25. Sluta leda förändring som ett projekt!

De flesta organisationer jobbar med förändring som ett projekt.
Med en början, ett slut och en plan däremellan.

Problemet är att verkligheten inte ser ut så längre. 

I det här avsnittet möter jag forskaren och konsulten Jonas Fasth och vi pratar om varför klassiska förändringsmodeller inte räcker och vad som faktiskt krävs när förändring är konstant.

Vi pratar om:

• skillnaden mellan det som är komplext och det som bara är komplicerat
• varför kontroll och lärande alltid sker på bekostnad av varandra
• varför “vad ska vi sluta göra?” är en av de viktigaste och svåraste frågorna
• och varför förändring kräver mer energi än vi ofta tar höjd för

Ett samtal för dig som leder i förändring och känner att du vill lägga till det som modellerna inte berättar om. 

Resurser som nämns i avsnittet:

• BOK: Change Management: Models, Perspectives and Reflections av Jonas Fasth

_____________________________________________________________

Poddvärd: Sofia Stigendal
Avsnitt på YouTube: www.youtube.com/@SofiaStigendal

Redigering: Elmer Hermansson

Transcript

SPEAKER_00 0:00

Om man är liksom VD eller HR eller ledningsgrupp och lyssnar på det här nu så känner man så här: Okej, jag fattar det är kaos i världen. Jag behöver skapa lugn på min arbetsplats samtidigt som jag någonstans river upp lite av den här kontrollen som vi har för att möta omvärlden. An vad gör du?

SPEAKER_01 0:21

Jag tror att det finns ett antal olika bilder som man kan göra. Det är att.

SPEAKER_00 0:25

50-70% av alla förändringsprocesser är nytt mycket. Vi hör ofta om fel strategi och lite pengar och dåliga förutsättningar. Men om vi tittar lite närmare så är det ofta mänskliga faktorer som känsla och slut och vanu som verkligen spär på både när det går bra och när det går mycket bra. Den här podd går där bakom ett på förändring och mänskligt skent. Jag är ett fält en alls och jag har öppet öffnen att ledar ska. Vi ska geta, skit, så är det medarbetaren. Så bli att sped och en bitt. Att uppskälka en ny tätt. Att se på förändring. Varmt välkommen till ett nytt avsnitt av Here We Go Again. Idag ska vi prata lite om någonting som jag tycker är lite fascinerande. Det här med modeller. Det finns jättemycket förändringsmodeller inom det här området. Du har adkär, du har gotter, du är levin, du har hur många som helst. De ger dig riktning, de ger dig språk och ger dig struktur. Det finns absolut en plats för dem, det tycker jag. Men om jag ska vara helt ärlig med dig, så är det lite trött på dem. Inte för att jag är emot struktur, jag älskar struktur, men de här modellerna svarar ofta på hur vi ska förändra i sak. Men de går ställan in på hur möter förändringen människor i vardagen, när det verkligen slår till. Särskilt i den situation som vi är i idag där förändring inte längre är det avgränsade lilla projektet. Stora projekt kan det också vara avgränsade med start och slut. Utan vi faktiskt befinner oss i en situation där det är konstant. När jag sätter på dagens gäst och hans tankar kring en ny förändringslog, då blev vi lite nyfiken. Han pratar om förändring som ett tillstånd och med ett betydligt större fokus på det mänskliga än vad jag har sett tidigare bortom det här tecket och lite där. Min gäda är docent vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Där kombinerar han forskning om ledarskap och organisatorisk förändring med praktisk erfarenhet som konsult. Han är författare till boken Change Management Morals, Perspectives and Reflection och har en lång tid arbetat med att förstå och utveckla hur organisationer och ledare faktiskt navigerar förändring i verkligheten, bortom tecklistor och modeller. Det här precis den kombinationen som något som jag tycker är intressant när forskning möter praktisk erfarenhet. Och idag har vi turen att få det i en och samma person. Jag hoppas att det här samtalet blir precis så spännigt som jag tror och hoppas att det kan bli, och att du uppskattar det lika mycket som jag tror att jag kommer göra. Med det så säger jag varmt varmt välkommen till min gäst, Jonat.

SPEAKER_01 3:55

Tack så jättemycket. Vilket präst att du kommer rakt för den här informationen.

SPEAKER_00 4:01

Men jag tycker att det är fascinerande. Jag har inte träffat så många om jag ska vara helt ärlig, som faktiskt både behärskar det djupt teoretiska och lever i vad är det senaste inom forskningen när det kommer till förändring och hur vi navigerar i det. Men också faktiskt leverde ute på arbetsplatserna och tillämpar det här. Oftast är man en av den ena har ett ben någonstans och inte bägge.

SPEAKER_01 4:29

Ja, precis. Det är väl lite det jag har tyckt spännande och såcerad av hela tiden att kunna ha en fot i den akademiska världen och en ute om det vi kallar verkligheten. Akademiska världen är också en verklighet. Men att ha båda de här bitarna och att man får med sig teorier ut i näringsskrivet, men också får med sig tanka för närskivet in i forskningen. Så att man hela tiden jobbar med de här två fötterna. Jag är glad och oerhört privilegierad att få möjligheten att vara båda de värden.

SPEAKER_00 5:06

Jag sa ju här introducerade att du fångade mig faktiskt på LinkedIn när du började skriva så här att det finns en ny förändringslogik. Först tänkte jag så här: nu kommer ytterligare en person som ska säga att så här ska man göra och så här ser det ut och så. Men du som sagt, du kommer ner det här i den tiden vi lever i att det faktiskt är inte så himla avgränsat med projekt. Det är något som är levande, och du får med det mänskliga perspektivet. Och pratar inte om det så där som en checklista om jag nu får vara lite förenklande modeller. Hur kommer det så att du kände att jag vill formulera det här en ny förändringslogik?

SPEAKER_01 5:50

Det är flera delar. Om man ska ta när du börjar, frågan. Var är lite med det här med checklistor och de här modellerna. Det finns ju studier som visar att en av de vanligaste förklaringarna till att förändringsprocessen misslyckas är att man just tar de här generiska modellerna till gott och stott steg, eller jobbar du från allt eller de här olika bitarna. Och att man håller sig slaviskt till dem. Det är alltid två faktorer som påverkas om du ska lyckas som förändringsledare eller inte. Och det är ett, vem du är, vad du tror på att du aggerar autentiskt med din övertrygelse och två kontexten. Vilket gör att jag är föstänkt övertrygad om att alla kan vara fenomenala föränningsledare, men också lika övertygade om att vi alla kan misslyckas. Och för att få öka chansen att lycka så handlar det väldigt mycket att ta reda på vem jag är och jag tror på, min leda stil och de bitarna, och att apprecera eller anpassa det till kontexten i detta man arbetar. Så därför kan man inte ta en färdig modell och bara arbetar ut från det. När vi jobbar med våra utbildningar och så handlar det väldigt mycket om att låsa eller facilitera studenternas lärande i detta där de ska komma på vad de tror på, och hur de vill lägga i upp förändringsarbeten. Och då håller jag med precis som du inledde i din introduktion här det här innebär inte att man kastar bort allting. Vi kan inte använda någonting av kostel eller ankar eller de här tankarna från livin och sådana, utan det handlar mer om att plocka filar utifrån och få ihop en modell som passar mig och den här kontexten. Så just den här anpassningsfriten är väldigt viktig. Och det har jag varit lite frustrerad över när jag har slutet att man kör utbildningar bara de här modellerna, nu ska kunna den här modellen och sen ska gå utföra i en förändring. Och så har jag säga att det här är så mycket mer komplext än så. Och just den här komplexiteten tror jag är drivkraften för mig. Det är mot den bakgrunden som jag känner att jag har det jag vill säga. Jag vill berätta om det här. Vi har mött att det här tycker jag redan nu kan göra en skillnad som för mig har varit väldigt avgörande. Det är skillnaden mellan komplexitet och det som är komplicerat. För det vi möter nu, det är en högre grad av komplexitet. Och komplexitet känna tecken så att vi inte kan svara. Vi vet inte svaret. Komplicerat är det som är svårt, men vi vet svaren. Att bygga en bro, det är komplicerat. Det är inte bara som kan göra det. Men vi har människor och realande som vet hur man bygger en bro och de gör det och de vet de ska göra för de har svaret. Men nu möter vi situationer där det är mycket mer komplexitet. Vi måste kunna ställa frågor ifrågasätta på ett annat sätt än vad vi behövt göra innan. Och det här lever in i den här förändringslogiken som vi också möter en situation där på grund av den komplexiteten så är det en ständig rörelse på något sätt. För vi har inte svaret ut vi måste leta oss fram, navigera lite fram i detta. Och då håller inte det här grundan eller de grundantagaren som finns i de här modellerna längre. Utan då måste vi tänka i nya vanor.

SPEAKER_00 9:03

Men då faller väl egentligen hela vår struktur på våra arbetsplatser generellt sett också. Om jag tar i lite. För att vi bygger ju någonstans, eller har byggt våra verksamheter utifrån the notion någonstans av att vi har svaren, mer eller mindre.

SPEAKER_01 9:19

Vi har byggt vår organisationer för stabilitet. Det är det som är grunden. Det är budgetprocesser för vi vill ha ordning och reda. Vi vetar saker. Vi har mål som slöts upp årligen, istället för att justera kanske lite mer på vägen. Vi har roller, såklart i det hela att vi vill ju ha tydliga roller. Du gör det, jag gör det här. Vi ser till så att vi inte försöker överlappa för mycket. Vi vill ha ordning och reda i det. Vi har beslutsprocesser där vi har bestämt att så här ska det gå till när vi tar beslut mötesstrukturer överlag i de bitarna. Vi har incitament som belönar riskminimering ofta. Vi vill ha kontroll inte. Alla de här bitarna går ju riktigt mot att vi har stabilitet som grund. Och känner att det är stabilitet. Du nämnde Levin i Initialet, och Levins hela grundtanke är att förändring går ut att vi har en stabil situation och sen får vi instabil. Unfreeze som pratar om det här. Vi ska lösa upp den här stabiliteten för att förändra och sen ska gå tillbaka till stabilitet. Men det finns ju andra som pratar om något annat sätt att jag ser att vi har instaitet och kaos. Och sen i vissa perioder så måste vi skapa stabilitet för att återhämta oss lite och sen går tillbaka i det här kaoset. Det är nog lite mer del som har hänt ut. Vi har med den andra varianter att det tror att det händer så mycket hela tiden. Och sen i vissa tidpunkter och vissa korta perioder för att vi skapa stabilitet att skapa mening i det hela. Och sen går vi tillbaka till det här kauset igen. Och det här är ju två olika olika logiker. Det ena blir med i den här projektformen att vi har det så här, nu gör vi om under en period och sen går vi tillbaka till stabilitet igen. Men sen andra är att det är rörligt, det händer massa saker hela tiden, och vi vet inte riktigt vad som händer. Jag brukar prata om det traditionella ledarskapet. Det skulle man kunna beskriva det, typ som det står en, vanligt som är männå innan, en man eller kvinna står och det är lite kugggul, och så står vi, justerar den till vänster, det till höger. Och sen är det att vi har gjort de här, då vet jag att vi kommer nå det vi vill. Jag antar att vi kan sätta upp ett mål och att jag med stor sannolikhet kommer kunna styra verksamheten i den riktningen mot den punkten. I många leder som kan se sig med att man står där och stil kaos och jag hänger inte med allting. Det händer massa saker förmorden är väldigt mycket bra de mesta av väldigt bra grejer. Och självklart, i att mot styra för ledning så vill jag signalera att jag har kontroll. Men inligt in vetet att jag har inte riktigt det. För att alla medarbetare agerar utifrin förståelse som jag hoppas här rätt. Och gör saker hela tiden och jag har inte riktigt den kontrollen. Hela det här, ka stabilitet och den här ledarskapsbiten och så, det har gjort att det är något annat nu jämfört med tidigare.

SPEAKER_00 12:29

Hur möter du det när du kommer ut, med den teoretiska bakgrunden du har om allt det här också. Men också när du kommer ut då i en verksamhet, med en ledningsgrupp. Hur märker du av det här? Hur gör du då för att. Många strävar efter stabilitet, men det gör ju också att man säger så här: vi ska jobba med det här mellan perioden. Då ska det vara klart. Jonas, det ska vara klart. Och vi kan ju inte riktigt fråga att styra det på samma sätt.

SPEAKER_01 13:03

Första frågan är för mig, då var inne vad klart att svara. Då har vi satt ut en slags tidpunkt där vi ska göra en avköckning för att se vad vi ska göra sen. För en verksamhet blir alltid klar. Det är för att där ska vi ha något någonting har vi tänkt. Det jag brukar försöka illustrera på något sätt, eller prata om det ute de här ledningskrupperna är att behovet av att balansera kontroll och lärande. Det använder de begrepparna väldigt mycket. Problemet är att det ena sker alltid på kostnad av det andra. Det är det som är en utmaning här att ju mer kontroll av det som inner lärare, ju mer lärande som in kontroll. I alla förändringarbetet så måste vi balansera de här bittarna. Och det här resonemanget brukar få ganska många ledingsgrupper och så att börja ifrågasätta hur mycket kontroll man egentligen kan ha. För det är det jag sett: hur mycket kan vi egentligen kontrollera en förändring? Det händer saker hela tiden. Det sker ett lärande ute de medarbetarna som gör att vi löser situationer som vi inte kunde föreställa oss att det skulle vara, tack vare att de tar initiativ utifrån sin förståelse i bästa fall. I sämsta fall när vi har jobbat för mycket utifrån kontroll hela vägen, då tar ens medarbetarna de initiativerna och löser de problemen. Det är ingen som våger. Nej, precis. Så det jag försöker komma åt de här frågorna är att prata väldigt mycket om den här balansen. Att tänk på att allt kontroll sker alltid på bekostnad av lärande. Att lärande sker alltid på bekostnad och kontroll. Sen måste vi hamna någonstans där mellan att det här har att göra med att ju mer komplext omvärl vi har, desto större behov av lärande har vi. För om det är komplext, då har vi inte svaret, som jag sa tidigare. Vi måste lära på vägen. Men sen har vi många situationer där vi har, vi vet vad vi ska göra, och då behöver vi inte jättemycket lärande där. Där kan vi ha kontroller med högre grad. Så det handlar om att vi fråga så att jag tycker det är väldigt mycket viktigt att säga att när jag säger den här att vi ser en ny förändringslogik. Så innebär inte det att vi ska kasta ut allt gammalt. Och nu är det bara det nya. Det här innebär att vi ser en ny förändringslogik som blir mer och mer aktuellt för allt fler företag. Inte för alla, men för allt fler. Jag vill inte påstå att nu måste vi tänka helt nya vanor överallt hela tiden. I vissa situationer, och du blir allt fler, så behöver vi tänka nytt, men inte alltid.

SPEAKER_00 15:37

Du har ju som sju punkter i din förändringslogik. Om vi går in på det lite. Om jag läser upp de här, för jag känner som du säger: allting inte brand new på det sättet. Man känner ju igen det. Jag slås av att du kanske formulerar det på ett annat sätt också och lyfter upp andra saker. Men den nya förändringslogiken innebär att vi leder inte förändring, vi möjliggör den. Vi tar ansvar för människors värkraft. Det vill säga att vi betraktar psykologisk trygghet och återhämtning som strategiska resurser i det här. Vi erkänner förlust inte bara framtid. Vi leder genom mening, inte genom tryck. Då kommer väl in lite på det där med kontroll också som du pratar om alltid tänker jag. Vi accepterar spänning som ledningsvillkor. Vi stärker relationer innan vi stärker system. Och vi ser organisationen som ett lärsystem, precis som du sa nu. Direkt när jag såg den här, tänkte jag så här: Åh, vad spännande att han säger att vi erkänner förlust, inte bara framtid. Den fastnä för först. För att det ofta är så här att till visionen, till det nya, till det här fantastiska. Och sen så by the way. Hundra aver måste sluta. Till det nya, till det fantastiska.

SPEAKER_01 17:03

Det är väldigt lätt att tänka förändring att vi bara tänker på att nu ska vi göra någonting nytt. Men förändring handlar ju ofta väldigt mycket om att vi gör någonting. Eller sagt det behöver handla om säga. Det är fyra grundläggande frågor som är en förändringsprocess. Om vi börjar med att förändring för mig. Det här skulle ta problem. Förändring för mig är ett förändrat mönster av beteendet. Alltså vi har medarbetare att göra en massa saker. Förhoppningsvis är vi medvetna mycket av det, liksom företagsledningen och så, men det är beteenden där ute. När vi ska förändra oss då innebär det att vi vill ha en annan typ av beteende. Och då är det fyra frågor vi där ställa oss egentligen. Och de två viktigaste som har de här med förlustbiten att göra, det är vad ska vi sluta göra. Vad ska vi inte göra mer? Och vad ska vi reducera? Vad ska vi göra mindre av det vi gör idag? Båda de här frågorna handlar om att identifiera hur vi kan frigöra resurser. För det är superviktigt. Vi pratar alldeles för mycket i främmin om att vi ska addera saker hela tiden. Många medarbetare upplever den här tygden när vi pratar om det här med bär, många medarbetare upplev att ja, alltså, jag har bara den här tiden, jag har bara de här pengarna i min budget och det, och jag gör redan det här, och nu säger företagsligen och annat att vi ska göra det här också. Men för att komma fram, då måste vi faktiskt våga sluta göra. Och det är faktiskt att kännetecken. Jag är ju tillväxtforskare i grunden och det är där jag började. Varför växer vissa företag och inte andra. En sämmönsfaktor att kännetecker för de bolen att de i högre grad använder slutna göra listor. De är inte uppreck på att sluta göra saker. Det är syftet att frigöra resurser som man ska göra någonting annat. Så viktiga bitar för det arbetet är faktiskt att sluta göra eller att göra min drag. Utmaning här är att för folk vi slutar göra någonting, eller göra min drag, då är ju några individer som vill gå in på och säga att det du gör idag, det beteet du har idag, det ska vi ändra på det ska plocka bort. Och att då bara rusar vidare utan att låta befinna som vi sorg över att lämna det här för att vi ska komma åt. För många av oss är vår identitet kopplad till det vi gör det en jättestor del av vårt liv. Och när andra går in och bara skapa och ta bort vår identitet så kan vi inte bara göra det och säga att nu rusar vi vidare. Nu är det det här vi ska dela. För det är de andra två frågorna som är grundläggande, okej, av det vi gör idag, alltså nu har vi de här fiorna, liksom resurserna som är friord, vad ska vi göra mer av som vi redan gör idag? Och vad ska vi börja göra som vi inte gör idag? Och de är sällan känsliga för att när vi arderar saker, då är vi inte in att skapa på identiteten för våra medarbetare. Utan då är det ju bara ja nu ska jag det här också, vad roligt. Men för att få det få energin, för förändring handlar väldigt mycket om att skapa energi, för förändring är jättejobbigt. Det är en annan grund av antagarna här att förändring handlar om att lära, förändring handlar om att ändra våra kognitiva strukturer. Och det gör vi inte gärna. Vi försöker undvika det. Det finns begrepp inom forskning som använda om single och double upplöning. Vi försöker hålla oss kvar med att göra så små justerar som möjligt därför att det är så jobbigt att lära. Och då behöver vi skapa energi så att det finns energi till att lära och göra de här nya bitarna. Men den energin kan vi inte framkalla om vi inte går tillbaka det här att faktiskt våga sörja förlusten. Att våga acceptera att nu har jag gått in och faktiskt skapat en ganska stor del av den här personerna som här människornas identitet. Och nu handlar det om att få dem att kunna framkälla den här energin. Och det gör man inte bara så där. Det är liksom inte så att säger: ja syn, nu får du inte göra de bitarna längre. Nu ska du göra det här. Varska god, köp. Utan där gäller att verkligen våga våga vara kvar i det som är och det som har varit. Och låter vara en visor någonting kring de bitarna innan man försöker mobilisera och komma tillbaka och få energi till det vi ska göra framöver. Så det är det jag inne på att i det här arbetet så måste vi förstå att det när människor vi har att göra med. Och grejerna förstå, det förstår ju de flesta som pratar om. Men här är ändå till att verkligen förstå vad det handlar om de här förändringarna. Det är det jag ute efter.

SPEAKER_00 21:22

Jag brukar nog säga något liknande men att säga att det är så här: möniskor där de är. Ta inte för givet att de är där du är. Att möta dem där du är och våga stå i det de säger och gör och så. Allt för ofta tycker jag i alla fall att vi hamnar någonstans i när folk blir ledsna, arga irriterade. För att som du säger någonstans så blir ett angrepp på den egna identiteten, mitt värde, min funktion. Vad gör jag här? Jag kanske blir skitad över hur jag ska försörja mig, vad händer nu. Jag kan inte ta till mig. Det finns så mycket saker. Och tyvärr, så ser väldigt många somst stoppar det lite åt sidan genom att säga att då är du en förändringsmotståndare. Då måste vi få med dig i förändringskurvan och sådana saker.

SPEAKER_01 22:23

Det här är något som jag också försöker lyfta framåt. Det normalt tillståndet är att vi inte vill förändras. Vi tar att det är såfint, att vi är fel på de som inte vill förändras. Men det är det som är bli smarta. Vi försöker att göra lika långs i syftet att spara energi. Vi vill tänka så lite som möjligt, automatisera så mycket som möjligt egentligen. Sen självklart skiljer det här med personlighet och så. Men i grunden så är att vi vill göra så som vi alltid har gjort i syftet att vi inte behöva tänka för att det för att skara energi. Vi har ungefär samma beteende. Vi har samma dag på månaderna när vi kommer upp. Vi tar ungefär samma väg till jobbet och allt för att inte behöva tänka för mycket. Det har varit jättejobbigt om vi varje morgon vaknar upp och så. Oj, hur ska jag göra nu? Vilken ordning ska göra här? Just det, jag behöver äta frukost, det ska äta på mig försa vad det här är. Det har varit superjobbigt om vi ska tänka igenom det varje dag. Ut vi försöker automatisera så mycket som möjligt. Och det gör vi på jobbet också hela tiden. Vi vill inte göra nya saker hela tiden. Och det tycker jag är jätteviktiga att vara medst när vi jobbar med förändringsarbetet så handlar det om att få de här medarbetarna att få ta ett liv och vänster höger framåt bakåt på det nu är att vilja göra det och mobilisera energi till det. För det normala är att de är stå kvar. Och det här tycker jag också en annan bit jämfört med att vara med att vi pekar på dem som inte är främst, det är nog fel på dem. Nej, det är normaltidståndet. Nu ska vi se hur kan vi göra så att folk faktiskt vill utveckla det. Men en gång, där är ju också personlighetsrelaterad och så, del gillar ju förändringet mer än andra. Så det är inte så att alla är jättemot hela tiden.

SPEAKER_00 24:07

Jag vänder mig nog bara emot att formuleringen som annars ofta dyker upp att är du inte med så är en förändringsmotstånd och att det är något negativt per definition. Det är normaltillstånd som du säger. Det är mänskligt beteende. Dessutom kan det finnas väldigt mycket som ligger under ytan där som vi kanske inte har lyssnat på.

SPEAKER_01 24:31

Och det är jätteviktigt för det här ligger nädå när vi pratar om motstånd. Processen. Här kan vi verkligen se i forskningsvärlden hur det har ändrats. De flesta studiedagarna handlar om motstånd. Det är väldigt viktigt emot hur kan vi ta vara på motståndet. Inte hur kan vi eliminera det, utan hur kan vi ta till vara på det? För skillnaden är att tidigare så såg man lite så här motstånd. Ja, de här måste ju plocka borta för att de hindrar. Men jag ser mycket med att man ser motstånd som är källa till mer kvalitativa beslut. Det är också så att om man har det här perspektivet som jag ser att jag arbetar mycket utifrån och som jag säger att förändringen är jobbigt, förväning kräver energi, alltså behöver vi medarbetare med energi motstånd. Det är ju tecken på energi. Det är ju någon som faktiskt säger, ta sig mot säger. Min första tanke som förändringsledaren: perfekt, där har vi medarbetare som har energi och det är de vi vill ha. Nu är vi bara frågan, kan vi rikta den energin i rätt riktning? Kan vi få den här medarbetaren faktiskt lägga energi på rätt sak utifrån det vi vill göra. Och då är det väl förvånarta att man kan göra det. Jo, men det går. Det handlar bara om hur ska vi, vad grundar sig motståndet i. Varför är den emot det? Det här är också jätteinsant tycker jag utifrån erfarenheter. Motstånd handlar ju sällan om förändringen. Det handlar om förändring. Är du på den här skillnaden? Absolut. Jag har inte någonting emot det vi ska göra egentligen. Men på grund av att jag småbarnsperioder ligger skillsmässig, kanske är dötsfall i familjen och vi kanske precis har flyttat flytta till ett nytt hus eller vad det nu kan vara. Sådana saker som tar energi som gör att jag mächtar inte med mer förändring just nu. Just nu har jag så mycket förändring eller så period i mitt liv som gör att jag kan inte mobilisera mer energi på jobbet. Och då är det viktigt att jag som ledare i förändringställen och försöker ta reda på varje motståndet. Men om jag möter medarbetare som inte baserar har sitt motstånd grundat i förändringen utan i förändring, och så argumenterar jag för förändringen hela tiden. Då kommer jag få medarbetare som vackar hela tiden. Du bara pushar iväg.

SPEAKER_00 27:01

Och stänger av lite också. Jag stänger av lite och tappar förroenden dessutom. För att du ser inte vad jag kommer ifrån. Jag kan inte lyfta den här grejen med dig, det finns inte på kartan. Och jag tycker det är en jätteviktig punkt. För att många gånger så hör vi ju att det är jätteviktigt att trumma in visionen. Vart är vi på väg? Varför måste vi göra det här? För att om du skapar, om alla förstår varför vi gör det här. Då kommer man att hoppa på tåget. Och jag säger precis som du att så här, nej, varför skulle man göra det? Varför skulle man hoppa på tåget bara för att jag förstår rent kognitivt eller logiskt? Jag kanske till och med håller med om att vi borde göra den här förändringen. Det är logiskt ur alla perspektiv. Men jag vill inte orkar inte påverkar mig negativt på något sätt. Nej, kaunt med allt liksom.

SPEAKER_01 27:53

Nej, jag är helt enig på den att de här varför frågorna som har de är jätteviktiga när gäller förändringen. Vi måste skilja på om det handlar om förändringen eller om det är en allmänt om förändring. Och varför frågorna hjälper inte dugg om det är förändringot, inte förändringen. Det är superviktiga frågor. Det som är roligt som jag sa att jag märker en förflytning i forskningsvärlden på det. Man ser motstånd som en tillgång mycket mer nu än vad man gjorde innan. Man ser man i frågasätter till exempel också kort det första steg idag mycket. Han har ju första steg Creative Sens of Urgency att man ska ändät känna. Men nu är många mycket forskningsvisare med vad det där skapar stress i organisationerna. Varför det där inte alls en bra start. Det kanske mer att vi ska utgå ifrån och försöka hitta om det är kontinuerlig förändring. Då skulle man kopplett bygger på det här att bli en gamla tänk. Det är stabilitet och sen förändring och sen stabilitet. Men om vi nu har kaos och så söker vi stabilitet under en kort period och sen behöver vi. Då kanske inte är det sens av i starten, utan då kanske är tvärt om att vi behöver skapa stabilitet för att skapa lite lugn för hinna tänka efter vad vi ska göra, och få reflektion i det för att sen kunna jobba vidare. Och om vi då har kaos och så putar vi på ännu mer tankar om att vi måste förändras, vi måste göra något annat. Det här funkar inte. Då höjer vi stressnivån i organisationen istället. Istället för att göra precis tvärtom. Nej, nu ska vi lugna ner. Nu måste vi skapa lite trygghet under en period, eftersom vi lever i kaos hela tiden. Men det är en öttare aspekt av det att det är något annat. Vi behöver hantera det här på ett annat sätt än man vi gjort finna. Inte med de klassiska modellerna.

SPEAKER_00 29:46

Jag tycker det är en jättebra reflektion också för att jag tänker att vi hör ju allt mer om förändringstrathet. Vi hör att den psykiska ohälsan ökar i hela världen. Och att någonstans vi kan se det absolut på alla saker som händer i världen, men även på våra arbetsplatser. Att kraven ökar på vad du ska kunna och vad du ska kunna leverera och så. Men ditt handlingsutrymme samtidigt krymper. För att vi har så mycket processer, kontroll och hur saker ska göras för allt. Det går ju inte ihop, inte för bara en vanlig människa.

SPEAKER_01 30:29

Nej, men jag kommer ju på igen det vi pratar lite om tidigare. Våra organisationer och hela tänket vi har kring hur vi bygger upp organisationer, det bygger ju på begreppet på stabilitet. Vi vill ha en stabilitet förutsägbarhet. Samtidigt är vi i en värld som är min sagt väldigt oförutsägbar just nu. Det händer saker hela tiden, som gör att vi behöver fundera på hur vi ska organisera oss framöver. Det går kanske inte att göra utgå från samma principer som vi har gjort under väldigt, väldigt många år.

SPEAKER_00 31:00

Och samtidigt som du säger så vill man någonstans skapa i den här kaosvärlden och allt som händer, så vill du skapa en liten liten ö av här är lite lugnare. Här vet vi lite vad vi har på med. Det blir ju ytterligare en nivå av så här okej, nu komplicerar det ännu mer. Du både vill ha det och kan inte ha det. Du kan ju inte ha det samtidigt på något sätt heller. Men det gör man då. Om man är VD eller HR eller ledningsgrupp och lyssnar på det här nu så känner man så här att okej, jag fattar det är kaos i världen. Jag behöver skapa lugn på min arbetsplats samtidigt som jag någonstans river upp lite av den här kontrollen som vi har för att möta omvärlden, vad gör jag?

SPEAKER_01 31:47

Jag tror att det finns ett antal olika bitar som man kan göra. Det enligt att lika ifrån mål, mål som låsa ska jag säga, och så lite mer ha riktningar som guida. Det handlar att istället för att det taling styra genom fasta mål så behöver tydliga riktningar och gemensamma prioriteringsprinciper. När det sker så mycket och det är så mycket, så är det trycket att våga välja bort. Den är jätteviktig. Och då måste vi ha den här riktningen som kan hjälpa oss att guida. Så att vi kan justera vägrad på vägen att vi kan fatta beslut utan att vänta på godkännande. För det är en jätteviktigt att när tempot ökar och vi behöver ha rytm i arbetet som funkar. Då måste vi våga ta beslut utan att vänta på godkännande. Så vi behöver ha en riktning som ger frihet inom ramar. Här brukar jag prata ganska mycket om förändringsramverk att det är supertydligt och viktigt att ha ett regelverk i form av sin kultur egentligen. Och en kultur som översätter sig beteendet. Så ibland så pratar vi bara om det här är våra värderingar som kultur. Men här är jätteviktigt att vi översätter dem och verkar det, vad menar vi med de här värderingarna? Så att vi får den här guidningen, vi får det här raverket där vi kan hålla oss igenom. Så den är jätteviktigt nära det här hänger att vi går från planer till principer. Planer är ofta, de antalitet. Men principer antar lite mer förändring. Så istället för att fråga, följer vi planen, så bör man fråga, aggerar vi i linjen med våra principer? Givet det vi vet just nu. Och den sista biten är jätteviktigt. Get att vi har den här komplexa världen där vi inte har svaret, så måste vi hela tiden utgå ifrån det vi tror oss veta just nu. Så istället att följer vi planen, är det så som du ser, så borde säga, agera vi i linje med våra principer och givet det vi vet just nu. Bra, men det är bra. Då kan vi ta lite snabbare beslut. Vi kan göra det skalbart på ett annat sätt. Utifrån detta. Men framför allt kan medarbetarna agera utifrån det de känner till.

SPEAKER_00 34:03

Det är väl som en levande fråga som man ställer sig ganska ofta. Känns det som hela tiden.

SPEAKER_01 34:09

Och det kommer jag sätta tillbaka, jag pratar det här med att grunden för lärande är ju reflektion. Reflektion, för att jag ser det handlar om att ställa frågor. Öppna frågor som man själv får fundera kring. Så den är en jätteviktig bit. En tredje bit, det är. Det är pratar lite om det här kontroll versus lärande. Vi behöver gå från kontroll av aktiviteter till kapacitet att hantera osäkerhet. Det här hänger ihop med det pratar om det som komplexitet. Kontroll skapar flygghet på kort sikt, men det har kapacitet skapar överlevare på lite längre sikt. Vi behöver bygga beslutsförmåga hos medarbetare. Och lärande förmåga så att man kan ta att ta aktiviteter i vardagen, och att man kan justera på vägen utan att ta fart. Det här gör att vi går ifrån att ledarskapet kommer inte handla lika mycket om att veta mest. Utan lite mer hur man kan stötta verksamheten att det är klokare över tid. Du måste stötta lärandet på något sätt. Så det är hela till att medarbetarna baserat på det som händer, kan agera mer aget kan du uttrycka. Även om jag tycker det begreppet i lite vitt att använt annat storle. Litethlet. Var lite mer flexibel och navigera sig fram på ett annat sätt.

SPEAKER_00 35:37

Jag håller ju med om allt du säger. Samtidigt så sitter jag och tänker med lite jävlens advokat med axel och så här: hur gör man det i praktiken då? Jag ser ett privat företag framför mig som lever i en verklighet där leva och överleva från dag till dag ibland för att det händer så mycket saker. Har jag råd att låta mina medarbetare gå lite utanför och testa och göra det där.

SPEAKER_01 36:10

Det är bortfrågan.

SPEAKER_00 36:12

Det är råd att inte göra det. Jag håller med just den där pilgärnan som sätter igång system 1 som någonstans bara säger att det här är en enkla vägen. Likadant med en statlig myndighet att vi ska stå för den där stabiliteten. Vi ska stå för de här sakerna samtidigt ändra samhället på ett sätt som vi aldrig har varit med om. Jag som tjänsteman är ganska utlämnad. Och det kommer med trev, och det finns medieplattformar och allt som har ett socialt med-konto. Jag vågar inte ta på med den vatten att ta stegen utanför. Eller jag som GD generaldirektör kanske inte vågar träffa det heller. Jag håller helt med det. Jag skulle själv ställa den frågan att säga: hur har du råd att inte göra det. Men när man är därmit i det, vad är det som. Kan du ge något exempel på någon som är: det här är konsekvensen rejell av att vi inte vågade eller att vi vågade. Hur får man någon att verkligen ta steget. Vad börjar man med?

SPEAKER_01 37:26

Det viktiga är att köpa resonanget som du har gjort i det läget. Två det handlar om att det handlar väldigt mycket om dialog, en vardaglig dialog. Och att ta sig tid. Och framförallt att ta sig tid och låta skapa lärandrum, rum att verkligen kunna reflektera i det. Lärande ser sig ofta som någonting vi gör vidan av arbetet. Vi åker på utbildningar. Vi har vissa dagar att vi gör det. Men i verkligheten när tempet är så högt som är, så det måste bara finnas där i vardagen i hur vi arbetar. Det är inte någonting vi lägger till, och då handlar det väldigt mycket om att skapa utrom för reflektion i grunden i detta. För att vi ska kunna hantera och göra de här sakerna som jag pratar om, då måste vi kunna reflektera. Det här går tillbaka till en klassisk teori om vi klockar med koldslärsikkel. Vi lär oss igenom att vi reflekterar kring vad vi har gjort. När vi sätter oss med att fundera lite på varför aggerar vi som vi gör. Skulle du kunna gjort på något annorlunda sätt. Vad tror du hade bli konsekvenserna? Då börjar vi justera vårt sätt att tänka och sätt att agera. Myckeln i den här lärsekrenskapen så att du att det har en erfarenhet, och sen reflekterar det utifrån det, och sen strukturerar du om din kognitiva karta, och så ligger det som grund för beteeret som går det här runt runt i en cirkel hela tiden. Och det som utmanar för oss är att skapa utrymme för reflektion. Här behöver vi inte vara stora och tidskräande grejer, utan det här uppfäller med vad man brukar kalla mikrorreflektion. Alltså tio minuter slår allting nåt. Det är helt nummer. Frågan är inte hur mycket tid vi har. Det är mer om vi konsekvent tar tid hela tiden små återkommande stunder skillnad tid. Då kan vi börja tänka på ett annat sätt. Här kan vi också jobba med andra, vi kan jobba med beslutsloggar, för att se vad vi hade för antaganden när vi pratade om de här bitarna. När det förändras på vägen så kanske vi kan gå tillbaka och säga att vad var situationen? Hur tänkte vi då och vad kan vi lära oss av det? Vi kan vara eftermöten och vi har möten där vi har kort återblickar på vad gick vi genomerade, vad överraska det oss? Vad kan vi använda till nästa gång och så. Och att vi ledar sig till att en grund för allt detta, jag tror du nämnde begreppet och alla med begreppet innan, det är ju psykologisk säkerhet. Så att du känner att det är att du vågar öppna upp, du vågar blotta din godskap, du vågar ställa frågor. Återgien när vi med den här komplexiteten, vilket är grunden, och det här är viktigt att påminna det. Vi säger ju inte att alla verksamheter ska göra i den här riktningen. Utan det har ju att göra med vad man möter för typ av bombar. Nu pratar jag väldigt mycket om det här om de som möter komplexitet. Det är de fokuserar på det. De måste ju våga ställa frågor och då måste våga vara sårbara och visa att det har inte svået. Låt oss tillsammans visa ut på det här. Då måste det finna en psykologisk verklighet. För annar så kommer man inte våga prata om de här bitarna. Och då spelar ingen roll hur mycket möten eller svår. Då kan du ha jättemycket om det finns inte den där, då kommer det inte bli någonting. Man måste våga våga det. Samtidigt: För det är lite tämtet att säga: nu ska vi hålla på att reflektera och lägga massa tid på det hela tiden. Men reflektionen behöver också ske med tempo. Det är inte istället för tempo, utan det ska vara både reflektion och tempo. För om vi har för mycket reflektion så kan det också behämma det. Så poängen är inte att stanna upp hela tiden och reflektera utan att skapa tillräckligt mycket reflektion för att skapa en gemensam förståelse för vi kan hantera detta. Så det är jag kommer tillbaka till frågan har man råd. Jag brukar säga att de organisationer som säger att de inte har tid att lära, det är ofta de som finns råd att prata bli.

SPEAKER_00 41:42

Och säkert de som är mest rädda att tapparkrollen tänker jag.

SPEAKER_01 41:47

Och det ska jag komma ihåg. Det här är jätteviktigt att prata kontrolla. Den vanligaste förklaringen att tillväxt av tar, för tillväxt är en förändring. Jag började som tillväxtforskare, så börjar det insatten, men tillväxt handlar om förändring. Alltså att gå från 10 till 20 till 40 till 80 till 150 medarbetaren är jätteförändring. Och det är de som kan hanter den här förändringen som kan växa. Den vanligaste förklaringen att tillväxt avtal, det har med ledarskapet att göra. Att ledaren inte hänger med. Den vanligaste förklaringen att ledaren inte hänger med i detta, det är att den inte vill skäppa kontroll. Vilket är fullt, det är fullt begripligt. Men vi ska komma hål de alla flesta för att de vill ju inte växa. Därför att man har en bra verksamhet idag och tjäna lager med pengar och har kontroll. Och tillväxt är alltid en risk. Så många ledare, de känner att för att växa? Jag har jättebra. Jag vill inte släppa kontroll. Och kontroll som en sån kan ju alltid på kostnad och lärande och ska du växa, då måste ju ha ett lärande, och då är det väld många ledare som inte vill ha det.

SPEAKER_00 42:53

Jag tänker så här, jag får upp massa bilder i huvudet här nu har pratat både om det här med att släppa saker och att införa reflektion och släppa kontrollen och ta risker. Jag ser ju många av de här scale-appolagen som startupp-lagen, som framförallt uta, några som jag följer också faktiskt pekar på dit på det här som du säger. Ser både företag som säger att vi har som en gemensam reflektion varje vecka. Där vi bara samlades på måndag och så ställde vi bara typ tre frågor att vad var veckan vinst? Vad hände, vad var bra? Och vad var det som inte gick så himla bra, och vad kan vi göra nu? Men även att de har infört en reflektion som en grej att utifrån hela det här skålet av personlig utveckling. Att det börjar med dig. Så jag kommer ge dig utrymme att börja dagen med att säga. Du får inte ha möten, du får inte ha alla de här grejerna. Du ska börja med att checka in med dig själv att vad är du du gör, och är du fortfarande i det du ska göra idag i linje, precis som du pratar om företag, om de här principen av vart vi är på väg. Det här kontrollen att jag ser några av dem som jag har följt som stort beundran för just tillväxt. A nu släpper dina största produkter. Alltså släpper att äg och slutar göra den. Nu kanske jag är en myndighet så kanske säga att vi slutar tillhandahålla det här. Men jag tror att det finns hos alla en möjlighet att just det där, om jag släpper någonting. Om inte produkten, servicenkjänsten så sättet hur vi har jobbat med det där.

SPEAKER_01 44:55

Det kommer att släppa och sluta göra. Det är källnäcken för att räxta med. I syfte att frigöra resurser. Om du måste utveckla så kan du inte göra allting. Du kan ha samma beteendemmälser. Om du ska utvecklas måste ju förändra någonting. Ska du förändra någonting? Så vi att du har olika resurser vilka för att vi får har, då måste du frigöra. Du måste ju frigöra resurser för att kunna göra något annat. Och det är det som är svårare. Är det någonting som jag tycker att jag alltid mislyckas med när jag jobbar som konsult, så är det att få mina uppdravsskrivare att sluta göra saker. För det är ju så svårt. Det är så svårt. Det är ju inte att det är många av de här lägre som skulle inte sluta göra heller, utan reducera lite mer. Men jag vill ju strötka men jag vill ju utmana. Jag tycker att det nästan aldrig går fram där. Och skulle förmodligen vara i samma läge om det är väl mitt bolag så är också kanske tyckte att oj, det där slutar det farligt med detta. Vi gör lite mindre i alla fall, det kan man göra. Men det är återgäret kännetecken en framgångsfaktor där att sluta göra. Eller reducera hårdkraftigt och syfta fria resurser för att kunna göra andra saker eller börja göra nya saker. Så det är jätteviktigt.

SPEAKER_00 46:07

Samtidigt tänker jag så här: man har ju som en kärnverksamhet i en verksamhet. Och sen så ska man anpassa sig till alla förändringar utöver det. Så det kanske är svårt att sluta med kärnverksamheten. Och då handlar det mer om att prioritera vad man faktiskt försöker anpassa. Alltså slutna med alla initiativet eller vad är det man liksom.

SPEAKER_01 46:32

Det finns faktiskt en tendens i många bolag att man överpresterar inom områden. Och du tänker att allt det du gör i en verksamhet, alla det här mönstret av beteendet som vi pratar om mönster av aktiviteter. Du kan prata in alla aktiviteter du gör utifrån hur duktiger på det här. Hur bra är det på de bitarna? Är det liksom världsklass eller är det här inte så bra på. Du kan också prata in dem utifrån hur viktiga är de här för mottagaren. Mottagar säger att det kan vara kund om det är en extern, men det kan också vara en intern mottagar inom organisationen. Och då är det så att allt är ju inte lika viktigt i mottagaren. Vissa bitar kanske betyder mindre viktiga än andra. Men vi gör de fortfarande. Och ibland lite för också är vi riktigt bra på saker som inte är riktigt lika viktiga för mottagaren. Vi har ju alltid varit duktiga på detta. Jo, men det kanske inte är det som kunde värdes det egentligen. Men det har blivit en kulturell bit att vi jobbar vidare med de här bitarna. Så det man kan fråga sig när vi pratar om det här reducerar och eliminare det: är det så att vi faktiskt är överpresterar? Det ligger för mycket tid och pengar på vissa bitar. Där vi faktiskt skulle kunna omfördera ta den här tiden eller ta de här pengarna. Inte allt kanske man ska reducera. Och så förflyttar vi det till saker som är mindre bra, men som är viktigare för kunden eller mottagar. Så där finns en bit att leta och bara gräva lite och se och ställa sig frågan, är det så att vi faktiskt överpresterar i de vissa områden. Vilket är alltid så vanligt att vi gör.

SPEAKER_00 48:08

Det var ett superbra tips. Är det så att vi överpresterar, titta djupare på det. Egentligen ser jag emot att man ska föränkla saker, men samtidigt så behöver man oftast någonting enkelt att börja med. Låt hängande fört. Jag tänker så här: om man nu är en VD eller en chef eller någon som säger: okej, vi skulle verkligen behöva se över våra vad vi jobbar med, hur vi jobbar, vad vi har för projekt igång och så här. Och bara tanken på det kan ju kännas lite överväldigande att vilken ända ska jag börja i och gud, då måste vi åka i väg en vecka. Och vi kan inte vara i väg en vecka. Vad börjar man med? Vad hade du gjort? Om du kom in i en verksamhet där ved en sa det?

SPEAKER_01 48:57

Ja, det sagt datum att jag tycker att vi ska ha en liten workshop. Vi vet att ha svegnom två, tre timmar. Och så skulle jag vilja bara börja med de två grundläggande frågorna. Det är fyra frågor i detta som jag var inne på tidare. Jag ska fokusera på vad ska vi sluta göra? Vad ska vi reducera? Finns det saker vi faktiskt kan plocka bort. Finns det saker vi kan göra mindre av? Och så utifrån den tid, de pengarna och de resurser som vi identifierar att vi kan frigöra det här, då pratar vi de två återstående frågorna. Vad ska vi börja göra som vi inte gör idag, och vad ska vi göra mer av som det vi gör idag? Jag brukar säga att de fyra frågorna. Slut att göra, reducera, börja göra och utveckla eller göra mer av. De fyra frågorna, det är grunden för bra strategiska dialoger när vi pratar om. Det är enkla frågor, väldigt basicfrågor att utgå från. Jättesvårt att svara på i mellanåt. Inte utveckla och lägga till och så. Det brukar vara ganska enkelt. Det har man ofta koll på det här vill vi göra. Men just de här två första frågor. De har gjort en hel workshop här prata i de här. Jag tror inte att man fixar det här på van några timmar. Ut man gör i sånt här att man sätter igång tankeverksamheten att vi börjar tänka de här banana. För en del tar det veckor, månader år innan man landar de frågorna. Men vi måste börja tänka i de banana när vi pratar förändring. Därför att vi har inte resurser. Det låter som en självklarhet, men vi aggerar ofta som om vi hade väldigt mycket resurser.

SPEAKER_00 50:31

Ja, gud det. Jag tror att de flesta kan känner en sig att ha sitt i alla de här workshopparna eller de här årsplaner eller årsgenomgång eller kicko eller någonting och så ska man prioritera. Och så hamnar allting när man tittar på den enskilt, så hamnar allting på att det här är en brioätt.

SPEAKER_01 50:51

Ja, exakt. Och så här, ja. Men här är ju riktigt just att inte. För det är jättelämt att man i sådana här modeller när man jobbar med det, allt hamnar, och så är det ofta för att modellet över höga hörnet som är ett samma sak. Och så är det liksom så hamnar allting där. Här handlar det att verkligen vara ärliga i dialogen, del bra man faktiskt är på olika bitar. Men också hur viktigt tror vi att det här är. Eller i bästa fall, vi kan till och med fråga kunderna. Vad är viktigt? Det är inte alls svårt att göra med om det gör en vanlig kundersökning och så har den övergripande fråga och så kan jag korrelationsanalyser och se hur viktigt det är egentligen på här bitarna. Så det är inte supersvårt att göra. Men man behöver göra så komplicerat heller med att göra en stora kävsundersök. Min erfarenhet är att medarbetare har ofta ganska bra koll på vad kunderna eller mottagarna tycker. Det skiljer inte jättemycket mellan vad de säger och vad mottagarna säger. Det finns ju fall ibland. Det är när man kan tänka att medarbetaren brukar överskatta sin förmåga något. Men mönstret, det brukar vara ungefär likada. Man får flytta ner en tack i närestation. Men vad som är viktigt att säga för kunderna brukar vara ganska överensstämmade med vad man säger internt och vad mottagaren upplever.

SPEAKER_00 52:07

Är din uppfattning att jag tänker i början av samtalet så sa vi så här att när man börjar säga att man ska sluta med någonting så blir det ganska så här. Och det blir kanske en attack mot min identitet och så här. Vad är din erfarenhet? Går det ändå att ha en workshop som utgår från bara den frågan? Eller behöver man göra något förarbete eller behöver man ha den där okej, vi tar det från vänster utifrån att kundernas perspektiv är det här. Vi pratar om dem här.

SPEAKER_01 52:38

Jag tror det jätteviktigt att ha kundperspektivet i de frågorna. Eller mottagare om du är intern kund. Om man inte har det så är risken stort att det känns som personliga påhopp från ledningen på enskilda individer. Man bara acter att vi ska inte åka på den nästan längre. Vi ska inte göra de här. Då känns jag som att då är den här ledan utanför mig nu. Men om vi bara sätta upp.

SPEAKER_00 53:01

Även i ledningsgruppen tänker jag. Men även i ledningsgruppen tänker jag att det kan bli lite så här: alltså positionering. Det är ju inte bara medarbetarna som får frågan, utan om man sitter i ledningsgrupp och ved den säger: att vad är det vi kan sluta göra? Och att höra från sina kollegor att så här: det du gör. Det kan vi väl sluta med. Och så hamnar man direkt i inte i sin logiska tanke utan mer en känslemässig att så här, här måste jag försvara mig exakt.

SPEAKER_01 53:32

Nej, definitivt, jag tror att det finns så envägar på de frågan. Det är den dialogen, den diskussionen som måste till. Men då är det viktigt att vi kommer tillbaka med psykologisk säkerhet, alltså trygghet. För att kunna ha de här samtalen så måste det finnas en trygghet i gruppen, som gör att jag vet om att jag kan lyfta upp frågor utan att det ska bli som att någon attackerar jag inte utt till dig på något sätt. Och andra säger det att de inte ut mig utan vi försöker skapa en bättre verksamhet. Här tror jag att det finns några kjåkare genvägar att gå. Ut det här är den ärliga dialogen som krävs.

SPEAKER_00 54:09

Ja, och den får man bara börja med för att komma dit. Ja. Tiden börjar rin iväg. Jag känner att det här är jätteroligt. Jag kan ju sitta hur länge som helst och prata om det här, för det är väldigt fascinerande att höra ditt perspektiv. Det jag framförallt med mig från vårt samtal: så här är den här meningen som du sa förut att det handlar om att balansera kontroll och lärande och veta att det ena sker på kostnå den andra. Den tycker jag är genialisk. Jag tycker att den tar med sig otroligt mycket och paketerar väldigt mycket i förändring utan att man behöver komplitera det. Men också de här frågorna där framför allt den här frågan om att okej, vad är det vi kan sluta med? Den vet jag ju baserad på hur mycket jag själv har varit ute. Den vet jag att man totalt ignorerar.

SPEAKER_01 55:04

Det är för att den är svår.

SPEAKER_00 55:06

A den är svår, för det är svårt. Och jag vet inte hur jag ska angripa den så. Är det något annat som du känner? Den här nyckel grejen, eller den här fick jag inte riktigt säga. Det finns ju mycket som helst här.

SPEAKER_01 55:19

Jag vet. Kontrolfri, vad. Jag tror att det är jag tror när man går in både som ledare och som vill lag i en förändring så är det jätteviktigt att inte förväxla mitt engagemang med andras beredskap. Bara för att något själv klar för mig, så innebär jag inte andra är där. Jag var till 30 år sedan var jag på en konferens när jag var ung ledare på väg och båt. Och så var vi, det var en massa ungdomar. Vi var unga ledare eller framtidare eller något så här heter. Jan Karlson saxvälnut. I en dialog så råkade jag slarvit ut mycket mig och säga någonting, men det är ju självklart. Då tittar han på mig. Jag kunde inte mitt namn för många sa. Själklart, det betyder att det är klart för dig själv. Det är väl inte att det är klart för alla andra. Och den satt det hela tiden. Där blev jag lite så här: oj, ja just det, bara för att jag har gjort den här vandringen, så innebär ju inte att alla andra har gjort det. Förändring tar tid. Det är inte för att människor är tröga, utan det är för att du har identitet, det är relationer, det handlar om trygghet. Du måste se till att skapa rum där andra får vara med där, andra får chansen att komma hit. Det är viktigt att bygga, det grejer med att bygga allianser att inte bara övertygga mig fakta och utan att man lyssnar efter vad andra faktiskt bryr sig om. Vad vill de verkligen? Hur kan vi koppla förändringar till det de är ute efter. När flera känner att de har någonting att vinna på det, eller något att bidra med då börjar vi kunna leva förändring på riktigt. Vi måste ha det att folk har viljan av det med sig. Det är en bit som är att andra måste vara med på det. Den annan bit som jag tror hänger ihop det här. Det är också viktigt att du skyddar din egen energi på något sätt. Förändringsarbetet tar tid är emot sig fullt och det är väldigt oraksamt i vissa lägen. Det är väldigt stor risk att man bränner ut sig själv. Så därför är det viktigt att se förändring som att det är ett mater, det håller på jättelänge. Så det är väldigt viktigt att man vilar att man reflekterar, att man ibland att släppa taget till ett misslyckande utan man måste vila lite vidan av den här kortparod att orkar med det. Om du vill förändra någonting och det betyder mycket för dig så handlar det väldigt mycket om att skapa rum så att fler kan göra det här till sitt. Du kan dela det här arbetet. J mer något betyder för oss desto viktigare är att vi inte försöker bära det själva. Så det skulle jag säga: det är viktiga med att få med sig att det är inte själv från andra, bara för att du har landat till det här, så innebär inte det att alla andra är där, utan du har ditt engagemang. Andra måste få beredskap. De måste få chansen att utveckla detta. Och se till att försöka göra det tillsammans. Det tror jag med den viktiga biten. Det här gäller ju mycket för företagsledare som går in att du har tanken, du har tänkt på det jättemycket och så går in och tänker att det här är jättebra idé. Och sen är det andra som överraskas av detta och de har tänkt tänkt tanken i den. Så de är inte beredda på detta. Och då måste jag ha tåla emot som ledare och våga vänta in de här, och inte bara det utan också skapa rum så att de får vara med och bli delaktiga i det. Då kan vi skapa en uthålllig förändringsprocess. Eftersom det tar sån tid och det kräver så mycket energi. Så det tror jag är utöver det vi har pratat om skulle addera till det.

SPEAKER_00 59:28

Men det var ett underbart adderande. Det går ju in lite på det som jag har sagt föret också om att möta människor där de är, för att göra det viktigt för dem utgå från vad deras plattform är. Jag påminst också när du säger de här sakerna om ett projekt som jag var med och drev in gång. Där jag pratade om samma sak på olika sätt till olika personer. Till en så sa att det här är jätteinovativt. Vi kommer sätta oss på kartan utifrån att vi är innovativa om vi gör det här. Då gick den ledaren igång på det i lekningsgruppen. Till en annan så sa: det här visar att vi är stabila och har koll på hur vi kan facilitera en sån här diskussion. Det var inte all samma sätt som jag pratade om det, men båda vad det här är självklart, det här gör vi. Det var samma grej vi skulle göra. Det handlar ju om att vad är viktigt för dig? Vart befinner du dig just nu? För om jag vill ha med mig på den här resan så kan jag inte säga innovation till dig som vill ha stabilitet och trygghet. Och jag kan inte säga trygghet till dig som vill ha innovation. Men jag kan alltid hitta en vinkel på att ljuga eller någonting, men hitta en vinkel på hur skulle det här kunna vara det som du vill ha. Det tror jag absolut. Jag tror alltid att det finns en väg in.

SPEAKER_01 1:00:56

Sen får du inte bara för stor skinna mellan del och säger i de lämna. De får helt olika bilder på vad det är som ska göras.

SPEAKER_00 1:01:03

Nej, absolut inte. Det kan inte vara att det ena ska vi åka till någon annan och den andra så ska vi att.

SPEAKER_01 1:01:10

Nej, men det är med på. Absolut.

SPEAKER_00 1:01:13

Superbra, tack så jättemycket. Och du har ju en absolut sista fråga. Det är som jag brukar kalla min självka fråga. För att när man har en sån här podd så kan man inte missa chansen att ställa frågor som man själv säger att jag skulle behöva lite hjälp här. Jag driver ett initiativ som heter Papperskriget. Jag är funkiskamma, alltså barn med funktionsnedsättning. Det är ett annat liv. I kontakt med samhället, myndigheter, med skolan och alla sådana saker. Det är mycket papper, mycket intro, administration, det är mycket bemötande som kanske inte alltid är så funnit. Jag vill på olika sätt sprida och öka medvetenheten och sätta det här mer som en fråga för samhället och i politik. Och då är det så här: nu sitter jag och pratar med personer som jobbar på olika sätt av erfarenhet av förändring. Vad är ditt tips råd, kontakt? Det vet jag, högt lågt. Vad jag ska tänka på när jag driver en sån här samhällsfråga.

SPEAKER_01 1:02:21

Oj, det är jätteja. När man inte vet hur man ska ha. Jag tror att det är de sista grejerna jag var inne på. Det vill skicka med på det här om. Just det här att du lever i den här vardagen hela tiden. Men de du pratar med olika längar, de gör inte det. Eller många av dem gör inte det. Det är de som absolut kan känna igen sig. Men du har ju tänkt väldigt mycket på problem och utmaningen som frågor du vill driva. Men många av dem du möter är ju inte riktigt rädda. De har inte den här beredskapen som säger, så jag tror att man måste ha väldigt tåmanod att förstå att det krävs en förstås utveckling hos dem som du jobbar gentemot på något sätt. Så att de måste få tid och det här förstår jag att du måste. Jag kan inte känslömässigt förstå det också inte är i den situationen men jag kan kognivt förstå det. Att det måste vara oertustrerande att i en vardag som är så medförs mycket utmaningar. Att möta med människor runt omkring som inte är där, det är inte det de tänker på. Och då krävs det liksom ett enormt tålamot och säga som driver de frågorna. Och för att orka över tid som jag sa, då är det väldigt mycket att de frågorna måste man driva tillsammans med andra. Jag kan ju tänka mig att det är. Det tar så mycket energi mellan som man orkar inte. Och då prar man inte själv. Så jag tror väldigt mycket förståelse för att andra inte är där riktigt. Utan du måste hjälpa dem och det tar tid. Och att göra det tillsammans med andra. Det tror jag är de två sakerna jag tänker på direkt med den typen av utmaningar. Men det är lite från sagt, jag kan inte sätta mig inne känslan. Det här för att jag är inte där men jag kan kognivt förstå det.

SPEAKER_00 1:04:20

Jo, du är helt om poäng för jag har ju försökt driva det här förut. Eller försökt, jag har drivet det förut. Men då gick jag pangbom rätt in i väggen. För att jag försöker göra väldigt mycket själv. Så den här gången så har jag sagt till mig själv också att det här behöver vara en delad resa. Och jag behöver hitta personer som vill samma sak och där vi kan göra tillsammans mer.

SPEAKER_01 1:04:48

Och att sådana förändringar på övergripande nivå som det handlar om, det tar tid. Jag brukar lite. Ibland så stöter jag på unga studenter som ska starta företag, eller även när det är andra förändringprocesser i företag över dag. Och så får vi ibland frågan så här: hur lång tid tror du att det här kommer ta. Så du brukar säga, vad tror du? Och så nästan oavsett vad de svarar, så brukar jag säga: multiplicerar med 3. Alltså, säger det att vi kommer tre år. Det räknar med nio år. Det tar tid. Förändring tar jättelång tid. Och då gäller det att vara uthållig. Det som jag var inne på lite. Förändring är ett marat på något. Och nu är det ännu där, eftersom vi inte har den här stabilitet, kaos och stabilitet, utan det är kaos, lite stabilitet och sen kaos igen, då är det kontinerligt som jag sa, och det här gör att vi måste vara extremt uthålliga. Vi måste skapa förutsättningar där inte medarbetare, eller du som personer här läget går in i vägen. Du springer som tusan, du kör den sprintlopp nu. Du vill ju se att det ska hända saker nu. Och det är fullt naturligt. Men det tar som tid och det här måste vi organiseras för, oavsett om det är organisationer eller att man är som en privatpersoner driver något en intressefråga eller vad nu kan vara. Vi måste ha uttalheten, och då. Vi måste vara fler, vi måste dela på ansvar, vi måste tillåta oss att bli vårt sidan under perioder för att vila upp oss. Vi behöver den här återhämtningen. Det här gäller ett sånt arti som du pratar om, och det gäller din organisation också. Vi måste få andra uppehåll.

SPEAKER_00 1:06:35

Nu kommer jag igång ännu mer på en annan grej, då. Men jag tror att det är. Jag skrev någon debattartikel någon gång om att säga. Jag tror att de flesta har kanske bara tre, fyra organisationsförändringar i sig på en arbetsplats. Sen byter de arbetsplats för att det är förjobbigt. Inte för att du inte kommer att ha förändringar på nästa, men för att det är inte inbyggt på våra arbetsplatser att du får ta en brek på något sätt. Att du får den återhämtningen som krävs. Utan du bör på men börjar du på en ny arbetsplats, då har du lite respit i bemärkelsen att du är ny. Du känner inte alla ännu. Alla vet inte vem du är och kan komma till dig och göra grejer. Och om vi vill ändra det att våra personer som har mest erfarenhet, kanske, och som sitter med väldigt mycket socialt kapital i våra verksamheter slutar av den anledningen. Då behöver vi verkligen se över det som du säger med att okej, hur skapar vi lugn i kauset? Hur skapar vi förutsättningar för att du som individ också får en chans att återhämta dig och reflektera?

SPEAKER_01 1:07:49

Jag köper det till 100% när du säger. Det är en utmaning att skapa det här möjlighet att återhämta sig. Jag köper.

SPEAKER_00 1:08:01

Men du, Jonas, jag känner så här: jag får väl bjuda in dig till podden igen helt enkelt. Och så får vi prata mer om det här.

SPEAKER_04 1:08:08

Det är så gärna medart.

SPEAKER_00 1:08:11

Men du för idag så säger jag tack och bok för att du tog dig tid att gästa den här poddan och ha den här diskussionen med mig, und så jättemycket.

SPEAKER_01 1:08:20

Tack så jättemycket för att jag fick var mig.