestapt en dat was superleuk. Want we hadden al onze klanten, we moesten tegen ons klanten alleen maar zeggen van kijk, we kunnen dit nu ook. We hebben er diensten op uitgebouwd en wij hebben dat bedrijf eigenlijk een nieuw leven ingeroepen en future-proof gemaakt.

SPEAKER_00 45:06

Was iedereen meteen mee in die verandering? Ik bedoel dan intern, of was er toch ook wel wat weerstand tegen al die vernieuwing?

SPEAKER_01 45:13

Nee, gelukkig was iedereen mee. Ook omdat de eigenaar, die was even oud als ik. Een paar jaar geleden waren toen al twee vooraan in de 40. Dus we zaten zo'n beetje op dezelfde golflengte en hij zag ook dat er iets moest veranderen. Dat er moest geïnvesteerd worden in andere oplossingen. Dat was zelfs geen gesprek of discussie, dat was gezond boer verstand dat we dat we die richting uit moesten. We waren daar echt wel aligned voor. Dat was wel leuk werken.

SPEAKER_00 45:47

Nu toch kreeg dat een heel bijzondere wending, natuurlijk, dat verhaal bij Hetra, want jammer genoeg is de eigenaar opvolger overleden. Hoe ga je met zo'n situatie om?

SPEAKER_01 46:05

Eén is natuurlijk een shock. Je zorgt ervoor dat het bedrijf dat verdriet, ofgeen wat er gebeurt, kan verwerken. Je zorgt ook goed voor de rest van de familie. Want zij hebben op dat moment andere zorgen. Zo ik zei, was het een vrij jongeman met jonge kinderen nog. Gelukkig was zijn vader, liep ook af en toe nog eens in het bedrijf rond. En was die ook zeer gepassioneerd. En die was zeer technisch, die kon alles wat ik niet kon. En die heeft ook zijn verantwoordelijkheid genomen, heeft zijn rol in dat bedrijf terug opgepakt. Dat is naar elkaar toe heel respectvol gegaan. Er is helemaal niet op mijn stoel gaan zitten. Als op zijn stoel gebeurd, daar ken ik niks van, dus ging er zeker ook niet op zitten. En dan is dat gewoon een knop dat je omdraait als loyaliteit. Wat die familie op dat moment meemaakt, het verlies van zo'n jongeman. Dat is het ergste wat er is. En dat is een no-brainer om dat bedrijf verder te begeleiden naar de toekomst toe. Wat er ook gebeurt, welke andere aanbiedingen ik op dat moment nog op mij afkrijg. Want dat zou een zeer onmenselijke beslissing zijn om dan een hand ook in de ring te gooien en los het op. En we hebben dat ook gevonden. En dat is het ene bedrijf moet in het ander geïntegreerd worden en je blijft gewoon aan boord als je die sleutel kunt loslaten en het aan de volgende. aan degene het gekocht heeft kunt overdragen. En dat dan ook de familie rust kan vinden en het ook kan loslaten. Dat is iets waar je zonder nadenken samen voor gaat.

SPEAKER_00 47:55

Maar plots, werd je daar wel van een successieverhaal naar een verkoop noodgedwongen geleid. Dat moet wel een heel bijzondere periode voor jou geweest zijn.

SPEAKER_01 48:08

Ja, we hebben dat samen met twee gedaan, met de vader met de tweede generatie. Voor hem en voor de familie, de rest van de familie ook trouwens, was het toch belangrijk dat dat bedrijf die een naam bleef, het was ook een gevestigde waarde in de sector, dat het met personeel gewoon verder kon gaan. Dat dat allemaal geborgd werd. Dus dat weten dat dat de doelstelling is, en ga ook met die doelstelling op zoek naar een overnemer. We hebben met heel veel partijen gepraat. Dat zijn twee belangrijke zaken. Je wilt er altijd zoveel mogelijk uithalen financieel om te verkopen. En je wilt dat dat bedrijf te verleden geborgd wordt en in functie daarvan zoekt iemand en vindt dat ook. En dat is nu ook gebeurd.

SPEAKER_00 48:57

Ja, en daar heb je dan wel de vakel moeten doorgeven in het leiderschap.

SPEAKER_01 49:03

Ja, dus degene die overgenomen heeft, was een bedrijf uit de buurt, dat is geconsolideerd. Ja, dan zitten ineens met twee CEO's. Je hebt één iemand die dat dan overneemt, dat dan de nieuwe eigenaar is, en je gaat er aan één iemand op overschot zitten, en dat was ik. Oké, dat was op voorhand ook zo afgesproken. Dan draagde dat gewoon goed over. En nu zijn wij leverancier en klant van elkaar in plaats van samen te werken. Dus dat is goed gegaan.

SPEAKER_00 49:36

Dus dat was dan ook eigenlijk je eigen exit die meebepaald had in de verkoop van het bedrijf.

SPEAKER_01 49:45

Ja, het bedrijf komt altijd. De situatie van het bedrijf komt altijd op de eerste plaats. En tenslotte, als externe CEO heb jij je rol om voor dat bedrijf altijd het beste te doen. En als dat gebeurd is, is die opdracht gedaan. En dan ga je een nieuwe opdracht zoeken. Dan maakt het leven ook boeiend, weer een andere sector of een ander bedrijf en weer andere mensen.

SPEAKER_00 50:08

Dat is jouw ervaring, natuurlijk, als CEO en je loopbaan als CEO. Daarnaast ben je ook als adviseur betrokken bij bedrijven, in de raden van bestuur en raden van advies. Welke meerwaarde vind jij dat die organen hebben, bijvoorbeeld bij een overdracht of een overname?

SPEAKER_01 50:28

Specifiek bij een overname, hebben we er een aantal meegemaakt, zeker als je met veel verschillende familiale aandeelhouders zit in dat bedrijf, zit eigenlijk ook iemand die helpt een consensus te zoeken tussen de familiale aandeelhouders. Dus naast de raden die we dan doen, de vergaderingen. Gebeurt dat toch wel eens dat je ga eten lunchen met de ene broer en de week nadien met een andere broer. Om die mensen toch te helpen, een beetje te aligen. Want de ene werkt wel mee in het bedrijf, de andere niet. Dus die hebben een totaal een andere agenda. De ene wil er rap vanaf zijn, de andere wil liefst nog mee in het bedrijf blijven. En daar zit een beetje toch wel een soort van dirigent in, om dat te coördineren, om het zo goed mogelijk te laten verlopen en om aan de onderhandelingstafel ervoor te zorgen dat die familiale aandeelhouders sterk allemaal de neus in dezelfde richting hebben als ze gaan onderhandelen met de overnemer. Hun wijzen operaard op valkuilen op vlak van legal medicten, of de documenten meebekijken, de due diligence meebekijken, waar we er ook allemaal wat ervaring mee hebben. Het verrijken aan ervaring. En het leuke is ook dat je zit in zo'n raad van advies, de raad van bestuur meestal met een aantal mensen. Ook met een aantal mensen die op een aantal vlakken veel slimmer zijn dan jezelf. Dus je leert daar ook heel veel van. Ik vind dat ook die raden van bestuur, van advies zijn voor mij ook altijd een leerschool geweest om mezelf te blijven ontwikkelen en interessante, slimmere mensen tegen te komen dan mezelf.

SPEAKER_00 52:18

Ja, oké. In het begeleiden van familiale cases, waarbij ondernemer en CEO samenwerken, weten we dat er al spanningen ontstaan in dat overdrachtsproces. De ondernemer moet loslaten aan een externe CEO. Dat is meestal niet echt een romantische boswandeling. Daar komen al eoges, laages. Wij zeggen altijd dat de raden van bestuur of raden van advies, mensen die daarin zetelen, ook een belangrijke rol kunnen spelen voor partijen in dat soort spanningen. Is dat iets wat jij herkent?

SPEAKER_01 52:57

Absoluut, omdat wij die ervaring hebben en vanuit het verleden kunnen praten en kunnen waarschuwen. Als je eek. De meeste bedrijven verkopen hun bedrijf maar één keer? Je hebt natuurlijk wel gevallen die zich dan terug opnieuw inkopen en dan nog eens verkopen en nog eens en nog eens die doe ook, en meestal brengt dat wel wat op. Maar de meesten verkopen maar één keer die hebben daar totaal geen ervaring mee om dat te doen. Dus daar is je expertise enorm belangrijk in naar die mensen toe om die te helpen.

SPEAKER_00 53:34

En aan welke kant staat zo'n orgaan dan van een raad van advies of een raad van bestuur is dat vooral voor de eigenaar relevant of ook voor die externe CEO?

SPEAKER_01 53:46

Op zich zijn dat geen twee kanten. Want als die externe CEO en de eigenaar hetzelfde doel hebben, doe ook maar ene kant dan staat ze hun samen samen bij. Ik heb nu eerlijk gezegd nog niet de situatie tegenkomen waar bij een verkoop de externe CEO en de familiale aandeelhouder een totaal andere agenda hebt, ik heb dat nog niet meegemaakt. Maar ik denk, als dat zo is, moeten zorgen dat dat één agenda wordt voordat je aan de onderhandelingstafel gaat zitten met iemand. En dat is ook wel het fijne aan een exter adviseur te zijn. Je hebt geen politiek gezegd wat je denkt en dat goed is voor het bedrijf. Ook al willen ze. Je zet minder op koude voeten dan als je in een bedrijf werkt, dan zou dat alles wat durven voorzichtiger te zijn voor een uitspraak te doen. Of doe ze zelf van mee aan politiek. Maar als externe, zeg je echt waar het op staat, wat je denkt. Zonder dat op te dringen, uiteraard. Ja, een beter challenge.

SPEAKER_00 54:45

Ja, dus daar zou je misschien ook kunnen besluiten dat dat de hoofdtaak is als bestuurder. Om één agenda op tafel te brengen om het belang eigenlijk van het bedrijf altijd als het hoogste goed voorop te stellen.

SPEAKER_01 55:01

Absoluut. En je gaat pas verdere stappen nemen als daar consensus over is. Ook al moeten we daar tien keer voor samenzetten, of moeten we daarvoor lobbyen, eerst met een ene gaan eten, en met een ander gaan eten. Het maakt niet uit welke alle middelen heiligen het doel op dat moment. Maar je kunt niet aan een onderhandelingstafel gaan zitten als er geen consensus is langs de ene kant van tafel. Dan staat je in een zwakke positie.

SPEAKER_00 55:24

Heb je dat ook al zien mislopen?

SPEAKER_01 55:27

Niet compleet, maar wel, je wil gedeeltelijk zien mislopen dat er te snel of te goedkoop wordt verkocht, omdat er geen consensus is, absoluut. Ik heb wel al situaties gehad waar ik denk van daar hadden meer kunnen uithalen door samen sterk te staan. Maar ook daar weer is dat, zeker in grote families, waar er heel veel familiale aandeelhouders zijn, is dat moeilijk. Is dat echt moeilijk? Men onderschat dat dikwijls. Dat is een beetje zoals ik vergelijk, dikwijls met een privécontext. Uiteindelijk is de mens op zijn werk ook maar de mensen zoals die privé is. Broers en zussen, en schoonbroers en schoonzussen, spelen dikwijls ook een factor, die daar heel hun leven goed overeen komen en elkaar gaan barbecuen terwijl er een van de ouders sterft, en dat men dan over de erfenis moet gaan praten en dan pas ruzie krijgen op 60-70-jarige leeftijd, dat gebeurt ook veel. En dat is ook zo in bedrijven, het gaat allemaal goed en wel terrain als het over heel veel geld gaat. En ook daar kun je als externe CEO of als adviseur een stuk ratio in bewaken. En mensen soms ook figuurlijk met de hoofden tegen elkaar slaan en wakker houden op de essentie en niet op de emotie.

SPEAKER_00 56:46

Ja, en hoe paak je dat aan dan? Want het klinkt heel evident, maar hoe paak je zoiets aan? Als de spanningen hoog open.

SPEAKER_01 56:55

Ja, je stemt en je hebt je raad van advies of raad van bestuur. En dan in de dikels ook nog een ander platform met de externe adviseurs. WhatsApp groep of je mailt naar elkaar, of je doet eens elkaar naar elkaar. Dus je stemt op voorhand ook met elkaar af en je bespreekt een plan van aanpak, zeker in van die crisissituaties. Hoe gaan we dat hier samen aanpakken, met ons twee, drie, vier, met hoeveel dat je zij los van de familie. En dan pas gaat met een plan van aanpak aan tafel gaan zitten. Dus je versterkt elkaar daar uiteraard ook in. En dan zit je ook in een situatie, stel je voor, we zijn met drie externe adviseurs en met twee familialen, en zitten met vijf aan tafel en ze zitten al met drie tegen twee. Klinkt negatief tegen, want het is uiteraard voor het hogere doel.

SPEAKER_00 57:47

Ja, en hoe gaat dat dan? Hoe breng je mensen terug tot reden, als die emoties hoog oplaaien, wat zijn daar dan de sleutels om terug tot die gedrage gemeenschappelijkheid te komen?

SPEAKER_01 58:02

Ratio, feiten. Mensen zijn dikwijls. Dikkels hoort het excuus: ja, maar ja, uiteindelijk geld interesseer me niet. Dan ga je doorpraten, zeker, maar als je nu aan je kinderen en uw kleinkinderen een extra huis kunnen meegeven later of niet. Dat is het belangrijkste. Ja, dat zou kinderen een huis mee kunnen geven als ze gestart zijn in het leven, ja, dan gaan we nu toch even moeten doorbijten, om voor er een paar miljoen extra uit te halen, dat gaan je kinderen een huis kunnen meegeven. Dus dat is ook zo'n beetje tot besef laten komen. Mensen die emotioneel ergens in zitten, zien dikwijls niet meer wat het rationele effect is van iets, van een beslissing of van een gedachtegang. Dus daar een beetje een stukje psycholoog in spelen ook, denk ik.

SPEAKER_00 58:56

Misschien ook nieuwsgierig zijn naar wat zit erachter, die emotie?

SPEAKER_01 59:01

Ja, uiteraard. Uiteraard. En die was zit daar iets achter wat je niet van verwacht niet verwacht. Maar dieels weten dat ook wel hè, omdat je die mensen ook al wat beter kent. Je zijn al een paar jaar samen aan het werken.

SPEAKER_00 59:16

En dat doe je nog altijd met heel veel passie.

SPEAKER_01 59:20

Ja, absoluut. Ik help graag, ik leer er heel veel van. Ik vind dat boeiend. Je leert ook mensen beter kennen. Het verrijkt u erg, want als ik nu kijk, ik ben 45 jaar. Enerzijds jongens, maar anderzijds ook niet meer piepjong. En dat is het fijne. Ik kijk soms terug, want ik ben CEO geworden van een bedrijf op mijn 32 jaar. Dan denk je van, hoe heb ik dat kunnen doen? Voor een broekje was ik toen. Dat je dat overleefd heb, dat snap ik niet. Dat is een beetje het voordeel van wat we worden, dat je alleen maar verrijkt met ervaring.

SPEAKER_00 1:00:01

Ja, en dat je alleen maar ontdekt, hoe weinig dat je van sommige dingen weet. In de plaats van dat je denkt dat je veel weet van zaken.

SPEAKER_01 1:00:12

Een gouden regel is daarin, probeer heel je leven kinderlijk nieuwsgierig te zijn. Want waarom leert iemand op zijn eerste vijf levensjaren eigenlijk meer dan op de rest van zijn leven? Je leert een volledige talen, je leert wandelen, je leert lopen, je leert van alles. Waarom? Omdat een kind eigenlijk kinderlijk geïnteresseerd is. Die constant vraagt. Hij kan mez herinneren van mijn dochter, waarom dit, waarom dat, tot je er gek van wordt. Maar probeer dat de rest van je leven vol te houden van zo kinderlijk geïnteresseerd te zijn.

SPEAKER_00 1:00:42

Ja, dat is wel een goede tip. Zoveel ervaringen op jouw leeftijd, dat is heel inspirerend en ook heel interessant. Als je nog één gouden tip zou kunnen meegeven aan onze luisteraars die ook overwegen om een rol op te nemen in een familiebedrijf als externe CEO of als extern adviseur. Welke tip zou dat dan zijn?

SPEAKER_01 1:01:09

Eén vind ik dat een goed idee om dat te doen. Want zoals klassiek als wordt gezegd, is een familiebedrijf of familiebedrijven de motoren van onze maatschappij. Dus je komt altijd in een sterk bedrijf. En anderzijds vind ik het zo fijn om te kiezen voor een familiebedrijf, omdat dat binnen zaken doen het dichtste bij het menselijke komt, omdat er ook emotie is, omdat er veel meer speelt, omdat er lange termijn wordt nodig. Een beursgeer bedrijf leeft van kwartaal tot kwartaal. In familiebedrijven komt het dichtste tot het menselijke. Dat maakt het ook gewoon fijner. Wat is een ultieme tip? Zorg voor vertrouwen tussen elkaar als externe en als familiale aandeelhouder. Maar niet alleen onder jullie, want je zijn niet, maar met twee. Er is ook nog die andere 100 of 200 of 300, watver werknemers in dat bedrijf, waar je ook voor moet zorgen en vertrouwen voor opbouwen. En ook daar zorg voor een goede, gedrage communicatie van jullie twee naar de rest van het bedrijf toe. Zoals ik eerder al zei, daar gaat een familiale aandeelhouder meer op de cultuur waken en op het verleden van het bedrijf, waar je als externe veel meer gaat waken op groei, op kosten, op de KPI's. Zorg ervoor, en dat is de ultieme tip: dat je de ultieme tanden bent met twee. Anders gaat het niet lukken. O vroeg of laat. Valom.

SPEAKER_00 1:02:55

Ja, met twee één stem spreken.

SPEAKER_01 1:02:57

Ja, absoluut.

SPEAKER_00 1:03:00

Super bedankt Koen, ook voor het gesprek.

SPEAKER_01 1:03:04

Heel graag gedaan. Bedankt om hier te mogen zijn.

SPEAKER_00 1:03:07

Familiebedrijven blijven fascineren door hun unieke manier van functioneren. In de opvolging zien we dan ook dat talloze interessante fenomenen zich voordoen. Die ontdek je in de andere afleveringen van Troonopvolgers. Bedankt voor het luisteren naar deze podcast van Notmans en Partners.