29. Omorganisationen är klar. NU börjar det svåra.

De flesta verksamheter lägger all energi på själva omorganisationen. Allt är planerat utifrån strategi, syfte, kommunikationsplan och uppsägningssamtal.

Men vad händer sen?

När kollegan slutade i fredags, teamet är 20% färre och de som är kvar ska få allt att fungera...

I det här avsnittet pratar jag med Andreas Bedinger, HR- och kommunikationschef i koncernledningen för Korall Group (där Svensk Fastighetsförmedling ingår), om vad som faktiskt händer efter uppsägningar och större förändringar.

En omorganisation med uppsägningar är ett "uttag från trygghetskontot" och det måste man förhålla sig till efteråt. Det finns känslor som behöver tas om hand och budskap som var rätt i stunden men som nu tjänat ut sitt syfte.

Vi pratar om:

• Tempot i förändring – när det är bättre att dra av plåstret snabbt
• "Gas och broms samtidigt" och när det kan skapa frustration
• Vad som händer med kulturen när kollegor försvinner
• Skuld, lättnad och ambivalens hos de som är kvar
• Varför varje medarbetare till slut måste ta ett eget beslut: vill jag vara kvar eller inte?
• Vikten av att ha en plan när planen för omorganisationen är slut. För det är då det börjar. 

______________________________________________________________

Resurser som nämns i avsnittet: 

• Podden Papperskriget på Spotify 

_____________________________________________________________

Poddvärd: Sofia Stigendal
Redigering: Elmer Hermansson

Transcript

SPEAKER_03 0:00

Precis som du säger, det är ofta en cocktail av känslan. Det är ju en känsla av skuld, vilket ju fler än vad jag kanske trodde ofta vittmer de efteråt. Att man ändå känner en skuld för att man själv får vara kvar. Det blir roligtvis att brottas med det. Och det har jag hört fler berätta om här och även i tidigare. Det påverkar också känslan av hur man trivs och hur effektiv man kan vara och så där.

SPEAKER_00 0:22

50-70 procent av alla förändringsprocesser är misslyckas. Varför? Vi hör ofta om fel strategi för lite pengar och dåliga förutsättningar. Men om vi tittar lite närmare så är det ofta mänskliga faktorer som känslor beslut och vanor, som verkligen spelar, både när det går bra och när det går mycket. I den här påden går det bakom till att det får förändring för ett mänskligt beteende perspektiv. Jag heter Sebastian har ändå bestimmer äffenhet av ledarskap och frammitt. Tillsammans med skapett från perspekt, fritten skapar på några förändringar, sker också infället och verkar. Men på förändring på problemet. Vill jag ge dig verktyget att snälla ett nya perspektiv och få snitt och nya tatsäch. När du skefäl, HR, fedt eller medarbetaren med gick så bjuder jag nu in dig till att se detta som din kost, att upptäcka en ny träff, att se på förändring och bli en allejd. Varmt välkommen till ett nytt avsnitt av Here We Go again. När vi pratar om om organisationer och om förändringar, så fokuserar vi ofta på att vi måste vara tydliga med syftet. Vi måste ha en tydlig strategi. Det är otroligt viktigt med kommunikationen och att kommunicera ofta och mycket och tydligt. Vi kommer ofta in på förändringsmotstånd, hur ska vi bemöta det? Och kanske lite också hur ledaren navigerar i alla utmaningar som finns. Men sämda efter allting är klart. Vad händer egentligen då? Hur tar vi hand om de medarbetarna som inte fick gå, men som såg kollegan lämna i Fredags? Hur tar vi och fyller de skorna som den där kollegan lämnade efter sig. Och hur skapar vi tilligt och förroende här och nu, när alldels var det faktiskt ganska turbulent och klsartat? Kort sagt, hur ser egentligen kulturen ut och hur jobbar vi med den efter en förändring och uppsägningar? Om det här och mycket mer så ska jag prata om idag i avsnittet tillsammans med min gäst för dagen. Han har jobbat 20 år ungefär i ledande funktioner som chef och ledare och under den tiden jobbat med väldigt många olika organisationsförändringar, stora som små. Han har också suttit i olika roller och utfört dessa organisationsförändringar, både som håarchef och som linjechef. Idag är han hår och kommunikationschef och sitter i konsernledningen för Corall Grupp, där det största bolaget är svensk fastighetsförmedling. Med de orden säger jag varmt varmt välkommen till podden. Andreas Bedinger.

SPEAKER_03 3:19

Tack så mycket, Sofia. Det har att fritt att vara här.

SPEAKER_00 3:22

Det är så roligt att du är här. Jag nämnde där också i förbeförten att vi har suttit på flera olika roller under åren. Och drivit förändringar ur olika perspektiv kan man säga. Så jag tänker att det ska bli kul att få ta del lite av de olika glasögonna kanske i det här samtalet. Men till att börja med, det här temat ska handla lite om kulturen efter uppsägningar och större förändringar. Just nu så jobbar för Coral Group, och där jag sa det största bolaget där är svensk fastighetsmedling. Och de senaste ett och ett halvt åren har ni gjort en hel del förändringar. Eller hur? Kan du sätta scenen lite för oss. Vad har ni gjort?

SPEAKER_03 4:15

Ja, men precis. Jag kom in i det här sammanhanget i de här bolagen och den här konseren för lite drygt två år sedan. Och kom ju in redan en tid innan jag kom in i en bostadsmarknad som var då har varit dess i grund är väldigt tufft, utmanande. Och de som var varit med längre i den branschen, jag har framförallt jobbat länge i mediabranschen. Men de som har varit med i den här branschen länge, och när man tittar bakåt, vittner om att det kanske är förmodligen det tuffaste åren nu de senaste 30 år. Både i relation till affären till resultatet i intäkterna, men också kring andra typer av utmaningar som såklart för många branscher påverkas av omvärlden, men också effekterna i den egna branschen, kring kompetensfrågor och attraktionsfrågor och konkurrens om väldigt många olika delar. Så det är ett tufft läge på bostadsmarknaden. Vi har ju flera olika bolag i vår konsern, men det gemensamma är att vi ska skapa en helhet kring boende livet. Där är ju svensk fastighetsförmedling det äldsta och mest välkända och traditionsfyllda bolaget, men det är också det som ska vara moton. Det vill säga att bostadsaffären i motorn i hela idén. Och sen ska det kopplas på med bolån från Norda och bolon och hur man tar hand om sitt hem och housa i en helhet som ska skapa attraktivitet för kunderna. Det är liksom själva idén. Den blev mycket tuffare att få affär i den här själva grundmotorn. Det vill säga antalet bostadsaffärer är så pass mycket lägre än på längre. Och tuffare på många sätt den marknaden. Så det är bottenplatta i vilken kontext vi verkar i. Det blev tydligt ganska snabbt när jag kom in vilket läge vi befann oss i, och på ett väldigt tydligt och krast sätt när inte intäkterna matchar den kym som finns och kostymen var byggd för att ta höjd för en marknad som skulle växa snarare än sjunka, så blev det ganska snabbt tydligt att de delarna inte gick ihop. Det här har varit väldigt tuft för de fränschtagare som finns inom ju svensk fast som blir och som har egna bolag och driver egna bobbutiker. Och de har ju såklart haft det väldigt påtagligt tuft många av dem i den här marknaden och fler också. Det är gott om kull för att det har inte gått att få ihop helheten. Men även om inte de flesta har gjort det så har det varit en ansträngande tid för dem och också för oss som franchisegivare för upplägget inom svensk fastigningsmedeling som är det största bolaget och där vi har också tvingat göra fles förändringar kort till kostnader och apropå temet idag, uppsejningar och så är tydligast kopplat till det bolaget och det har också inneburit stora utmaning för oss som franschgivare i sammanhanget. Och där vi har behövt skära våra kostnader på huvudkontoret med ungefär 20% under de senaste ett och ett halvt åren. Så det är väl kontexten och bakgrunden.

SPEAKER_00 7:27

Ja, men precis. Det är en tuff marknad och ni har också behövt justera kostymen efter det.

SPEAKER_03 7:32

Ja, så det är väldigt tydligt det är väldigt logiskt. Man behöver ju inte ha så många ekonomi poäng. Ut det är ju som hushållsekonomi räcker för att förstå när inte pengarna in matchar kostnaderna och kostymen och ramen. Då måste man göra något åt kostnaderna. Även om vi så parallellt kämpar med att få in ännu fler färger och göra ändå bättre ifrån oss på den marknaden som finns. För det är ju centralt också att gå på det vi kan påverka. Men vi har behövt agera på kostnaderna. Och där av kopplingen till temat för det här för dagens samtal. Vad händer då?

SPEAKER_00 8:05

Ja, men precis. Och du sa så här att 20% på huvudkontoret. Vad säger det? Hur stort är huvudkontoret? Hur många fick gå?

SPEAKER_03 8:16

Men ungefär 100 personer som sitter på samma ställe som samma kontor. Och nu men det kan vi återkomma till att sitter vi verkligen på samma kontor på ett tydligare sätt sedan en månad tillbaka. Så det har också ganska stora effekter på just kulturen och känslan. För jag tror och hoppas att det kommer ha en väldigt positiv effekt. Men ungefär 60 tal jobbar för svensks huvudkontor. Och de andra delen av de 100 jobbar för konsernarvergripande delarna och för det här andra dotterblagen, ordnar bolån som är bolon och rådgivning så att säga. Så det var konkret i den här förändringen kopplat till svensk fast så var det ett ja, det har varit 15 roll ungefär som har påverkats under den här perioden som har försvunnit. Och det har inte varit människor på alla de rollerna eftersom man ibland ande in vakanser och tar bort en roll där någon har lämnat och så. Men 20 procent av det här antalet påverkat nästan ett tiotal människor av Köttelbod. Det blir ju ganska tio personer kan ju låta lite, men när det är av 50 drygt, så blir det en ganska stor andel av de som jobbar tillsammans som påverkas och i det fallet så att säga lämna företaget.

SPEAKER_00 9:29

Ja gud, då känner man ju Kallo Stina och Bertil och alla. Då har man ju sett lunch med dem eller haft mer relation än om vi pratar om 10 000 medarbetare och 20 000 där, då är det ändå ganska anonymt. I mångt och mycket.

SPEAKER_03 9:48

Men det blir ju så, och det kan jag jämföra med min tidigare bransch erfarenhet när vi gjorde den största nedragningen som SVT har gjort. I alla fall i modern tid, jag tror någonsin när vi minskade med drygt 400 tjänsten. Det var också ungefär 2025 procent av SVTs totala antal anställda. Och den siffran kan jag var i 10 i relation till 400 är ju väldigt lite, men effekten kan ju bli minst lika stor. Man är nära varandra, och alla de här som påverkas, påverkar i någon grad alla. Och så var det inte på SVT, om någon sa upp i Sundsvall och jag jobbar i Växjö så blev ju inte lika emotionellt berör som om det är någon som sitter två stolar bort. Så det blir skillnader väldigt tydligt.

SPEAKER_00 10:31

Det blir lite som en dominoeffekt på något sätt. Både känslmässigt, men kanske också i arbetsuppgifter eller någonting. När 400 försvinner, då kanske det blir lättare att klusra ihop vissa arbetsbifter till en roll som någon tar, eller så. Om man gjorde en placering eller något som helst. Det finns mer bandvridd att. Det är olika utmaningar.

SPEAKER_03 10:58

Det är olika utmaningar de olika sammanhang.

SPEAKER_00 11:03

När du ändå nämn den här tidigare erfarenheten, tog du mer någon lärdom eller någonting därifrån, som du säger: det här ska jag inte göra om. Eller tar jag med mig det här.

SPEAKER_03 11:18

Det har jag såklart försökt göra. Verkligen medbranschen genom gick och gör fortfarande det och nu, precis när vi pratar om SVT, nu ska ut och sagt att man varslar 140 tjänster igen. Den är fortfarande in i ett förändringsdel. Men har varit det under de två decennier som jag var i mediebranschen händer extremt mycket både med teknik och arbetssätt och kompetenser och profiler och roller och allt sånt. Så det var inte bara ekonomi som utmaning, utan det var att ställa om helt enkelt. Apropå din poddsema. Hur driver man förändring och vad hände så här. Men jag har förhoppningsvis tagit med mig ganska många lärdomar, saker som jag tycker att vi missade när vi drev förändringar på SVT, eller som jag tappade, och saker som jag tycker blev lyckosamma eller framgångsrika även i sammanhang så kunde vara tuffa och utmanande. Så det har absolut försökt att ansaka mig själv och ta med mig in i det jobb som jag är ansvarig för och som vi nu driver här.

SPEAKER_00 12:18

Kan du ge något exempel på något så här? Det här tog jag med mig och konkret innebär det här.

SPEAKER_03 12:26

Några sådiska som också ofta står i de flesta förändringsböcker och i forskningen och så lyft fram, men som är också gör det av en anledning. Och som man också kan lät missa om man inte har med sig det. Att vara när man väl vet och har landat i att vi kommer behöva göra åtgärder. Att så tydligt och tidigt som möjligt berätta det när man kan. Givet alla olika intressen som kan finnas. Att ha en tydlig information och en tydlig kommunikation om varför man ändrar i de här besluten, varför ledningen bedömer att det behöver göra, så vara tydlig och utgår från att inte bara ledningen utan alla medarbetare fattar en situation om man får chans att faktiskt förstå den. Och att vara ärlig med det som ligger bakom och det som också ligger framför i planen. Och sen att det där klassiskt att fortsätta informera även om det inte har kommit något nytt 48 timmar eller en vecka senare. Utan talla alla i loken för alla är ju anspända och förstår att det kommer hända saker som inte bara bygger på att man frivilliga val utan att det kommer leda till. I det fallet kopplat till uppsägningar och så. Men sen att också en reflektion som jag hade med mig som något var positivt från min SPT-t när vi gjorde en av de större förändringarna i antalet roller som jag nyss refererade till var tempot att faktiskt inte. Jag tror det lätt hänt det i allmening, så man låter det ta tid och man har mycket samtal och man vill förstå och man vill vara empatisk och tydlig och så. Och det är ofta jättebra med risken att det tar ganska lång tid. Utöver den formella tid som krävs för att man ska göra korrekt, fackligt och arbetsrättsligt och arbetsmiddelmässigt och så. Men det är talat inte några enorma månader som krävs alltid för det. Så det har jag tagit med mig och landare till exempel att jag förordade i vårt ledningsarbete att om vi nu vet att vi måste göra det här, då är det schysst och bättre att säga det nu även om det råde sammanfalla nästan med en missommarg. Än att vänta och säga i august när alla har spenderat sin semesterkassa och gjort planing för hösten och så. Vilket inte är något givet svar. Jag är inte säker på att det är rätt. Man kan tycka olika, men det var i alla fall en medveten insikt. Jag hade med mig från tidigare erfarenheter, att det är bättre att måste man göra något obekvämt och jobbigt, så är det bättre att vara ärlig och rycka det plåtsret och göra i tid så människor får chans att ta ansvar för sitt nästa steg i livet. Istället för att i väl mening vänta tre månader för att man tror att getet är bättre. Så det är väl ett sånt väldigt konkret exempel snarare än en överdriven fundering på timing och omhullandet som riskerar att bli ha ett gott syfte med bli tvärt om. För den feedbacken har jag nämligen också fått i andra förändringar tidigare när saker tar för lång tid.

SPEAKER_00 15:27

Men jag tar med mig särskilt vad du säger om att vara medveten om det valet du gör. Inte ta för givet och sen så någonstans. För det finns ju. Du nämnde mitt sommarhälgen och så här, men det finns ju som en liten så där uttalad regel. Ibland att så här: Okej, säg inte det precis innan en helg. Gå inte in i julledighet och säger att du blir uppsäg och det där. Och man då ändå gör någonting sånt. Nu gjorde ni under sommarledighet. Men då gör man det medvetet att då vill vi få människor att få en chans att man brukar vanligtvis tänka över sin framtid generellt sett. Under ledigheter. Nu fick du ett medskick här att okej, vi kommer att göra saker här. Vi börjar göra saker här. Var medveten om den kommunikationen.

SPEAKER_03 16:22

Min insikt och den som vi tillämpade hos oss nu förra för ett år sedan snart bygde ju på det. Men jag tror den går att kombinera med den där klassiska insikten som du nämnde att kan vi undvika det när jag gör det inte fredag 17.30, eller de får gulft när det missomarften. Det finns inget egen värd i det. Jag tycker att det finns goda poäng med att det är en slags sanning att man försöker undvika det. För då hamnar det att öka risken att människor hamnar ensamma med sina tankar och känslig. Det finns ingen facke eller kollega eller chef att fråga klockan 21 fredag. Så både känslomässigt och supportmässigt tycker jag att man ska undvika fredag och dagar före stor. Och det gjorde vi också. Det var lite mer symboliskt. Det var inte precis en timme för remissam och haft så. Men det var ändå i juni, det var slags förra semestertid. Och några skulle gå på semester bara någon vecka senare när de här beskeden kom. Då tror jag att i det här fallet trumpade i så här. Kan vi bli konkreta kommer vi också kunna berätta förra sommaren vilka roller berörs av det här och vilka personer berör sig. Och det var vår bedömning att det kan vi. Det är ju svårare om det är fyra roller och personer. Då krävs det mer tid av både formella skäl och sorteringsskäl. Men här visste vi att det var ett drigt i tal och då kunde alla också få besked. Då betyder det också att de som kunde alla andra också få besked att din roll och din ansing kommer inte att påverkas. För det tror jag är dåligt att berätta. Det är juni och så går det tre månader, och så ska man sitta och fundera över sommarsemesten och undrar om jag blir uppsagd när jag kommer tillbaka. Det tror jag är ett dåligt upplägg om man kan undvika det.

SPEAKER_00 17:59

Plus att om man tittar utifrån arbetsgivarens perspektiv, du riskerar ju då också att förlora dina topptalanger.

SPEAKER_03 18:07

Precis så är det också.

SPEAKER_00 18:08

De fick en så här: jag vet inte ens om jag kommer att beröra så här. Men jag har ju en hel marknad här för mig. Så nu tittar de runt. Där fick jag massa jobb.

SPEAKER_03 18:21

Exakt så. Och den risken finns ju ändå när man som arbetsgivare går och behöver skära kostnader och säger upp. Man kan känna att jag som kan få ett nytt jobb nu. Det är nu jag passar på att jag drar. Det här verkar vara ett sjunga skepp eller att fly så fort det kan. Även om man inte blir uppsagd i en viss omgång. Men den öker ju drastiskt om man har tre, fyra månader av osäkerhet där man heller inte vet om ett roll om man själv försvinner. Jag håller med. Det blir ytterligare en dimension av det.

SPEAKER_00 18:50

Men jag tycker att det blir ganska fin övergång till att någonstans så här: okej, hur blir det då efter någonstans? För jag tänker så här: Nu sa du att ni drog igång det här, gjort de här grejerna sommaren förra året då. Och då tänker jag att personer slutar uppsängningstiden ticka på någon gång och hösten slutar folk. Vad händer då? Hur tog ni hand om era topptalanger som är kvar eller de som är kvar. När Kalle och Bertil slutade i fredags.

SPEAKER_03 19:24

Det är en jättebra fråga. Det är inte så länge sedan. Det är lättare att referera till insikt och lärdomar på det sätt och saker som var för flera år sedan. Det här är ju på många sätt pågående. Effekterna av det vi gjorde under förra året påverkar och pågår ju fortfarande. Både hur vi som ansvariga chefer och ledningar agerar och kommunicerar och hanterare, men också för alla medarbetare. Det är nog viktigt att börja med att säga att vi vet nog inte riktigt exakt, eller jag vet i alla fall inte riktigt exakt hur det här kommer att påverka när man kanske kan sumera ett snäpp till lite längre fram. Men det går ju ändå reflekterar kring det jag ser och tänker på så där. Och då tror jag det är en mängd olika saker som det påverkar. Dels där vi ser var inne på att det riskerar att skapa en för de flesta en känsla osäkerhet. Jag brukar se det som att man som arbetsgivare när man väljer att behöver gå till uppständning på grund av ekonomiska skäl, så det här handlade om det skillnad om man avslutar en anställning av andra skäl och har sina utveckling, men det här handlar det om det var väldigt tydligt. Det handlade inte om att prestationen var dålig eller att kompetensen var fel tvärt om var vi väldigt tydliga med att vi upplevde att vi var stolta över de personer och de kompetenser som fanns här. Så det var inte det som var utmaningen att det var en kompetensväxt. Så kunde det faktiskt vara ibland i ett branschtig på mediabranschen så kunde man behöva göra områder och kompetenser. Därför att behoven var förändrade. Det var inte fokus här. Utan handlar det om en ekonomisk bakgrundeffekt att kostnaderna var högre än intäkten och vi behövde göra något åt det. Men jag brukar se som att man som arbetsgivare i sånt lägger göra ett slags uttag från relationskontot eller trygghetskontot som man förvis har byggt upp med sina anställda över tid för att man har visat att man vill ha en långsiktig relation och investerar i de anställda arbetsmiljö och arbetssituation och utveckling och arbetsläge och triffsel på massa olika sätt förhoppningsvis. Genom båda aktiviteter och events och kompetensutveckling och teamwork och så kontor och så. När man behöver göra en sån där saker så får sig allt det där, den får sig en törn. Man gör helt enkelt ett uttal på det kontot bycker jag se det som symboliskt. Och det tror jag vi har gjort i det här också. Att det har fått sig en törn helt enkelt, hos de alla flesta. Hur vad kan jag lita på den här arbetsgivaren framåt? Hur långsiktigt är det här? Relation kan jag investera i vilken tidshorisont? Med vilken säkerhet eller osäkerhet kan jag kliva in i det och så vidare. Och det upplever jag har hänt i alla de förändringar jag har varit med om både som deltagare eller initiativtagare eller ledare i det att det blir en sån effekt. Och det måste man helt enkelt vara medveten om.

SPEAKER_00 22:25

Hur möter man den? Jag fattar att man någonstans är ingenting är en quickfix så är det ju. Du var inne på det också att förhoppningsvis har man den kulturen, buffer den de grejerna också. Men jag tänker att någonstans måste man väl ändå bemöta det där och då också. Hur gör man någonting extra då? Hur har ni gjort? Om du tittar både på det som du är in i just nu, men också ta lite lärdom från tidigare. Har det varit fokus? Nu står vi här måndagon. Eller övergången ens. Hur har man fokuserat på att hantera det läget. Hantera det läget, har man haft fokus på det.

SPEAKER_03 23:12

Ja, det tror jag. Oavsett hur vi nu har lyckats, det är ju upp till betraktar att avgöra också. Det tror jag olika upplevelser. Så där sitter ju inte jag på något factigt. Tvärtom. Det är ju egentligen poddar och intervjuanskör med de som drabbades av det. Men utifrån mina reflektioner så har vi jobbat med det och gör det fortfarande på olika sätt. Och har de lyckats med vissa saker tror jag hoppas och andra saker lite mindre bra. Det kan jag gärna dela lite reflektioner kring. Det vi har försökt att jobba med var att touchar det för att vara ärliga med läget att inte hitta på. Jag har påminn både chefer och medarbetare om att vi ska inte stå och lov att det här inte kommer behöva ända igenom tre eller sex månader. För det har så lätt hänt. Man hoppas det och man tror det. Det är en stor styrka vi har blivit jag som är relativt ny här att här tror alla på det vi håller på med. Man tror på svensk fastigsförmedling och korall och ordna och hause i de här bolagen, och man tror på bygget både för varje enskild del och helheten, det är en jättestyrka. Då kan man på riktigt säga det. Men man ska inte hitta på att nu är alla oros mål borta och nu går det bra. Att det ganska precis krass och transparent i så att det får vi inte ordning på det över tid så står vi med nya utmaning att kostnärerna är för hög. Så att försöka vara transparent kring läget vara tydlig med faktan. Men också försöka peppa i det vi faktiskt tror på. Och vi har beskrivit det som att vi är i ett läge där vi behöver gavsar samtidigt. För det är annars en risk att ni sa att pengarna var slut. Samtidigt gör ni ett jättekör för tusen personer som alla förstår kostar hur mycket som helst. Och vi tittar samtidigt på hur vi ska ha bättre lokaler. Vi gör fortfarande det här. Vi har inte tagit bort allt kaffe, och det finns ju en banan och få. Man ser saker som allt från stort till smått fortfarande investeras. Det har vi benämnt som att säga: Ja, så är det. För att vi ska ta sig ur det här, så tror vi inte bara att lösningen är att skära bort alla kostnader och successivt ta bort alla människor. För då är det som att förbereda sig för döda. Och det är ingen som är inne på. Utan vi kommer samtidigt att gas att göra jätteviktiga saker som också kostar tid och kraft men också pengar. Det kommer göra parallellt som vi lägger ner projekt och tar bort roller och säger upp personer. Och det har vi kallat när vi har kommunicerat kring det för att vi behöver gas och bromsa samtidigt. Jag hoppas att det har gett i alla fall en tydlighet och en ärlighet i varför det kan vara lite som kors i huvudet tror jag på många. Hur kan det här ske parallellt? Och det är ju lättare om man kan rent kommunikativt om man kan gå in i en period att nu är det broms. Vilket jag var med om på SFT fler gånger, det var inget gas. Ut vi lärner allt. Vi tar bort fruktkorgar det besparing på kaffe, det var människor bort, projekt, bort, program bort, kamer bort, det är bort. Det är det här, men det är mycket tydligare. Det är lättare att fatta att nu ska vi på allt vi kan. Och så hoppas vi att vi kommer ur det här om en viss tid och så då kan vi börja bygga. Och tvärtom, man är i en uppbyggnadsked och det får kosta vad det vill. Nu är vi investerar på det här, får vi ta hand om konsekvenserna sen. Men jag tror fler och fler hamnar i att det inte är det ena eller andra utan för att överleva och för att kunna stå stark när man får precis igenom den tuffa tiden, så måste man klara både och. Och de kraverna upplever att ha ökat successivt på de flesta företag och bransch. Då tror jag det viktigt att faktiskt fråga och prata om det. Att det är lite rörligt och lite konstigt. Men vi tror på att vi behöver klara av bilmataforerna att gav och bronsar. Inte bara sitta på motorväg och titta rakt fram och gav sig i två timmar och sen bronsa. Utan klara det parallelljobbet och att det är mer komplext än kanske någonting. Så den tror jag hoppas att jag har gett en effekt i att medarbetarna upplever oss som transparent och ärliga i det. Men det ska ju också en utmaning i att ja, när tiden går och påverkar kulturen och känner att ni pratar om grems. Men vi nu känner det bara gas. Det är bara gas i alla förväntningar. Fån chefen, från ledningen, från franschivista, från kedjan, från bolagen, från kunderna, från en upplevelse som vi har pratat om, som jag vet att fler har känt och sagt också till mig och oss att jo, det lät ju bra när ni snackar gas och broms. Men vi bromsar ju inte på något. Vi gasar ju bara. Hur ska jag orka? Hur ska jag klara det av en leverans som är tillräckligt bra och som man är nöjd med? Nu har vi inte lärt oss någonting.

SPEAKER_00 27:59

Eller hur att man blir så orolig då kanske som medarbetare att säga. Det lät jättebra. Vi hade bra tanke i gasabs och gasab. För att kanske inte heller hamna i den där jätteddippen som Gasa, Gasa, Gasa, Gasa. Då kommer det komma till ett stup.

SPEAKER_03 28:15

Ja, precis så. Och det tror jag också, metaforen blev för många. För många tror jag det när jag har pratat med kollegor att då blir gasobs sen kanske inte en så tydlig metafor för investeringar versus besparingar som det också var tänkt att vara. Uteri från min to do-lista, alltså förväntan på vad jag ska göra, det vill säga gasförväntan. Versus att vad skönt, då behöver vi inte göra de här tre arbetsuppgifterna. För det har någon, chefen och ledningen, förstått att det har vi inte kapacitet till. För mitt team är ju 20% färre, för det var det så i alla tiden. Nästan alla blev ju en femtedel färre. För vi valde att göra insatsen i princip rätt, inte av ett rätt vis sig själv. Utan för att vi bedömde att det var det som bästa affärsmässigt och leveransmässigt för att kunna ha en bra fortsatt stöd och armkrop med förristagarna och så. Men då tolkas det märker in mycket som varför har ingen tagit bort saker. Varför ser ingen min arbetssituation? Och hur länge ska jag orka springa 20% snabbare. För det blir lösningen. Nu klarar man ingen prioritering och allt ska göras på samma sätt. Då blir det enda lösning att man ska göra allting 20% mer eller snabbare eller längre eller så. Ja, och det har ju slit, och det har vi haft diskussioner kring. Då kommer man ju in på delar som jag tror är viktigt i så här förändringar som vi nog till del har misslyckats med. Ibland kommunikativt och ibland rent faktiskt, det vill säga prioriteringsarbetet. Och det komplexa i det paradoxen är ju att i ett sådant här så blir ju inte behoven mindre. Utärt de behoven och saker som skulle behöva göras för att leverera mot kunder, alltså bostadköpare och bolåetagare och allt möjligt som slutill till kunden, men också det som mycket våra kunder från huvudkontoret att franskagarna ska stå starka och har bra förutsättningar att driva sin affär. Det är vår närmsta kund så att säga i vårt perspektiv. Och de har ju inte mindre behov när de själva har tuft utan tvärt de förväntar sig och behöver ännu mer från oss som huvudkontor. När de har mindre pengar, mindre egna muskler, resurser, tid, kapacitet och reflexionsmöjligheter så ökar de behoven och det blir en ganska dålig matchning. När alla resurser i princip går ner, men behoven går upp och dessutom tarat med stress, frustration och besvikelse och sånt som ofta händer i en förändring när man förlorar kollegor som man inte hade velat förlor. Så det är väl en insikt att där blir den lite lustiga huset principen att fotstegen går åt fel håll. Man skulle behöva öka kraft och kompetens och bemanning och resurser, men istället har man minskat det och så hamnar man i någon slags splitt.

SPEAKER_00 31:08

Men är det inte också, jag tänker så här: går vi inte i den fällan lite också. Att så här, nu besparar att vi tog bort personer. Och så glöm man bort att så här. Det det betyder också att vi måste förändra vårt sätt att arbeta. Man tror någonstans att förändringen handlar om besparingen av personerna. Men arbetsuppgifterna eller processen, hur vi möter kund eller vem det nu är som vi möter i vilken. Där behöver vi göra ett jobb. När man känner att nu borde vi egentligen ha fler personer igen. Nej, det kanske inte behövde. Men egentligen jobba tillräckligt väl på beteendeförändringen i vad är det viktigaste, alltså paretoprincipen typ. Vad är de 20% som gör de 80%?

SPEAKER_03 32:00

Just det precis. Och det tror jag är helt rätt i tror att man har lätt missar det. Och sen tror jag också att det finns ett lapp i att även om man förstår att det där du säger behöver göras. Att man behöver ändra arbetssättet. Så är det inte alltid när man sitter på lösningen. Varken ledning chef eller medarbetare. Och då blir det lätt att om man inte är tydlig med det, vilket jag tror att vi hade kunnat varit tydlig. Okej, men hur ska vi jobba med prioriteringar? Vem ska vi göra när det gas eller brons? Om jag har 20 punkter på min lista och jag måste ta bort 20%, vem bestämmer det och när måste det ha skett? Därför har vi kunnat varit tydligare från vårt håll i ledningen och sagt att vi kan göra vissa prioriteringar. Och det är följande. Vi har prioriterat i roller. Här kommer vi kunna lägga min ikrut, vilket vi också kommunicerade ut till både huvudkontoret och till våra franschivis-tagare att här kommer vi tyvärr behöva ändra det här. Och det blir en lägre service grader det ni får göra mer automatiserat eller själva eller så. Men ännu tydligare i prioriteringar. Men utöver det så tror jag inte på att en ledning med en handfull personer eller så ska sitta och göra prioriteringsblad för hur vi jobbar med marknadsföringen eller rekriteringen eller nästa steg i vårt kundvårssystem utan det är ju personer som sitter nära det som är de enda som har chans att göra den. Och då handlar det mer om att bygga tydlig förväntan och stöd och så här. Okej, här är vi. Vi vet att behoven är sju höga ännu höger någonsin. Resurserna i lägen vad man har varit på länge, och vi har ett uppdrag ändå att imån löser det som bra vi kan. Vad är våra prideringar kan vi som du säger faktiskt? För det kan man ju ibland ändra ett arbetssätt så det måste ju inte bli 20% sämre. Men då bygger man hitta den där lösningen som gör att man ser saker från en annan sätt och sida, och faktiskt lycka skruva på arbetssättet. Och det är ju i sig ofta ganska komplext, för det är ofta ganska invant, både tekniskt och mänskligt inte minst. Så att skruva på din användning är ju ofta inte så lätt. För hade det varit det, då hade vi någon gjort det redan och de uppenbara skruvningarna är ju genomförda för det är smarta människor och alla jobbar för ständiga förbättrar. Jag tror att det vi har påverkats av, och det var liknande känsla jag hade när vi gjorde förändringar i mediabranschen att det är ganska tufft att ändra på både de mentala spåren och arbetssättet, och att göra det på beställning. Nu har vi bara två månader på oss. Men det är ju också sådana trigger-fångssituationer som faktiskt kan göra att man förändrar dem, som har gjort att man kanske annars inte hade gjort det i alla fall inte på lång tid. Så det finns ju något hoppinggivande och positivt i. Även det vi pratar om som grunden när en bransch går tuft och när man har små idé att man tvingar sig att driva saker till sin spets och att det är vad det är. Vi är inte fler, vi har inte mer pengar. Det går inte så. Och det finns ju också något Suntri. Det öppnar nya möjligheter och ny potential på olika sätt också.

SPEAKER_00 35:14

Här är din hand, hur väl kan du spela den? Ja, exakt. Jag tänker på apropå metaforer där som jag drog här nu också. Jag tror att det där är också en fara ibland. Du var inne på det. Nu funkar det inte riktigt med gav och bromsla längre. Och sen så tror jag att vi fastnar i att så här: nu har vi byggt upp hela det scenariot. Och varför vi gör någonting och hur vi ska göra någonting. Men sen när man kommer till slutdestinationen och den där brytpunkten någonstans av att nu har vi gått i mål med de här sakområdena som vi skulle göra. I det här fallet, nu har vi sagt upp ett antal personer. Då måste man också tweaka, ändra, ifrågasätta hur man har kommunicerat. Om det fortfarande är samma sätt att kommunicera. För att det är då man annars börjar tappa det där förtroendet och kulturen blir lite bäskligt.

SPEAKER_03 36:11

Precis så, jag tror att det är helt sant. Och samtidigt, och det är klart att vi har försökt göra det i varje tillfälle och i flera fall tycker jag också att vi har lyckats med det. Att det inte bara är att offra saker och allt är sämre och allt bli mindre och utan att försöka också göra de förändringar vi tror är de rätta att göra, som man kanske inte skedda i vissa fall hade behövt göra i ett senare skäl andra skäl. Men att hitta både där det just nu, det minst smärt och skada i det, minst risk, men också där det finns potential att hitta nya vägar, nya metoder, nya kopplingar. Det är ju några reflektioner i det kopplat till det.

SPEAKER_00 36:53

Jag byter lite perspektiv. Och så säger så här: vad är dina reflektioner kring att de som blir kvar. Det kan ju finnas mycket känslor där utifrån min kollega slutade. Det kan finnas både sorg och ilska, även för ett helt logiskt ekonomiskt perspektiv. Absolut, som gör att man vill göra sitt bästa och allting, men man kanske inte får till det. Eller så fastn man. Det finns ju de som fastnar också. Nej, nu är man i sorg och ilska och bara så här, skit också. Vad tänker du kring det här när jag säger det? Vad är dina reflektioner vad ni kanske har upplevt eller vad du har upplevt tidigare?

SPEAKER_03 37:44

Ja, jag tycker nog att det är en röd tråd. Både där jag nu och där jag har varit i de rollen av tidigare i medibranschen där på SVT. Precis som du säger, det är ju ofta en cocktail av känslor. Du nämnde de som är vanligast. Då kan man lägga till tror jag att jag tar känsliga i det. Det är ju en känsla av skuld. Vil fler än vad jag kanske trodde ofta vittnar om efteråt. Fast man själv inte har fått att göra med. För det är någon som ska känna skulder i vi som har pinpoint att valt roller och tjänster och så. Men skulden kan kom också från personer som inte alls har varit inblandade i det beslutet, eller var det för just en viss roll eller person ska sluta. Men att man ändå känner en skuld för att man själv får vara kvar. Det blir roligtvist och brott med det. Och det har jag hört fler och berätta om här och även i tidigare. Och det påverkar också känslan av hur man trivs och hur effektiv man kan vara och så där. Och sen åt andra hållet, som man kanske är också själv som en känsla av lättnad. Det blev inte fler på min avdelningar och jag fick vara kvar och min roll är här.

SPEAKER_00 38:47

Och det här kanske känns lite spännande för nu har du tjukat någonting och då ska vi göra en annan grej också.

SPEAKER_03 38:53

Så det öppnar ju upp när en roll försvinner även om man som sagt, var tvungen att ta bort den ekonomiska skäl och annars inte har gjort det. Så öppnar du upp nya konstruktioner och nya kombinationer och nya roller och behov som kan innebära möjligheter för en organisation men också för människor i den. Och då ska det också hanteras att det ska utnyttjas styrkorna i det så vi faktiskt får fram saker som är. För det är därför vi finns att få fram affärsnittar till våra kunder, både de interna som är referer till franskdagarna och till slutkunderna. Och det gäller att använda det. Men det kan också vara ganska jobbigt att prata om det, för det kan också kännas lite kymigt att nu ska vi vara fokuserade på att följa läget och kollegor som man får sluta fast de inte vill det så där. Det kan jag också uppleva kan tägla en kultur, oftast efteråt. Inte hela tiden och hos alla, men hos en hel del tror jag.

SPEAKER_00 39:51

Det blir nyfiken. Hur möter man det som arbetsgivare? Å ena sidan jag, nu problematiserar jag min egen fråga. Å ena sidan så tänker jag så här: att okej, att någon känner skuld och skan för att ens nära kollega har fått sluta som inte har med mig att göra och hej och håll, det är egentligen inte arbetsgivarens problem. Att sitta där och vara en terapeut. Å andra sidan så att uppleva alla de här känslorna är högst känskligt. Någonstans så kommer det kanske faktiskt att påverka produktivitet, effektivitet och kultur. Så att det ligger ändå någonstans i mitt intresse som arbetsgivare. Hur gör man den balansgången att både serva för det behovet som man vet finns, utan att doppa tårna för långt i att bli terapeutten.

SPEAKER_03 40:42

Nej, det är en bra fråga. Jag tror inte att jag har något exakt svar på det. Ett det handlar om saker du beskriver, relationer och psykologi och så där, det är oftast inte så exakt så att man kan lägga en formel och ser det löst för hur alla chefer ska agera. Det tror jag är en del av svaret att det inte finns något tydligt enkelt facigt. Men jag tror att svaret på att hantera det att bekräfta att det är okej att prata om det. Och att visa att man faktiskt kan beröra sådana frågor, inte bara att nu den här funktionen här och det är ansvarsprofilen och inte bara pratar om ramer och mallar och förlantningar och procent utan att också prata om att det kan kännas på olika sätt. Och jag vet att jag ett par gånger har ångrat mig, men jag tror fortfarande på grunden. I att jag har både i min roll här och i tidigare roller innan jag kommer hit haft ganska tydliga beskrivningar av att det ligger på varenda faktiskt bestämma sig för köper jag in tillräckligt mycket på det läge som har blivit efter den här förändringen och den riktning som jag upplevde att det här företaget är på väg i. Och det kan låta skarpt, men det är också avsett att vara skarpt för jag tror att den är viktig. Det är juakt att jag menar inte att det. Det ska inte missförstå som att det ska vara sensur och man får inte protestera det van vid att tvärt om. Media branschen var ju väldigt präglad av att spontant så får man kritiska frågor. Sen kanske folk håller med att propå den journalistiska kulturen kulturen som grundpremiss. Och även här är ju folk som smarta grundkritiska personer, även om det finns skillnader i kulturen. Så det är inte det jag menar med det, men jag menar att oavsett om det är en iotisk chef och beslutet är helt korkat och vi är på väg rakt till något, eller om det faktiskt var det mest rimliga och det rätta, så måste bara ändå göra skicket. Det kan ingen chef bestämma. Och jag upplever att man har faktiskt en skildighet att göra det vägvalet och inte vänta för längre. För gör man det inte och hamnar i någon slags ambivalens så upplever jag att det går jättemycket energi. På ett sätt som de flesta företag inte har roll med om man ska vara krass. Och som också sliter på den enskilda människan i hur man mår. Så det är liksom luslus. Och det är jättelätt händer jag i så här lägen där man förändrar saker oavsett vad det leder till för uppsäjningar eller inte. Men särskilt om det också har behövt leda till uppsäjningar för då ökar risken för de här känslan vi pratar om skuld och lättnad och samvete och frustration och besvikelse på arbetsgiven, hur kunde man ta bort den här rollen och den här personen efter alla dessa insatser och år. Det finns mycket mer akumulerat i botten. Men det spelar faktiskt ingen roll. Till slut så måste man bestämma sig för att med allt det här, oftast har man ju plus och minus i vilken relation som helst, både privat och i arbetslivet, och då behöver man ta ställning till. Är det här tillräckligt bra? Tror jag tillräckligt mycket på varten här ledningen och det här företaget är på väg. Och i svaret ja, då får man göra en handlan för hur man ska ta hand om det som är minus, och hur man ska få kraft framåt för sin egen skull men också för företag. Och i svaret nej, då har man faktiskt skyldighet att försöka hitta ett sätt och sluta. Och det kan låta lite så där, och flera gånger har jag fått några personer. Referera till mig efteråt när de väl faktiskt har sagt upp sig och inte blir uppsöd. Jag blev påverkad av det du sa, Andreas, när du sa att det är upp till vara en. Jag kände när jag gjorde den analysen att jag får faktiskt fler minus plus. Jag kan inte kommit mig fullt ut till det här. De flesta har försnittligt sist tror jag har sagt, och mer minns rätt att jag fattar varför. Jag förstar man gör det, varför pengarna är slut, eller vad man väljer den här inriktningen, men det är ju inte en resa jag vill vara med på. Jag tror inte att jag är rätt för den, det kommer inte känns bra för mig. Jag drar. Då har jag ju flera gånger ångrat mig och säga att jag skulle inte satt så där, för att det här är oftast personer som alla de paiser kommer på är superduktiga personer som företaget hade haft jättestor nytta av om de var kvar. Men sen när jag förte vara till, så tänker jag att nej, men jag får nog stå för det. Därför att personen kan nog bäst bedöma dig själv om den kan kommit till sig tillräckligt mycket. Och kan den inte det, då blir det ingen tillgång. Då blir det inte en win relation. Då kommer det blir till slut. Även om det känns jobbigt just i stunden att man kanske har puffat ut personer och slutar som hade kanske varit kvar lite längre annars. Så det är väl en sån konkret effekt, som jag tror är just en effekt av hur kulturen förändras, och där man var och en faktiskt måste ta ansvar för oavsett rätt eller fel i på den här resan eller inte.

SPEAKER_00 45:30

Jag håller ju helt med. Jag brukar ofta säga den först i samband till den som driver, allts innan vi i slutet, nu pratar vi om efteråt kanske. Men redan när du skriver på en förändring och du är den som driver förändringen. Så måste du 110% kunna stå bakom i allt du säger att så här: Okej, du har tagit hand om dynamus. Och vara beredd på att okej, det här en resa jag vill driva. Vill jag vara ansiktet utåt för det här? Vill jag stå för de här besluten?

SPEAKER_03 46:02

Jag har det med.

SPEAKER_00 46:04

Jag tycker det är jättebra tillägg att någonstans säga det även för geman och när någonstans har kommit ut på andra sidan. Var det här det jag ville nu.

SPEAKER_03 46:18

Och det sa också alltid resonerat i när man som chef får ett uppdrag att göra förändring, eller själv tar initiativ till den förändring. Precis de checkfrågorna. Står jag för det här. Tror jag på det här tillräckligt mycket? E plussen större minusen, kan jag fråta det? Och den motstocken hittills har jag landat i de gånger och hamnat till att det kan jag. Men hur viktigt det är att göra den precis, den analysen för sig själv. Och att varje chef gör den tror är helt krusel för framgången i förändringen. För det är 30% som egentligen inte tror på det, men gör det för att man inte har något bättre val. När jag har gjort det här. Då tror jag man är illa ute. Och dessutom får man en känsla som någon gånger en person sa klok till mig, vad har man för chef och stöd bakom har man ett drapperi till chef, det vill säga så fort du slutar det så bara fladdrar det till, då är det inte så lätt att stå stadigt som chef eller teamlider eller så. Men har du en stabil chef som visar att jag står här, även när du får det blåsörder vina tomater, och vi kanske i värsta fall också inser att jag gjort fel i ett beslut, så står jag här. Då är det extremt mycket lättare. I vilken roll som helst, att också orka mot vinden.

SPEAKER_00 47:37

Gud ja, det där har varit en av mina grundläggande saker som jag har sagt till alla mina chefer som vill att jag ska göra någonting. Jag springer, jag gör jag är kreativ, jag har inga problem att ta beslut. Men om det skiter sig. Jag kommer säkert gå i diket. För det gör man när man utmanar. Du kommer säkert gå i liket. Men om jag gör det eller när jag gör det, då behöver du stå där. Inte för att rädda och ta över allting. Men jag måste veta att du står där.

SPEAKER_03 48:05

Ja, exakt.

SPEAKER_00 48:09

Men jag tänker på en grej som du sa där också. Du tror du har ändå fått uppfattningen av att det här när du har sagt att det finns ett eget ansvar, man måste själv ta hand om det. Så har det ändå landat bra in någon bemärkelse. Och jag tänker så här att ja, det tror jag också har att göra med vad man mer säger. För att den där grejen med att så här, okej, den skulle lätt kunna vara väldigt hård, och väldigt armbågen och väldigt krass, jag har inget ansvar, du har allt ansvarligt med att är du på är du av. Men du pratade ju också om att det är okej att känna känslor, man får vara ledsen, man får vara arrig. Jag tror man måste bjuda in lite till den mänskliga reaktionen också. Innan man kan säga till människor att du måste ta ett ansvar för alla de känslorna.

SPEAKER_03 48:59

Ja, jag håller helt med. Och i bästa fall har vi gjort det, och jag har gjort det när jag har sagt den här saken: att jag har prattat tillräckligt mycket med andra saker som upplevs trovärdiga i att man får känna saker och att det finns ett empati och att det är också viktigt för det tror jag. Både mänskligt, men också för att lyckas i verksamheten och i affären att det där finns som bottenplatt, annars håller jag med, då skickar man ju signalen om en kultur som man kanske borde välja bort om man kan. Ja absolut. Så det är tror jag är helt rätt i. Och det behöver finnas där.

SPEAKER_00 49:38

Och nu säger ni väldigt brätt för att du kan från SVT också. Har ni bjudit in någon gång till de forumerna mer också att ta nästa steg att säga så här: Okej, vet att nu har vi alltid gått igenom allt det här. Det är okej att känna ar, ilska frustration, sorg. Allt vad det är för någonting. Förutom att säga det, har ni också vid något tillfälle bjudit in till en plattform, forum för att vi pratar lite om det eller någonting?

SPEAKER_03 50:11

Det är en bra fråga. Vi har nog gjort det per avdelning. Det har varit tanken när vi har pratat oss cheferem att jag har försökt ha det i mitt team som jag är närmast som är prip- och kommunikationsdelar nu. Vad betyder det här för oss? Hur ska vi se på det här? Melka in prioriteringar på olika sätt. Så det tror jag hoppas jag att vi har gjort. Men jag tror att vi skulle möjligt kunna gjort det ännu tydligare ännu mer strukturerat och i ett större format som inte är lika tydligt. Men det är ju just HR-kommunikation som pratar här och så pratar marknad där. Det tror jag att vi både nu här men också tidigare skulle kunna ha poäng att ännu tydligare mer testat i alla fall. Sen är det svårt. Vi har ju öppnat forum där alla är välkomna. Men det är också lite klart utmanande att beskriva att jag känner mig jättesför så här, inför 67 andra. Det är ju ett utmanande format. Men jag tror vi hade kunnat laborera med några till sådana typer av forum för att just uppmuntra och visa att det är okej att tänka så här och känna så här. Men när man väl har gjort det och tänkt oss då har man några månader sen där. Nu behöver man stå i det här vägvalet och baska. Jag är lite osäker på om vi har gjort det så bra vi hade kunnat. Jag tror vi hade kunnat skruva upp det snäpp, men samtidigt försökt att bygga det lite minne forum och apropå Gas och bron så att det måste vara upp till respektive team och avdelning att avgöra det, även om det ibland känns kyligt. Man har också en förväntan att ledning som har fattat beslutet också ska ha förmågan att peka ut och prioritera, vilket också är rimligt. Då är bara frågan: vart går de där gränserna? Mellan vad ledningen ska peka och prioritera och vad nästa nivå ska. Jag tror att vi hade kunnat gjort det ett snäpp tydligare faktiskt, både här och i mitt tidigare liv.

SPEAKER_00 52:01

För det är där jag har funderat en hel del på. Hur jag skulle vilja testa någon gång. Det är alltid en balansgång mellan att inte stå kvar för länge i det och jobbiga och OGG, utan faktiskt se möjligheter och så där. Men samtidigt någonstans få det lite att så här, jag har blivit sedd i det. Då har jag tänkt på just den där. Kan man på något sätt? Många gånger så drar vi det till att du som enhetschef, eller avdelningschef, eller teamchef, att få ta den här diskussionen med ditt team. Det tror jag definitivt är jätteviktigt. För där är du mest trygg, där kan du dina kollegor utan och innan. Men sen tror jag att jag skulle vilja testa att dra upp den till stor nivå. Att först göra i små grupp. Och så någonstans få lite underlag. Och sen ta upp den diskussionen att alla enhetschefer någonting får prata ihop sig. Vad är det för mönster vi ser i vår grupp? Och så ta upp den på större nivå. För att det jag får till mig många gånger. Det är ju så här: okej kul för den avdelningen för de har så enla chef. Den chefen vet precis hur man ska bemöta. Den chefen vet precis. Så de hade ett jättebra snack. Min chef har hon sa att har ni några funderingar på det här? Och så får det ingen säga någonting så alla sa nej.

SPEAKER_02 53:28

Så vi med vidare till nästa punkt.

SPEAKER_00 53:31

Men jag är fortfarande kvar i den där. Men den har jag laborat det här.

SPEAKER_03 53:37

Jag tycker att det är spännande. Och så har vi inte jobbat systematiskt på det sättet. Vi har gjort, som aperade om per team, alltså att skicka ett uppdrag per chef. Och som precis som du tycker är grund och rimligt. Och det är ju lite mindre forum, det är mer sannolikt att man kan ha en bra dialog med de man är känner bäst och ungefär. Vi har också haft fler ledforum med de som är chefer och ledare på huvudkontoret i alla de här datorbolagen. Där cheferna har fått diskutera vad det krävs nu i prioriteringar och hur känns det? Hur ska vi driva förändring och så på ett så bra sätt som möjligt för att starka cheferna. Men vi har inte gjort det du säger. Det vill säga att när vi samlar ihop aggregar ihop det här, skulle vi kunna testa en större samling där alla som vill, eller allihopa pratar om det. Det har vi nog inte testat på det sättet.

SPEAKER_00 54:25

Så får man se lite också så här att vi sitter här i vårt team på sju personer. Och vi hade kanske inte den diskussionen. Men så kanske jag är helt ensam om det här. Men nej, då får man se det större att så här: vänta nu, det finns faktiskt saker här. Istället för att den insikten kommer vid kaffemaskinen. Och så börjar det ska allet. Och så börjar de där. Den där lite syliga eftersmaken av kulturen, sipprar igenom för att det inte fanns något forum för att prata om det man faktiskt kände.

SPEAKER_03 54:59

Men jag håller med. Jag tycker det är sånt. Och där skulle jag på det som är som i mitt och mitt Teams specialuppdrag, specialkompetens utöver att vara en del i ledningsbesluten som jag har i övergripande. Just hur pratar vi internt med varandras intern kommunikation? Hur lärnar vi en stark kultur som börjar för att man faktiskt får prata om det som jobbigt, eller det som känns dåligt eller jäkligt, men på ett sätt som faktiskt sen också kan vändas konstruktivt. Så där skulle ju mitt team också och jag själv kunna bidra lite extra i det. Så det är en bra idé. Jag ska fundera på den framåt. Ja, roligt. Det var en lägger och kommande förändringar.

SPEAKER_00 55:41

Roligt. För du höra av det sen och säga.

SPEAKER_03 55:45

Du som träffar en massa olika i förändringssammanhang. Du får göra samma sak. Dela med dig av hur det går. Absolut. Men jag tänker också på en annan sak jag tänkte på frågan: som vi har pratat mycket om: hur hanterar man i kulturen. Man börjar med fjärdiga parametrin och att det är det här vi pratar om att försöka snäll tolka varandra. Och den tror jag mycket på för den är generellt bra. Man kan ju ofta svälja på sig olika tolkningsvarianter. Men i ett sånt här tufft lägen när man är i förändring och har dragit ner och personer har slutat, då tror jag att den är viktigare någonting för risken är så stor att man tittar utåt. Och tänker: jo, jo, men vi på People and Communication, vi gör något män det här gänget på den här avdelningen, har de verkligen behövt ha ner lika mycket och hur mycket pengar har de egentligen? Och de för sju år sedan fick de här sakerna, borde inte de egentligen kunna. Och så proviserar man klassiskt mänskligt, skulden eller ansvaret, eller det är betungande någon annanstans. Så vi har pratat mycket om den vikten att eftersom man också ska hitta nya arbet, och alla ska hitta 20% som ska lösas på något sätt. Och det tror jag varit viktigt, och det har flera har hört återkommit till mellan varandra också. Men vi skulle försöka snabbt tolka varandra. Min snälltagning nu är att jag tror att det är en framgångsfakt och man kan lyckas med det. Men det gäller inte bara säger utan att också visar det handling, inte minst som chef, chefer och ledning. Men det finns ju också en risk i det eller vad man ska säga, en viktig medskil som en person i mina är klot sa ganska nyss. Det är okej, men om man då förväntar sig och ber alla extra snäll tolkning, så måste man kanske vara extra snäll i sin planering, i sin ledning, i sin projekt och lägg. För att också teamen och medarbetarna ska känna att fint. Här märker vi att här har ledningen taget extra hänsyn eller empati eller förståelse för att. Så annars är risken tror jag att det blir det i alla fall uppfattas som ja, men det har ju ett praktiskt verktyg för ledningen. Om vi bara snällt tolka varandra, och sköljer och så väljer och så går det nog bra. Men det gäller ju att det känns som att ledning och chefer också. När man planerar ett upplägg eller tar höjd för hur team år och har det och arbetssituation. Så det tycker jag är ett klokt perspektiv. Det gäller ju som i alla relationer, att det känns åt alla håll.

SPEAKER_00 58:17

Ja men såklart, annars blir det lite så här att ledningen står med piskan och säger spring, spring, spring. Vi som ska utföra jobbet, vi får inte bli argo och irriterade på varandra utan vi ska snäga exakt. Vilket innebär att jag gör dubbelt så mycket som jag borde göra för att jag inte vill skälla på den.

SPEAKER_03 58:35

Så länger man ihop det om man är lite riskkopplad. Då är ju riskerna för de här sakerna vi pratar om som potentiella framgångsfaktorer, blir bara provokationer och jäkligt frustrerande. Det är gav som bröms, men det ska tydligen med gasas. Man ska tydligen välja spår, man ska tydligen snäll tolka allt män. Då bygger sig där man på frustration om det inte också möter något som är rimligt att kompenserar det eller göra att det hänger ihop. Det blir en risk i ett sånt här läge att man tappar det ibland helt enkelt. Det finns en rimlig mot viktig det. Eller att det kanske finns men att man inte är tydlig med vad den är. Så det tror jag. Eller är något jag har tänkt på under den här perioden också.

SPEAKER_00 59:23

Men då är jag tillbaka lite på det där med att fånga upp människor och kommunikationen ibland inte bara i enskilda grupper. Ut blanda, mixa, ha större format ha som i skolan, halvgrupper. Man blandar lite fler funktioner. Så att det där snältolkandet inte bara blir ett mantra som man säger i det egna teamet. Utan att få konkret redan där och då när man börjar prata om teorin och få det praktiska mothugget.

SPEAKER_03 1:00:00

Just det hade vi kunnat haft en workshop om egentligen nu när jag tänker mig att vi pratar, som inte hade varit så känsligt tror jag, man som hade varit nyttig med alla roller just en snäll, tolks-workshop. Okej, vi pratar om det här. Alla verkar gilla det en grundlinsk. Vad betyder det för oss? Hur ska vi se till att vi hamnar där ofta än att vi hamnar i den andra tolkningsglasen där vi hittar fel eller skickar ansvaret på någon annan. Det hade vi mycket väl kunna haft i en stor grupp. För det är inte heller lika känsligt som att prata om jag känner skull för att den här personen har fått sluta? Det går ju hitta ett roma också.

SPEAKER_00 1:00:34

Den är ju framåtande på ett helt annat sätt. Och inte så känslomässigt är riggäl eller så rigg. Nu har vi pratat om massa olika saker. Finns vad är en utmaning som man sällan pratar om i de här sammanhangen? Tycker du? Just mer efter nu vi klarar kulturen människan i det.

SPEAKER_03 1:01:01

Jag tror att flera av de här sakerna, vi touchat nu på slutet kring det här med gas och brom, så att vara transparent i det, hur det hänger ihop. Och det är ditt förslag är att faktiskt kanske ännu mer strukturerat, formaliserat i större grupp pratar om det som känns jobbigt och hur man ska räcka till och hur man ska tolka varandra på rätt sätt. Till det 3D, vilka känsler som faktiskt ryms på vilket sätt. Jag tror att det är lätt att missa många av dem där och gå som på ledning på det hard fact som man också har att leverera på. Hur många tjänster ska sluta, hur många exakta kronor ska vi spara till den sista november? Vad ska hända med budgeten 2027? Allt det där är ju leveranser som måste till. Det är det som är grundbulten. Då tror jag det är lätt hänt att man tappar några de andra sakerna, alltså hur kommunicerar man det? Hur skapar man forum? Hur ökar man också att så många som möjligt i organisationen känner att den här ledningen och det här bolaget vill mig och oss fortfarande väl. Och de verkar veta vad de håller på med, och jag får mer påverkar det. För det är sådana klassiska frågor som flera forskare också pekar på att är det viktigaste för att man ska få personer att följa följer ett ledarskap. Så kan man visa på det så är det ju inte lite lullul och fluff, utan jag tror att det är direkt affärs påverkande i hur förändringen faktiskt hur snabbt den går och hur bra den går. Det tror jag är lätt att missa. Därför att det är inte lika tydligt i en affärsplan eller ett Excel-ark eller i ett styrelse och Powerpoint. För där hamnar man först av naturliga skäl på de där datapunkterna vad som faktiskt måste lämres. Och det måste man tror jag, det går inte komma ifrån. Men sen kan man då tydligare komplettera en plan med de här sakerna som vi har tärchsett, som är lätt att missa. Och jag tror också en sak som är lätt att missa som jag kanske ännu tydligare upplevde i min tidigare roll i tidigare bransch, att det är lätt att göra en plan fram tills uppsägningen ska ske om dagarna och veckan efter det. Men sen glömde man bort eller äckar man inte riktigt med att göra en plan för halvåret eller året eller perioden som kommer efter. Och hade man gjort det, då hade alltså ökat att man kunde fånga in och lyssna på någon podd från någon klosofia eller någon som träffade en massa olika personer som har olika erfarenheter och läst lite böcker och hunde tänka hur gick det senast. Om man faktiskt gör den planen, det missade vi ganska tydligt på SVT, och det skrev du också i en bok om efteråt, just reflektioner kring förändringar att det var en av de insikterna som att den fanns inte riktigt. Och det blev helt andra saker om man kanske trodde som blev utmaningarna. Det tycker jag varit jättebra andra delen som framde.

SPEAKER_00 1:03:49

Det tycker jag var ett fantastiskt medskick någonstans att säga. För det är verkligen sant. Vi gör den där planen, projektplanen fram till leverans och två veckor tills. För då är det en uppföljning eller en sammanfattning som ska presenteras någonstans. Men vi glömmer helt bort av att det där gapet av den beteende förändringen eller känslorna som uppstår eller vad det är för någonting, den har en förskjutning också. Dästutom så börjar någonting nytt när man är klar. Då är det inte bara så här svårt, nu kör vi på det.

SPEAKER_03 1:04:24

Då handlar i de här klockarna också, som blir svårt att jäcka i med snäll tolkning. För då är ledningen klassiskt i för sig. Det står ju alla sådana böcker att då är ledningen redan in i nästa fas, så planerar sig nästa budgettial eller besparing eller investering. Precis parallellt som att alla andra försöker förstå vad vad det som händer, och hur påverkar mig och hur ska jag komma över det, och sen kom nästa. Och det blir ännu mer utlag på det här kontot i trovärdighet och till dit. Och så öka risken att man tappar fel personer. Så det blir ju lätt en sån negativ spiral. Och det tror jag är en jättestyrka om man kan faktiskt göra en plan som tar höjd för det på ett annat sätt.

SPEAKER_00 1:05:00

Det tror jag är en sån här jätteviktig sak som blev viktigare och viktigare. För vi pratar så mycket om förändring utifrån AI-ran och digitaliseringseran någonstans. Och vi är så snabba på att det ska ske och det ska hända och jag såg någon referens till någon studie som hade gjort. Eller någon forsknings var någonstans att de som lutar sig in mer i digitalisering kommer vara mindre framgångsrika än de som lutar sig lite mer in i det mänskliga beteendet och ledarskapet och kulturen. Att bägge delarna behövs, men om du lägger nästan del av dina ägg i AI så kommer du på sikt blir mindre framgångsrik. Därför att vårt mänskliga beteende har decades and decades på nacken. Det ändras inte så lätt, även fast tekniken springer iväg. Så om du inte låst får mer människor av det mänskliga i den tekniska AI digitaliserings eran vad du kör på lång sikt.

SPEAKER_03 1:06:14

Det låter rimligt tycker jag. Sen är mycket av det för att man vet att du och jag brinner för det mänskliga beteendet och hur det hänger ihop med framgång och affär. Så det finns en risk att vi är bias i det också. Absolut att vi väljer att se röda bilar och gravida personer för att vi är där själva. Men jag tror även med den risken och insikten, tror jag att det är sant, för det finns så många exempel på att med mindre än att du byter ut alla människor mot AI, och det kommer man ju göra säkert i vissa grejer för då spelar det ju inte så stor roll. Vad som händer i förändringsvansen för då har det löst sig med en annan intens. Men vi är ju förhoppningsvis en bitare ifrån innan vi är där, och kanske förhoppningsvis aldrig ut när vi kan hitta, som vi gjorde med internet och andra streckenjagande saker på den tiden, hitta ett sätt att öka effektiviteten och istället kunna fokusera på ännu mer värdeskapande för både företag och människor. Det är en roligare vision tycker jag med AI. Även om man nog ska vara medveten om riskerna. Och då är vi tillbaka till att då vill jag ändå stärka din tesen. A då bygger du på de som faktiskt får ihop kombinationerna av det och då måste man fokusera på det mänskliga. För det är nog där det störs risk att vi miss lyckas annars i den kopplingen. Inte att AI utvecklas för långsamt eller inte kommer klara nästa utvecklingssteg. Det tror jag inte vi behöver bekynna oss för så mycket. Men jag tycker att den håller, men med den stickspåret att med viss kritik mot vår eventuella bias så tror jag ändå att det stämmer.

SPEAKER_00 1:07:47

Absolut. Jag tycker att den var lite intressant i alla fall när jag läste om det lite sätt. Ja, okej, spännande. Men du, Andreas, tiden drar iväg här lite. Jag har två frågor kvar. Den ena är lite mer lämna ordet till dig. Känner du så här att nej, det här vill jag också ha med. Eller det här får man inte glömma. Eller det här medskickat till den som driver, förändringen att tänka på efter.

SPEAKER_03 1:08:18

Jag tycker vi har berört. Jag har nog ingen jättestort område. Men en del som jag själv befinner mig mycket i nu som jag ändå kan avrunna med att beröra, är som jag tror att ganska många företag är nu till de världen ser ut. Och det finns så stor risk för påverkan av både presidenter och länder och krig och inflation och rentor och regler och hur snabb eller långsamt man är på att implementera EU direktiv eller AI-förordningar eller så. Det finns så många mycket sånt som påverkar. Då tror jag mycket det handlar om det på din del. Hur klarar man som ledning och i ledarskapet och i sin kultur att skapa en tillräckligt stor grund av stabilitet och framtids tror i ett läge som egentligen i grundningen är väldigt kausartat eller osäkert. Jag är väldigt uppfyllig av det just nu för jag tror att vi bedömer att vi är ett sånt läge. Vi behöver skapa den. Och jag tänker ganska mycket på hur ska vi göra det på ett sätt som är trovärdigt och bra. Och att dra nytta av den styrka har du lämnat i något. Att försöka dra nytta av det som jag upplever i styrka som jag nämnde förut, att jag upplever att de som verkar här tror så mycket på det vi har som vision och mål. Och det är en styrka för då är det ingen man måste sälja in. Både företagarna och fransktagarna och medarbetarna, känns som att de tror på med kredit och på konsernen och på saker vi vill göra. Så känner jag här på huvudkontoret och så känner i de olika bolagen när jag rör mig ner i deras världar. Då kan man måla en attraktiv framtidsbild och peka på saker som gör att vi ska ta oss dit. Och det är ju klassisk förändringtrans, att man pekar på den nya strand och det finns något att hoppas på annars är det ingen orolig. Men det tror jag man behöver bli lite systematisk i och faktiskt jobba med och kombinera det med att fortsatt det vi pratar om här. Tydligt, transparent med läget, inte försköna siffror och resultat. Beskriva den faktan, men också beskriva, mot bakrån av att det ser fortsatt tuft ut, så har vi gjort följande tre slutsatser i ledningen. Den delen tror jag vi behöver bli lite tydligare på. Det är ett sådant härt läge, det är tufft. Det är osäkert, men vi tror stemt på det vi håller på med den resa vi gör. Att vi har rätt kompetens, att vi kan troppligt behålla så många som möjligt och kan undvika uppsängningar så långt det är möjligt utan att lova något apropå det vi pratar om förut. Och här är vår tek. Och det här är det vi satsat på, det här är de åtgärder vi gör. Det är väl när jag kokar ihop saker jag lyssnar och hör på, så är det just nu där jag är. Men att det också är svårt. Det är lätt att trampa lite snett i det där att måla en för lyster bild eller ändå känner som att det är för kan sikt. Eller att medarbetarna tar lite för stor ansvarighet om vi inte lyckas med just det här projektet eller den här åtgärden, då kommer vi inte ha råd att ha några kollegor kvar eller så. Vilket är mänskligt men egentligen inte hjälper framåt och stämmer något heller riktigt. För ekonomin funkar inte så att det är en skilda initiativ som avgör det mesta. Så det komplexa läget, där är mycket nu och försöker här, men också generellt fundera på hur skapar man de där sakerna. Det nämnde jag väl några delar som jag tror på. Och så får vi få se hur man vill lyckas med.

SPEAKER_00 1:11:45

När du säger det där så ser jag funderar på att undrar om det kommer att vara så. För det är mycket så här ansvar hos ledningsgruppen. Det är all rätt. Man har betalt för det, man har en vis roll, så är det. Men jag undrar om vi kommer att röra oss mer om er mot en framtid som redan är här på vissa sätt. Men där man inte kan lämna det bara till ledningsgruppen. Utan det måste bli en del av kulturen. Jag vet att det är i årtiden om vi pratat om ständiga förbättring. Men skika på den, snurra på den, höja på den lite och ha någon sån här systematik i att teamen blandas och varje månad eller någonting pratar om hur blir vi än procent bättre. Hur blir vi för att nå den där stranden. Vad behöver vi göra för att bli lite bättre för att nå det stranden. För att man ser ett egen värde i att om jag gör det här så hamnar vi också längre bort från att behöva vara helt plötsligt. Nu måste vi dra ner kostnaderna. Och det kommer inte som en chock från ovan. Utan vi tillsammans någonstans ser hur ro vi över till den stranden där. Det är inte någonting som bara ledningen sitter och en motar.

SPEAKER_03 1:13:00

Det är det jag menar i kommunikationen att när man har månads möten eller vi håller på in för nu att försöka betydliga vår målstyrning med principerna. Just nu tror jag det mest skapar förvirring och stress för det är ett nytt arbetssätt och man ska in med något nytt. Men förhoppningen och tanken är att det ska leda till just det här du pekar på. Det är betydligare för fler, hur kan vi korskoppla det så inte mitt team har sina mål. Vi tror att det finns en potential att minska den här silåsdelen som många försöker komma bort ifrån och också jacka i med dem, i vårt fall, färnschälstagare eller andra som vi behöver jäcka i med för att lyckas. Så där tror jag en stor poäng i att få man till det där, då bor en stor potential i det. Men då måste vi tyda med det där fortsätta transparensen tycker att här är vi nu. Så här går det nu. Det här är våra åtgärder som det klassiska kommunikationsramverket. Det är lätt att glömma bort och tappa.

SPEAKER_00 1:13:53

Nej, precis. Då måste man verkligen vara transparent i hur går det? Alltså på siffror, nivå.

SPEAKER_03 1:14:01

Men den kommen tror jag jättemycket på. Kan man lyckas med det tror jag, man har kommit en bra bit i det.

SPEAKER_00 1:14:07

Det här ska bli jätteintressant. Du måste ju nästan komma tillbaka till podden och så pratar vi lite om när du har fått mer lärdom under nästa år.

SPEAKER_03 1:14:15

Men jag prata lite mer med eget här och funderar lite mer. Det är bra.

SPEAKER_00 1:14:19

Jag kommer hjälper till att det är otroligt. Nu tänker jag att jag tar min avslutande fråga. Och som jag brukar presentera den väldigt själviska frågan som jag passar på, jag har en podd, jag har människor som är fantastiska. Och då tänker jag att då ska jag ta låna deras kompetens. För jag är del av en så kallad funkiskfamilj. Jag har anhöriga med funktionsnedsättningar och insåg väldigt tidigt i det föräldraskapet att den vägen som min son det handlar om går genom livet genom att möta både samhället i sig, men också väldigt många enheter, instanser, myndigheter ju nämets skola. Det kräver någonting helt annat. Det är mycket administration, det är mycket slåss för sina rättigheter och. Och jag har någon ambition om att försöka påverka samhället i att bredda normen så att det inte blir lika diametralt skillnad för honom jämfört med hans brorsor. Och på olika sätt driva den frågan och lyfta funktionsrättspolitik och bemötande inkluderar sådana saker. Och då tänker jag så här. Vad har du kanske för medskick i det stora i det lilla tips på personer eller forum eller medskick till mig i att försöka driva en samhällsförändring? Det är min lilla fråga.

SPEAKER_03 1:15:51

Ja, precis. Den är ju stor, men jag förstår också vikten och engagemang i tiden. Det är lätt att fatta. Men det är väl risk att jag inte har någon precis som vi pratar om förut, någon så jätteenkel formel för det. För hade den funnits hade du haft koll på den och gjort.

SPEAKER_00 1:16:09

Nu hade jag haft koll på den.

SPEAKER_03 1:16:13

Det ena är att upplever att du är väldigt bra på att samla in tanka och erfarenhet och slutsatser kring din egen erfarenhet som jag vet, kring förändringsledning och förändringsarbete och så. Men också i de samtal du har här i podden och på andra sätt. Jag utgår från att du gör det redan, men att använda de insikterna också i det förändringsprojekt som du beskriver, att du ligger det extra varmt och hjärtat att använda de nycklarna och verktygen i allt från storytelling, till känslor till fakta, klassiska retoriska delar. Men som jag kan tänka mig kan vara lätt att glömma bort när man också blir nära en frågor och känslan extra involverad som jag förstår att det blir givet den situation du har. Men att använda de ganska också krassar metoderna avläggen och verktygen som faktiskt är evidensbaserade som man inte behöver sitta och fundera på. Att det här vet man ökar och sen för att lyckas med ett förändringsarbete och även på samhällsnivå. Och det kanske du har gjort, och då är det en öppen dörr. Men att verkligen bygga det som ett sånt te kanske blir lite mer processmässigt mekaniskt för engagemanget och drivet har du redan bakom. Och att koppla det med de där verktygslådan som jag vet att du sitter på, och testar den från lite olika håll. Det skulle vara en sån sak som jag tänker på utan att veta vad du redan exakt har gjort. Och det andra klassiska, och det är anty jag på att det kan finnas politik i sånt här, ibland kanske partipolitik, men annars annan typ av politiska delar alltså vad man tycker och tänker och investerar i och prioriterar. Att använda dig av nätverket och lobbygar för att påverka saker i den riktning som du ser skulle som behövas för att uppnå den samhällsförändring som du beskriver att du stövar efter. Det är något annat det ett verktyg att jobba med lobby, men att föra in i olika sammanhang där du kan skapa genomslag engagemang eller ska faktiskt. Jag tror inte att man ska underska heller den jobba delen av en förändringslobing. Att det krävs ibland att det är tillräckligt jobbigt för tillräckligt många inflyteserika personer apropå program som jag jobbade med för ett uppstrag granskning eller dokument in ifrån. Det var ju inte alltid fel god förändringar utan det var en specifik kort bit som granskades by the book och som skapade ganska jobbiga lägen men det gav ju också en hälvstång för det just en diskussion om en eventuell samhällsförändring. Det tycker jag är de programens styrka. Sen har de sina utmaningar med en annan podd. Men om jag ska ge dig tips att använda en del av den dramaturin och ta ett helt fläktiligt arbetssätt för du upplever att de programmer har journalistiskt. Men ändå provocera att väcka reaktioner och debatt. Och inte alltid behöva tecka in hela kakan utan att välja en tårp som du visar en effekt kring. Det är ett ganska effektfullt sätt. Det är ingen slump att det är en viktigt parametre av den arbetsmetodiken för att nå det uppdrag som de programmen har. Så att fundera och titta lite på det och kanske intervjua några av dem som jobbar med de programmen. Det skulle kunna vara ett sätt att också få idéer och initiativ och tankar kring hur du kan driva den förändring du vill åstadkomma. Och du har ju också råd att vara vinklad så att säga att det har ju inte dem. Men för service så du kan utveckla ditt läge att du får ha ett statement också i vad du vill åstadkomma. Ut någon borde kunna rimligtvis säga att den är orimlig även om man kan tycka oli.

SPEAKER_00 1:19:47

Jag fick en hel arsenal här.

SPEAKER_03 1:19:49

Ja, det är väl de två perspektiven jag kommer att tänka på.

SPEAKER_00 1:19:53

Jag uppskattar jättemycket. För det är klart att jag sitter med min kapsäck med verktyg och kunskap och erfarenheter. Men när du säger det sådär så blir man extra påminn av att så här: just det, verkligen systematiskt, mekaniskt, bygga upp case enligt alla de verktygen jag har. Och sen det här med skavet. Ja, jättebra. Jag ska verkligen ta med mig den. Hur kan jag skapa ett skav och ha den kombinationen kanske av både skav i det lilla i en speciell fråga, men storytelling i det stora.

SPEAKER_03 1:20:30

Storytelling kan ju vara med värme och engagemang och för en bättre värld. Det måste ju inte vara skav och ansvarsutkrävning. Men kombon tror jag mycket på. Du skulle faktiskt kunna använda bägge dem. Perspektiven tror jag är effektfullt.

SPEAKER_00 1:20:45

Superbra. Tack så jättemycket, Andreas för det här.

SPEAKER_03 1:20:49

Råligt att få prata om förändring och de här teman med dig.

SPEAKER_00 1:20:52

Ja, jättefint avsnitt. Om man någonstans vill komma i kontakt med dig och får veta mer om dina erfarenheter och så går du att nå på något sätt eller ska jag lägga någon kontaktuppgift?

SPEAKER_03 1:21:04

Ja gör det. Jag nås ju på poddar finns då. Där du nås via dig här så finns jag på LinkedIn och på flera sociala medier och på Coral Group och Svens Fastighetsförmedlings hemsida står jag också med tydliga kontaktuppgifter. Så där kan man lätt gå in och hitta vägar för kontakt. Och som sagt, jag blir ju för de här frågorna och vi står mitt i flera av dem. Så jag tycker det är både intressant och relevant att få studsa saker med andra som befinner sig i liknande lägen. Så det är bara kul om någon hör av sig.

SPEAKER_00 1:21:37

Då lägger jag din Linked-profil där till exempel, så har man den snabbt tillgänglig. Och du som lyssnar, tack för det här avsnittet. Vi ses i nästa avsnitt helt enkelt. Hej då!