Here we go again - organisationsförändring berättat från golvet till styrelserummet

30. När Life gick i konkurs – lärdomar från vd:n Wictoria Glans

• Sofia Stigendal

Share episode

Use Left/Right to seek, Home/End to jump to start or end. Hold shift to jump forward or backward.

0:00 | 1:20:39

Vad händer med en organisation när den värsta tänkbara nyheten kommer? Och varför fortsätter människor att kämpa för ett bolag trots att framtiden är oviss?

I det här avsnittet möter jag Wictoria Glans, tidigare vd för Life, som ledde bolaget genom en omfattande förändringsresa innan verksamheten gick i konkurs sommaren 2025. Men det som fångade mitt intresse var inte konkursen i sig utan reaktionerna efteråt. Medarbetare som uttryckte stolthet, engagemang och tacksamhet trots att framtiden plötsligt var oviss.

Vi pratar om:

  • Hur man leder människor genom flera år av förändring och osäkerhet
  • Att skapa mening och engagemang även när framtiden är oviss
  • Varför medarbetare behöver kunna vara lojala både med sin chef och organisationen
  • Vikten av att hitta sin egen formulering innan man förmedlar ett svårt beslut
  • Ledarskap under extrem tidspress
  • Hur synen på människor, utveckling och förändring har förändrats genom resan

Ett samtal om ledarskap och riktning när ingen vet hur det ska sluta och hur kultur, tillit och mening visar sitt verkliga värde när kontrollen försvinner.

Resurser som nämns i avsnittet:

Podden Papperskriget

Wictoria Glans Linkedin

_____________________________________________________________

Poddvärd: Sofia Stigendal
Redigering: Elmer Hermansson



Backlapp för nu går det snabbt. Som VD så är man ju van att reglera tempo. Man är van att reglera frågor och beslut och allt sånt där. Men det som är nytt i VD-rollen är att jag bestämmer vilket tempo vi ska ha. Då kan jag få den att bli snabb. Det kan man inte på nivån under tvärtom. Och helt plötsligt så är man i en sits där man reglerar inte tempot. Och det är uppskruvat till 100 gånger. 50-70 procent av alla förändringsprocesser misslyckas. Varför? Vi hör ofta om fel strategi för lite pengar och dåliga förutsättningar. Men om vi tittar lite närmare så är det ofta mänskliga faktorer som känslor beslut och vanor som verkligen spelar rott. Både när det går bra och när det går mindre bra. I den här podden går vi därför bakom klipperna för att förstå förändring ur ett mänskligt beteendeperspektiv. Jag heter Sofia Fikendal och jag har över två decenniers erfarenhet av ledarskap och framkringsprojekt. Tillsammans med stapungliga experter och erfarna cheferet utforskar jag hur vi kan skapa hållbara förändringar samtidigt hantera de utmaningar som påverkar vårt. Men nästan står ett frändringspåren, om du stockar och tänker. Vill jag ge dig verktygen att möta den nya perspektiv och för nya sattningar. Så är du chef, koar, ledig eller medarbetare i Mittel, så bjuder jag nu in dig till att se detta som din chans att upptäcka nya sätt, att se på förändring och bli en allejnort. Nu klar vi! Varmt välkommen till ett nytt avsnitt av Here We Go igen. I en vanlig person eller i en verksamhetsögång eller samanslagning och något slag om morgins och hård nedskärning, då har vi ändå oftast en klick av personalen av verksamheten som berörs lite extra, som berörs på det sätt att man faktiskt blir uppsagd också. Större eller mindre klick kan det vara. Men i en konkurs då är det ju liksom alla som någonstans omfattas. För i den här vanliga funktionen eller så, då finns det som en grundtrygghet. Det finns ändå en riktning, det finns ändå någonstans vi är på väg. Men när det gäller en konkurs gäller det inte riktigt samma regel längre. Den där grundtryggheten är ur spel. Och alla någonstans är lite mer eller mindre oroliga för vad kommer att hända för ingen vet, kommer alla bli ha med jobbet, kommer vi bli uppköta för att kommer att hända. Och det här ämnet är det vi ska prata om idag. För 2025 kom det ut pressmeddelande och artiklar om att hälsoedjan life gick i konkurs. Och det i sig, kanske inte artikelmässigt var jätte uppseckande. Men det som jag reagerade på var att jag i samband med det här såg inlägg från så väl VDN som också många medarbetare som var så här: ja, men gud vilken resa vi har haft och wow, vad vi har kämpat och vi är så stolt över oss. När jag läste de inläggen så kände jag var spännande. Hur har man kommit till den nivån att man saknar all grundtrygghet för att vi kommer att gå i konkurs nu. Ingen vet vad som kommer att hända. Men vi är ändå glada stolta grivna går framåt. Jag blev jättenyfiken och kände att det här måste vi prata mer om. Hur kommer vad är receptet på detta? Dagens avsnitt har jag faktiskt bjudit in därande VD, Victoria Gland. Varmt välkommen till podden, Victoria. Tack Sofia. Jag fick faktiskt att när jag sa det här, så fick jag faktiskt lite rysningar. För att jag någonstans det är så väldigt ovanligt faktiskt, måste jag säga att få läsa det som jag läste. Att ni var så himla. Jag såg ett inlägg från dig där du berättade om sorge hjärtat och det här händer och så. Men hela ditt kommentarsfält fylldes med. Vi är starka, vi kämpar på, vi bara kör och vilken resa vi har haft Viktoria. När jag tittade där så var det inte personer från ditt nätverk generellt, utan det var verkligen jättemånga från verksamheten. Jag får lysningen när jag säger det för att i de här tiderna av att många sägs upp och det är osäkert, så stack det verkligen ut. Jag tänker så här: nu började jag mala på här för jag blev så här exalterad. Och jag tänker att vi ska verkligen djupdyka i det här. Men jag tänker att först kanske vi ska sätta vi sätta scenen lite. För innan det här beskedet och innan det här drog igång. Så ni var ju på någon slags förändringsresa. Ni skulle moderniseras. Ni hade varit igång där ett talet, eller hur? Absolut. Kan du berätta lite. Men så var det. Det är Life ett väldigt fint bolag. Nu säger jag är därför att Life sålldes ju och levare och finns ju fortfarande kvar idag. Även om jag och många andra inte är en del av det. Men många är ju fortfarande kvar. Så det är ett fantastiskt fint bolag. Men ett bolag som liks många andra retail-bolag också behöver moderniseras i takt med ändrat kundbeteende. Life var ju en frivillig fackedja när man startade för 30 år sedan 30 plus. Och det var inte en helt ovanlig affärsmodell på den tiden. Sen har ju många retailers i och med pressade marginaler och omvärldsfaktorer gjort att man har gått från frivillig fackedia, kanske via franchise-modell. Men många kedjer är idag helgna av centralorganisationen, alltså en hel integrerad kedja. Och den resan ville också göra om en mycket senare än många andra. Jag kom ju in till ett bolag som var mitt i den omställningen kan man säga, men väldigt mycket kvarstod. När kommer du in? När pratar vi nu? Jag kommer in i juni 2020. Det är väl en sån sak som en liten lärdom som jag har med mig. Att ha en mental beredskap om man går in ett sånt här uppdrag. Det kan vara även om man är mellanskärt men kanske framförallt om man går in som VD. Många uppdrag innehåller ju mycket mer än det som syns och det som beskrivs. Framförallt i den här typen av tuffa förändringsuppdrag. Det handlar ju inte om att någon vill undanhålla sanning eller smika upp någonting. Man vet inte allt och man ser inte alltid. När man driver bolag i förändring, då är ju uppdraget att lyfta på stenar, lyfta på den där huvuden som kanske ingen har lyft på många år. Och där finns det ju saker som inte har syns utåt. Det är ju det som är hela anledningen till att man har fått det här jobbet. Och det som hände på life-valet. När jag kom in och lyfte på de här stenarna så fanns det saker där som förändrade bilden av vad vi behövde göra. Var det någonting som förvånade dig eller som så här: men gud nu förstör du det hela mit plan. På vilken nivå av det rail av vägen är vi på? Ja, det var ganska många saker som vi behövde backa bandet att göra om. Att gå från att vara en grossist till att bli en hel integrat kedja. Det är en process som innehåller många moment. Inte bara att man ska förvärva butiker och äga dem själv. Utan behöver en annan organisation, man behövde en annan kompetens, man blev kanske andra system, processer och uppföljning. Det där var ju inte på plats. Så ja, det var en ganska stor justering i uppdraget när jag kom in. Men det var inte så att jag kände att oj det här vill jag inte göra, då hade jag inte tagit det här jobbet. Utar snarare tvärtom, jag blev nog kanske ännu mer energisk och tän på att göra det här. Men det ska man komma ihåg tänker när man tar på sig uppdrag. Det är stora förändringsuppdrag. Det finns nog alltid saker som ingen kan beskriva innan som man behöver hantera när man kommer in. Men det du sa här initialt om att det var väldigt många personer som kände stor lust och energi och positivitet trots att det värsta hände. Det där kan man ju fundera väldigt mycket på varför det blev så. Men jag tror att många kände en stor mening med den resan vi var på. Att den här planen vi då till slut satte att den var om en supertuff så var den meningsfull, den var viktig, den var genomförbar. Och man kände tror jag att jag är viktig på resan. A individen, inte jag som person, utan varje medarbetare eller chef eller Timmy ute på golvet kände att jag är också viktig på den här resan. Någonstans tror jag att det fanns väldigt mycket av den typen av engagemang redan när jag kom in i bolaget. Så att det skapades inte bara under den här planen, men jag tror att den här planen och det sättet som jag hanterade den på. Det var en viktig pusselby i att när det värsta hände så vi hade en sån fart framåt. Det gick inte bara i ett slag att ställa om det till att nu lägger vi oss ner. Nej, vi alla kände så här. Det här går ju bra. Det löser vi. Att vi kände allihopa ett väldigt stort engagemang för bolaget och för kunderna. Det är så många saker i nu som hände. Jag skulle hoppa in till det där. Vad hände då när allting hände. Men vi stannar kvar lite. Vi stannar kvar lite i de här tre åren som ändå är en förändringsresa. Jag vill bara dub kolla med er. Du säger så här: men ni hade momentum. Man kände meningsfullhet och viktig, sig viktig. Individen kände sig viktig i den här omställningen. Fanns några uppsägningar i det här också, som en del av den här planen. Ja, under de här tre åren så hade vi två större omställningsrunder. Ä initialt när vi gjorde om organisationerna, det var en del av en omorganisation då hade vi en ganska stor omställningsrunda. Och sen några månader bara innan konkursen när vi fick väl tydliga signaler om att vi behövde hantera kassaflödet på ett annat sätt så hade vi också en ordentlig omställningsrunda. Men sen ska jag säga att i en sån här förändring, det är ju både kompetensskifti och fokus på nya frågor. Så det var också ett löpande arbet att ställa om organisationen. Så det var inte bara de här två tidpunkterna, även de var tydligast. Då tänker jag så här: då hade ni jobbat ni jättemycket med kulturen eller någonting. Vad är det som gör att så här? För det är ju jättegrij, tre år av så här. Vi måste framåt, annars kommer vi inte att överleva. Någonst så vet man ändå det. Även om det värsta som händer sedan kommer hända. Så någonstans så lever man ju ändå mer eller mindre lite med den vetskapen att så här, får inte vi den här omställningen på plats, då kommer det bli ännu värre. Och i det så är man redan på två omställningsrunder och gör uppsägningar och förändrar arbetssätt och system och kompetens och hur orkar man det? Pratade ni så pratar ni i ledningen om det? Ja gjorde det. I ledningen pratade vi jättemycket om det. Och där var ju alla helt medvetna om att det finns ingen garanti att det här går vägen. Det pratade vi öppet om på det sättet med alla medarbetare. För någonstans måste man också som chef och ledning här variera de tuffaste besluten eller beskedan fram till att det är en verklighet. Men det är klart att vi hade ju aktiviteter och vi gjorde ju saker i bolaget så att alla förstod att det här. Jag tror att de allra flesta förstod att det finns ingen garanti. Men engagemanget väx i att det är ett samarbete. Jag tror att man får energi av kollegialt samarbete att man har en gemensam plan. Att är så pass konkret för många medarbetare, inte bara för ledningsgruppen, utan för de många medarbetarna så att jag vet vad jag behöver göra annorlunda imorgon mot vad jag har gjort idag för att vara mitt bidrag på den här resan. Men det är konkret för alla, då skapas engagemang och då skapas lust för då får jag alla vara med. Det är uppenbart för alla vad jag behöver göra annorlunda. Om det är butik, så behöver jag sälja nya typer av produkter eller jag behöver hantera kundmötet på ett annat sätt eller det ett annat system som kommer som jag ska hantera. Jobbar på huvontoret, så är det ju andra saker som är konkreta att någonting är en förändringsresa. Det och att man hela tiden pratar om hur långt vi har kommit. Det känns ju ibland när man pratar om det här som att det landade i en konkurs, men alltså vår känsla när vi var där, det var ju att vi hade väldigt mycket segrar. Mende dem att ni lyfte dem eftersom du sa att man hade den känslan. Ja, den här frågan, att fira segrar inte min bästa green. Men det var ju fanns många andra som var duktiga på att uppmärksamma det. Men har man en konkret plan, då är det ju tydligt för alla när man når de här milstolparna. Det kommer ut ett sortiment om man ska göra en sorten samställning eller man får på plats ny funktionalitet eller vi får in nya kundgrupper, eller försälningen ökar lönsheten ökar. Det fanns ju tecken hela tiden på att vi var på. Samtidigt om jag bara får gräva lite det för bli så här: ja, så är det ju, det blir väldigt konkret. Men om man är i det dag, dag in i tre år. Så är det lite så här, ja, antingen man kan bli blas kan man bli. Man kan bli trött för att så här, nu har vi sålt det nya produkter, nu har jag gjort de där grejer, har jag gjort de där grejer. Jag skulle vilja få vila lite i allt det här som vi har gjort. Man skulle kunna bli lite så här: ledningen eller Victoria, då kan man inte fira oss lite. Ja, absolut. Men inget av det där riktigt hände i stora massan om jag fattar det rätt. Utan ändå att vi är glada. Vi ser vinsterna och har den annan någonstans underliggande. Det är vad jag hörde säga. Det var en stor organisation. Så det finns ju alltid element av massa olika saker med personer som tycker något annat och så där. Men jag tror att vi hade ett stort engagemang mot målet. Vi hade ju tagit oss an en gigantisk uppgift. Det här var ju inte lätt. Life hade ju, som jag sa, behövt finansiering och extern finansiering i många år innan jag kom in. Och vi behövde det många år framåt också för att klara av den här omställningen. Så det var en gigantisk arbetsuppgift. Så jag tror att när man visuellt visar upp den och sätter den här ganska tuffa ledstjärnan, då förstår alla att okej, jag har gjort det här idag och det är bra, men jag är inte klar. Jag kände all jag måste påminna hela tiden. Det kände jag aldrig. Jag tror att det fanns liksom underförstått. Vad var din utmaning i det här? Hick dina känslor i det? Nu är vi inte på konkursen, nu är vi på vi ska driva det här framåt. Vi har haft en omställningsrunda redan. Vi fortsätter att implementera nya saker. Hur hälder du energin upp? Ja, men det är ju en bra fråga. Jag tror för det första, så tror jag att jag har en grundinställning och det är att jag fokuserar mycket mer på det som är positivt och det som är möjligheter än. Jag är mycket mer sugen på att nå den här slutmålet och den här vinsten än vad jag är rädd för att det går åt fanders. Jag har 90 procent fokus på vad kul det här är och vad bra det blir när vi är klar. Sen vet jag att det finns så många fallgropar längs vägen, men jag lägger inte fokus på det. Det tror jag att man kan inte ha den här typen av uppdrag om man hela tiden tänker aj, här har vi en risk, ajaj, där har vi en fallgrop. Då går man sönder, då går för mycket energi och fel saker. Men jag skulle juga om jag sa att varje dag kände jag att det var superpeppigt och jättebra. Det är klart att jag hade ju hela tiden kanske en högre insikt än vad andra som var anställda hade om den finansiella situationen. Så var det. Och det fick ju jag var inte alltid lätt. Men det ingår lite grann i jobbet. Jag tror att det var bra att jag hade ganska mycket innan för västen när jag tog på med det här uppdraget. Att jag hade lett stora organisationer genom förändring tidigare. Att man kan lite grann sortera i stora och små frågor. Att man har tränat på att faktiskt hålla saker in för sig själv och inte behöva prata med organisationen om saker som jag upplevde var svåra. Det är ju en träningsakent man bara följs med. Utan det får man öva sig på. Det är därför första chefs jobbet man chef med en grupp och fem personer. Sen är man lite högre chef och så växer det på. När man växer med uppgiften så är det. Men vad är liksom, jag tänker så här: en strategi är att fokusera på möjligheterna. Kanske även då när saker inte gick som det skulle också. Så du inte stannade för länge tänker jag i det utan så här, vad är möjligheten i det? Men också då att så här att okej, ta det lite innan för vänster, inte delar med sig så mycket utan hålla det för sig själv. Vad är vi något tre år och sen en liksom konkurs på det. Det är mycket upp även om man har erfarenhet och med all respekt för det så. Så det är en lång tid att hålla både tempo och energi och samtidigt hålla det där paraplyet över alla andra. Så att de inte ska käkas. Har det varit något tillfälle där jag har känt så här: nej, nu är det för jobbigt och vad gjorde du då. Jag tror inte att jag någonsin kände så här: jag vill inte längre eller jag behöver jag något, så tror jag faktiskt aldrig att jag kände, eller jag vet att jag inte kände det. Däremot så fanns det tidpunkter när jag hade kanske behövt stanna upp lite grann och istället för bara köra på fundera lite grann på hur ska jag hantera den här situationen. Gör vi rätt, behöver jag backa bandet lite grann. Och det där är ju svårt i en bransch där det går så fort. Och vi var efter redan från dag ett. Och jag visste att vårt största hot är tiden. Vårt största hot för att få den här planen på plats. Det är inte om vi har kompetensen eller om vi har rätt plan eller om vi har förmågan eller energi eller allt det där. Det är inte de stora riskmomenten. Den största risken är att vi inte får tid. Och i richtig har man ju inte så mycket tid. Men precis, jag tänker tid utifrån att om ni får till det här, då förlorar ni kunderna. Ja, precis. Vi förlorar kunderna och någon annan springer före. Det kommer att kosta för mycket pengar. Lång tid, så kostar det mer pengar än vad rimligt. Och det var ju där precis det som hände i slutändan. Så därför tror jag att jag inte i brinnande kriget. Nu måste jag ransaka det här en sväng till. Vi fortsatte på den här planen som det var tänkt. Det finns några punkter som jag efter den har tänkt att där och där och där fann det vägskäl där jag hade behövt ta en lite längre paus. Kanske satt organisationen lite på så här. Vi behöver inte ändra att vi jobbar på. Men det här som vi precis skulle in i det stora beslutet eller den här stora aktiviteten. Vi väntar i ett par veckor bara för att säkerställa att alla är med på tåget eller det här vet vi rätt. Men det var ju den här flåset i nacken av tidsaspekten som. Så det är väl det enda som jag kan tänka sig här. Som jag skulle kanske ha gjort lite annorlunda under de här tre åren. Men det är absolut inte så att jag hade vid någon tidpunkt en känsla av att det kommer inte gå eller jag vill inte, eller nu är energin slut. Det kom snarare efteråt. Men ska vi kanske börja närma oss lite själva konkursen. Vi kanske kommer tillbaka lite till förändringsresan innan också. Men om vi kommer in lite på konkursen. Jag läste ju det här sommaren juni, tror jag, 2025 så läste jag att nu så. Jag tror jag läste ditt inlägg först faktiskt. Innan jag läste någon bransch media eller någonting. Men att nu händer det här. Ta oss tillbaka lite till den tiden. Hur långt innan. Jag vet inte alls hur det där fungerar. Hur långt innan visste du? Jag visste en vecka plus kanske nio tio, nio dag tror jag var. Så visste jag. Och så hade ju lite tid på mig att formulera mig skulle jag säga. Landar kanske inte han gör för det var extremt mycket jobb de där dagarna inför också. Men jag hann i alla fall formulera mig så att jag kunde stå upp och förmedla det här beslutet. På ett sätt som kände som att jag kunst för det. Hur formulerar du det? Då ska jag säga så här: jag tror att det är jätteviktigt. Det här är väl en av de här sakerna som jag har funderat ganska mycket på. In bara under den här situationen, utan även under många andra uppdrag som jag har haft. Återigen så är jag väldigt glad att jag hade en hel del erfarenhet med mig när jag hamnade i den här situationen. Men när man är chef, det finns alltid någon på högre ord, även om man är VD. Det finns alltid någon på högre ord. När man driver i förändring, så många gånger så fattar man själv besluten om att nu ska det här ske. Det kanske är en omställning, det kanske är en organisationsförändring eller en inriktningsförändring som påverkar många människor. Många gånger så fattar man de besluten själv. Och då har man själv rationalen för det. Men förr eller senare så hamnär man alltid en sist där man ska förmedla ett beslut som man själv inte har fattat. Det jag tror är väldigt viktigt i en sån situation, och det är också vara viktigt att jag fick tid att göra i somra när det här hände på live. Nu hade jag som sagt, en vecka lite plus på mig. Men det är alltid tidskrapp. Man får den här informationen från någon. Är man en mellanchef på en stor organisation, då kanske det handlar om en halv dag eller någonting. Och sen ska du in i nästa möte och du kanske har ett powerpoint teck som du är att det här ska du säga. Jag tror att det är jätteviktigt att man som chef, framförallt när man är ny som chef, använder det här tidsglappet till att formulera sin egen rational till varför det här är rätt beslut. Man måste botna i sig själv och hitta sin egen anledning. Och det jag tycker är en viktig fråga att svara på under den där lilla stunden. Hur vill jag själv formulera mig? Man går in i det här första mötet för mig handlar det om en vecka efter att jag fick beskedet med sega att det är en halvdag och för någon annan i någon annan situation. Så har man det här powerpoint-tecket och så berättar man om har det här hänt, vi ska lägga ner den här avdelningen eller vad det. Ganska snabbt så hamnar du i en situation där det här mötet är över. Det första mötet över. Det är bara bubbar av tankar hos dina medarbetare. De kanske går hem, får sova och prata med sin partner, kommer tillbaka på jobbet och har tusentals frågor. Vad säger du då? Det är så viktigt att man själv har bottnat i det här beslutet. Man behöver inte stå och säga att jag tycker det här 100% rätt och det här är helt. Jag står bakom det här och jag var en del. Man behöver inte överdriva positivitet och loyalitet, men man kan definitivt inte säga det motsatta. Man kan inte säga att jag håller inte med det bara korkat. Och varför är det så viktigt? Jo, det handlar om dina medarbetare. Dina medarbetare behöver ju vara lojal med dig, men också till din chef, din chef. Det är liksom inte ditt jobb i den där tuffa sitsen att ta bort deras känsla av att din chef är faktiskt en klok person som de också vill följa. Den där sakerna ställt på sin spets. När det är besked eller ett beslut som man inte själva har fattat. Ja, jag tänker också att jag får någon sån här dramaturgi i det här också. För att oftast så vill vi ju ha en gemensam fiande. Att någonstans samlas kring. Och det du säger nu: det är att okej, tänk på hur du formulerar det för den gemensamma fiän kan inte vara som i ditt fall din chef. Eller verksamheten i sig, liksom life som var du märker. Nej, för att jag flesta människor behöver ha ett jobb att gå till. De är lojala med sina kunder. Jag har sett många gånger, framförallt biksmedarbetare, de är främst lojala med sina kunder innan de är lojala med bolaget eller chefen. Även om man känner att man har en väldigt tajt relation med sina medarbetare, så måste man kunna separera det framför allt när det är de här tuffa situationerna. Vad de här personerna behöver kunna tro på min chef och chefens chef och att det här bolaget fattade rätt beslut. Även om jag kanske inte här eller jag stod inte bakom det här. Man får inte smutsa ner det. För då gör man sina medarbetare en väldigt stor okän. Jag har själv varit i den sista, jag sötte på ledningsmöten där många var som är en chef som kom in på varje möte och sa att hans chef var dum i huvudet. Och jag är så dåligt av det. För jag kände så här: men jag vill inte att din chef ska vara dum i huvudet. Jag vill att det ska vara en bra person, för annars riskerar vi ju jättemycket här. Det är en större fråga än att precis, det blir det som väldigt stort. Ja, jag måste få tycka att din chef är en bra person. Men det blir en loalitetskonflikt här nu för mig. Så det funderade jag ju en del på under de där dagarna. Hur formulerar jag det här så att det ändå känns genuint och äkta? Utan att för den delen påvisar, att jag tyckte det här var toppen. För det tyckte jag ju naturligtvis inte. Det hade ju också varit falskt. En detaljfråga är det. Övar man på ett sånt. För jag tänker så här: det här är liksom ett av de kanske viktigaste talen eller möterna eller inramningen av det här samtalet känns som att det kan vara något som både skälper och hjälper nästa möte och nästa möte och nästa möte. Och då tänker jag så här. Förberedar man sig genom att öva? Pratar man högt. Tar man in sin partner och säger att nu får du lyssna på mig? Eller pratar man med HR-chefen eller ledningsgruppen, tar man in. Vad gjorde du? Jag tror att det är bra att göra allt det där. Framförallt så tror jag att det bra har några saker så här. Hur skulle jag formulera det här själv? Oavsett vad min chef sa, eller vad som kanske står på den här powerpointen om man får det. Det står det någonting. Men när jag får frågan sedan till timma senare. Vad tycker du, Victoria, hur känner du? Hur formulerar jag mig? Vad är min egen beskrivning av det här? Och det tror jag är jättebra om man skriver ner och säger högt för sig själv på något sätt. Kanske till någon annan eller bara i ett eget rum, men att man får botna i det ordentligt och man använder den här tiden däremellan så att det känns äkta. Hade du möjlighet till det? Eller var det här tillfället och så här: nej, jag kan nog inte säga det här till någon innan jag står på det där mötet. Jo, det fanns personer som jag kunde prata med definitivt inte många men två. Jag undrar också: just utifrån att jag är själv jobbat som HR och sett ottaliga både VDR och ledningsgruppsmedlemmar som vissa har förberett sig ordentligt och det märks för då kanske de är lite extra trygga så i vad de faktiskt ska säga. Men allt för ofta personer som ställer sig upp och så pratar de där. Och det märks när du gör det. För då har du inte så som du sa, då har du inte landat i din formulering. Då har du inte bottnat i vad är det egentligen jag tycker om det här. Så att minsta gilla någon fråga kommer som skär lite i det där så åker du åt fel håll. Eller så blir du osäker. Osäker på del sätt. Man får vara osäker, det är inte det jag menar. Det finns ju inga svar kanske. Nej, du kanske förmedlar någonting som du egentligen efteråt önskar att du inte hade förmedlat? Ja, och det är det jag menar med det här tidssklappet om än så kort och ta en stund och bara fundera på vad är mitt sätt att säga det här på? Hur känns? Vad smakar bra i min mun? Det är inte säkert att du kan använda samma ord eller samma budskap. I grunden är det ju samma budskap. Men man kanske behöver rama in det på något sätt som känns bra för mig och rätt för mig. Det kommer medarbetarna, de vet ju känner dig. De kommer ju sä igenom så här. Det här är inte så bra formulering. Det märker jag till snabbt. Men nu, du kör det ganska snabbt. Direkt. Direkt är det. Var du orolig för reaktionen? Eller hur tänkte du på vad du skulle möta? Jag minns att jag tyckte att det var fruktansvärt jobbet och ger det här beskedet. Men kanske inte så mycket utifrån oro eller vad reaktionen ska bli, utan mer att jag rök ju undan i med att jag menade, var jag och syns ordförande som gav det här initiala beskedet. Han pratade också mycket på de här tidpunkterna. Vi hade ganska många möten med olika grupper av människor i bolaget. Men ganska snabbt så stod ju jag där också själv och behövde prata. Jag var nog inte så orolig. Jag kanske inte var orolig för reaktionen för den visste jag ju att människor skulle bli uppgivna och ledsna och arga kanske och allt det där. Men att man riker undan mattan för människor. Man begär ganska mycket människor i en sån resa. Att de ska tro på planen, tror på mig, tror på ägaren, tror på att vi kommer att klara av det att jag har rekryterat bra människor. Man begär ganska mycket människor. Och det minns jag tycker att det var väldigt väldigt jobbigt att ha bett mänga människor om så mycket energi så mycket engagemang. Inte att man står och ber dem. Men in direkt. Och sen så får de inte klart. Det var en kamp i mig när vi hade de här mötena finns jag. Om man tänker lite på tidpunkten. Så tidpunkten för det här beskedet. Jag kommer inte ihåg exakt datum och så, men vi är ju sommar, vi är juni. 11 juni. 11 juni. Det är samma dag som samma dag eller dag innan många är på sina barns skolavslutningar och det ska firas. Och det är en massa logistik. Det händer mycket privat. Man planerar semester. Man ska strax gå. Hur ska vi göra på missommarten? Aha, vänta nu. Nu kommer Victoria här och där är styrelse ordföranden och vi vet inte vad som händer. Vi kommer att lägga ner kanske. Jag tror inte att det finns någon bra tidpunkt. Det är klart att man kan hänga upp ganska mycket på det där med att det var precis innan midsommar och skolad av slutningar och så. Jag tror inte att det finns en bra tidpunkt. Och det tror jag är. Det är klart hade det här skett mitt i semestrarna där människor inte ens var på plats. Det hade varit väldigt obbra. För man vill ändå mäta upp människare. Men i övrigt så tror jag att jag menar, vad vet jag vad folk för en vanlig torsdag i november. Det kan vara jättestora saker. Det är som det är. Jag hade faktiskt ett samtal med en hådchef tidigare om just samma sak att besked som kommer precis där veckan innan i sommar eller någonting. Och han sa så här: ungefär liknande som du att det finns aldrig någon jättebra timing. Men i det här fallet så tog jag aktivt beslutet att nej, vi drar plåsret nu. För att de förtjänar också att få veta. Ut det går riktan sen. Elts för att någonstans det läcker till syns saker som ändå syns mer än vad man tror, om vi säger så. Det är så, framförallt av de här stora besluten. Det är en sak att man här varierar saker som chef, som kanske ingen behöver veta. Men de här stora sakerna som eventligen kommer att komma ut. Jag tror också på det är bara att rycka plåsret. För att man är bara människor själv också. Och man har blickarna på sig och de här personerna vet hur man brukar gå i korridoren, hur man brukar låta i tonläget när man säger god morgon och hej och när vi har hålla. Hur brukar de prata? Jag tror att man sipperar ganska mycket. Nej, men det var ingen superbra timing. Men som sagt var. Det går inte att säga att det finns en bra tidpunkt. Om jag backar tillbaka lite till det här. Ni håll på i tre år. Ni har implementerat nytt, ni har kämpat på, ni har kommit svättat samman och ni har märkt att vi tgar av box efter box här och det gör saker. Min förutfattade mening av att nu kommer ett konkursbesked är att det gick luften ur mig. Och nu orkar jag inga mer. Samtidigt så såg jag alla de här som bara att vi kör på, vi kämpar, vi får se, man vet aldrig vad som händer. Och det är där någonstans, det är därför jag överhuvudtaget från början sträckte ut handen till dig och bara Viktor, vi måste prata, för att som sagt, vi författar mening är att har du jobbat så hårt i tre år så går luften ur dig. Och det kanske det gjorde på vissa håll och så där såklart. Men som gemensam grupp så verkar det ändå som att nej, ni kör vidare. Men vi hade skapat något som var väldigt värdefullt även när det värsta hände. Så var det och de kommentarerna fick vi flera gånger av konkursförvaltaren också, som de ser ju sånt här hela tiden. Ja, det kanske är till och med de refererar till situationer där halva ledningen försvann direkt. Men det var inte så här. Jag tror att det handlar om vad som hände innan. Det var inte så att det uppstod där och då. Ut det var ett arbetssätt och ett förhållningssätt till varandra. Loyalitet med varandra och med planen och att vi tyckte att det var roligt och viktigt. Det går inte bara att ta bort det för att det här hände plötsligt. Man är fortfarande kollegor man tycker om och jobba tillsammans. Man tycker fortfarande att det här är viktigt det man gör. Man vill vara där för kunderna. Och det som hände i den här sitsen var ju att först kommer ju det här tråkiga beskedet, och det var en centrifug av nya arbetsuppgifter som ingen hade arbetet med innan. Så det var ju hysteriskt mycket att göra den första tiden eller första dagarna. Sen ganska snabbt så blev det ju varsche att okej, men vi på life behöver också jobba med försäljningen av bolaget. Jag just ha själva bolaget. Bolaget skulle ju säljas. Och det blev väldigt tydligt snabbt att de som kunde med bolaget visste dess värde kunde marknadsföra och säljare och förklara och skriva alla texter det var ju vi. Och där föddes ju en enorm ny typ av drivkraft och energi att det här ska leva vidare. Nu ska vi sälja det här till en ny ägare. Och jag tror att alla vi i ledningen insåg att det är nog högst otroligt att just jag kommer att vara kvar, men kan jag spara några jobb åt mina kollegor, så är det värt de här sista veckornas hårt arbete. Det tror vi alla upplevde, kanske inte alla, men jag tror att merparten av oss som var i ledningen och runt om, och många människor hade ju jobbat väldigt länge på bolaget också. Och det är klart att när det blev tydligt att det finns en framtid. Det är inte så att det allskar ska monteras ner nu. Utan gör vi de här sakerna rätt nu, då kommer det här bolaget att få leva vidare. Jag eller någon annan får jobba vidare med den här planen. Och det kände jag väldigt tydligt energimässigt i min egen kropp. Det är klart att när man har jobbat med samma plan länge och det är klart att man kan få känna en viss utköttning i det. Men helt plötsligt så var det helt andra arbetsuppgifter. Och det skapade jättemycket energi hos mig själv och hos andra. Här tror jag att det var en skillnad också mellan de som var ute i butik, för de blev det nog ett informationsvakum som var jobbet att hantera. De kunde att vi kunde inte förmedla information till dem vad som hände i den här förtjänningsprocessen. Men vi som satt närmast den processen och såg den progressen, så tror jag att det fanns ingen där som hade svårt att hålla upp energin. Även om vi var uppsagda. När du pratade om det här nu. Och sa att vi insåg ju någonstans att det är vi som sitter med kunskapen att kunna sälja. Björ du in kontoret till att prata om det på det sättet. Eller var det ledningsgruppen som var så här nu får vi ralliga här och kolla vad vi kan och vad vi ska säga och hur vi ska paketera. Eller blev det förut så pratar du om vi har alltid haft en gemensam plan och gemensam. Det här gick det någon form av skiljer linjer mellan det var vi i ledningen plus en handfull. Jag minns inte en handfull tio personer. Som hade expert kompetens som behövde finnas med i den här försvännlanen. Och i den gruppen så minns jag att jag sa det. Det hänger på att vi klarar av att förmedla värdet som vi har försökt skapa här nu. Det gäller att vi gör det nu. Samtidigt hade jag sagt det på ett stort kontorsmöte så jag kände nog att det kan jag inte göra för jag kan inte lova att den här försvänningen går igenom. Jag kan inte lå att det finns en köpare där ute. Jag kan inte lova att det är rätt tidpunkt. Då blev det mer kritiskt att det var sommar. Men jag beslattarna hade åkt i vägg i skärgården. Jag hade inte mandat kände jag att säga att det här går bra bara vi engagerar oss nu. Men i den snävare kretsen, så kunde jag ju säga att nu hänger det på oss här. Och så för att skapa engagemang och lite förväntan och jävla den namman. Jag har ju inte själv varit med om en konkurs. Är det liksom vanligt att man skapar den interna gruppen? Eltså vet du, tänker så här, du som kanske pratar med konkursförvaltaren också. Jag blir så här. Vå spännande. Nej jag har ingen aning. Det kan säkert finnas massa olika sätt att göra det där på. Det kan säkert vara så som konkursförvaltaren sa också att på många bolag så är människor väldigt trötta och uppgivna och man orkar inte. Det är kanske mest vanligt utan att själva var med om det innan heller. Men för mig var det. Det kändes viktigt, det kändes meningsfullt. Helt plötsligt så hittade vi någonting i det här som var tråkigt och sorligt och ledsamt som kändes väldigt meningsfullt. Kanske ännu mer meningsfullt än det vi hade gjort innan. Var det du som drog igång det? Eller var det någonting som du också pratade med styrelsen om att nu gör vi så här. Nej, men det var ju egentligen vid den här tidpunkten hade ju konkursförvaltaren tagit över bolaget. Ja, just det. Jag var ju formellt inte VD. Det skedde ju redan den 11 juni. Men konkursförvaltaren behövde ju bistånd i att sälja bolaget, för allt det här skedde ju på bara några veckor. Just det. De hade ju ingen aning om vad life var för bolag när de kom in. Så de var ju i händerna på, de var ju beroende av att vi fungerade som vi gjorde att ledningsstrukturen fortsatt att funka. De hade ju inte en hel ledningsgrupp som de kunde sätta in på life. Eller regionchefsstruktur. Utan var ju tvungna att upprätthålla driften under den här första månaden. Nära alla de här specifika konkurslagarna finns när man ska bedriva verksamheten vidare för att samla in säljutvarager och så vidare. Under den perioden så ska ju också bolaget säljas. Men för att det skulle kunna ske så var vi tvungna att bistå med allt av data, information, det här paketet som skulle prospekter som skulle skrivas och sen ta möten med alla potentiella köpare. Det var ju tyysteriskt. Det var ett jättejobb. Och det här var ju mitt, vi hade klade bara midsommar, och det var utländska aktörer så att vi satt på möten på middsommarften, och det var på helgar och kvällar, och när de kunde träffas. Men som sagt, det kändes ju väldigt meningsfullt i den bemärkelsen att hade vi sagt så här: vi orkar inte mer. Jag orkar inte mer. Då är jag 100% övertygad om att den här försvänningen hade blivit mycket sämre. Man hade fått sämre betalt. Och det hade blivit kanske en annan övergång som det var ju viktigt att påvisa det värdet vi hade skapat och det vi försökte bli. För att det skulle bli rätt ägar och ny ägare. Och det var ju bara vi som kunde förmedla det så det skapade ju väldigt stor meningsfullhet. När kllev du av för du fortsatte ju inte i bolaget sen när det blev uppköpt. Du slutade vara VD den 11 juni, men fortsatte att hjälpa till med den här övergången. När kllev du av och gick ut ur lokala, det är ju lite olika tidpunkter. För mig så kan man väl säga den 11 juni, så när bolaget gick på kurs, då var inte jag VD längre. Sen behövdes vi blev uppsagda. Sen har man ju den här uppsäggningstiden så den löpte ju på några veckor innan den gick ut för min del. Men sen var ju jag kvar ändå till att bolaget var sålt. Den 17 juli blev det officiellt att life en ny ägare just det. Och då kan man väl säga att det var nästa tidpunkt när jag klev av sen har det varit en del arbete ändå för den nya ägaren har ju bildat ett nytt bolag. Jag är ju fortfarande filmtäcknare i de här gamla bolagen. Så det är ju inte så att det tog stopp direkt där och telefonen slå att ringa, så var det. Det var ju liksom under hela sommaren och inne i augusti var det en hel del efterarbete och sen har det varit en del frågor. Även om det inte har varit jättemycket under hösten också. Du hade inte någon sån egentligen formell roll att nu går jag in och är som lite övergånskonsult eller någonting då. Utan mer att lösa trådar som har varit. Ja, men exakt med administrationformalliga frågor. Den nya ägaren, han ville ju gå in som VD själv, fullt förståligt. Det är ju helt rätt. Det har jag ju absolut inga problem med. Så han klev ju på som ny VD i det här nya bolaget och som förvade inkramet 17 juli. Sen ska man ju säga så här, och det slog väl mig också för de här dagarna innan vi gick ut officiellt med beskedet så funderade jag ju lite grann på det där med att okej, om några dagar här så är inte var du så klide jag av min formella roll. Men det som hände ganska snabbt, som jag blev varse, det var ju att även om det var så alla gick ju till jobbet ändå. Vi var uppsagda allihopa, men alla gick till jobbet. Och det är klart att alla såg i mig som chefen ändå och kom till mig för stöd och råd och svar. Så det där måste man ju också en sån här sit vara varsche om vad som är formellt och vad som är känslomässigt hos medarbetare. De såg fortfarande mig som chefen. Ja, jag tänker när du säger så tänker jag på att jag pratade med Mattias Krumel som var för detta VD på postnord och så pratade om hans förändringsresa och så där. Han hade ju för varit i företaget använda decennier. När han slutade. Han kände väl allt och alla, verkligen. Men han sa ju också så här att telefonen slutade ju inte ringa till mig ens efter jag gick därifrån. Jag visst när jag var där så absolut, men sen en dag gick jag ju hem. Och telefonen fortsatte ringa från medarbetare som var så här: vet du vad nu har det här hänt? Hur ska jag navigera i det här med Mattias? Nu är den nya chefen säger det här. Upplevde du också detta? Både jag och nej ska säga. Man är väl lite olika som person, men jag har med en telefon att telefonen ringde från vissa personer som ville ha kontakt eller så där. Men jag tror också att det tycker jag är något fint i organisationen som vi skapade. Jag tror att jag tror att de som var med och gick över, de ville ju göra något bra med den nya ägaren. Det tycker jag är bra. Man ska inte i det lägge. Jag hade blivit mycket mer orolig om det hade varsigt för människor som hade fortsatt ringa till mig och det funkar inte, eller det är annorlunda, eller utan de ska ju vara igång med den nya chefen, det är helt naturligt. Det är så det ska vara. Det tyckte jag var sundhetstecken. Sen fanns det ju några personer som var kanske mig personligen närmare som jag pratade en del med. Men jag kände inte så att telefonen ringde från massa medarbetare. Men däremot, den här tiden när vi var där innan försänningen. Då var det tydligt att även om jag hade klivat av rolen formellt, så såg ju inte att det var ju ingen där som såg det så att det kan man ju förstå. För någonstans är det ju så här, du sitter ju fortfarande den kunskapen och erfarenheten som du satt med igår också. Men om jag bara utifrån att vara Viktor att så här, okej. Nu är det när vi spelar in det här så är det maj. Det är nästan ett år sedan allt det här skedde. Det har gått några månader sedan du faktiskt också klev av på riktigt riktigt. Så känns det? Hur känns det nu? Jag känner det är väl också så här hur man är som människa. Men jag går inte omkring och ältar det här, eller tänker jättemycket på det. Jag får ju tänka lite nu när jag ställer de här frågorna för det är talt sen. Jag är så glad att jag fick vara med om det här. Jag är så glad att jag fått träffa de här människorna att jag fick möjligheten att tillsammans med styrelsen och ledningen sätta den här planen. Vi kom så oerhört långt och vi hade sån väldigt fin kuntillväxt, för känningstillväxt. Jag är bara jätteglad med det. Jag går inte omkring och tänker: oj, vilka konkurs och som bolaget finns ju fortfarande kvar. Det går vidare i en annan kontext, men så är det ju alltid i olika uppdrag man har. Och det har ju inte att göra med att man är fedel chef. Oavsett om man är medarbetare, så man är ju med en bit i en evolution. Man är med en bit, så är det alltid. Man blir anställd en vacker dag. Någonting har hänt innan jag kom hit. Och det finns tusen anledningar till varför man framförallt som skärf ska säga att jag kommer in, då börjar det hända massa saker. Men faktum är ju att det har ju hänt massa saker innan också. Ja, och så kommer man in tidpunkt och så gör man förhoppningsvis massa bra saker. Och sen så lämnar man en vacker dag. Och så fortsätter det här bolaget sin resa och jag hoppar på någon annan resa. Och de som är där då, de har också masser att göra. Det var inte klart när man klivar. Man vill ju gärna paketera det så som chef, men det är ju inte sanningen. Så jag går inte överhuvudtaget idag omkring och tänker att oj, det skulle ha gjort massa andra saker. Det är klart att jag har några sådär som jag känner att jag skulle hanterat annorlunda, men det äter inte upp mig. Absolut inte. Vad har du gjort för lärdomar under vägen då? Om du har titta tillbaka lite och får lite utifrån perspektivet att säga att om dig själv, kanske. Och om dig som vet det. Mm, alltså jag tror faktiskt att jag har förändrats en del. Det är en sån reflektion som jag ändå gör. Och jag märker det på mig själv i de sammanhang som jag är fortfarande. Nu ska jag inte likälla det här med något annat sjukdomstrauma som människor går igenom. Men någonting hände när det var verkligen skarpt läge. Saker som inte var lika viktiga blev fick en annan färg eller vad jag ska säga. Det blev mycket tydligare vad som är riktigt, riktigt viktigt. Jag har nog alltid varit en tydlig person som jag har inte någonsin satt och funderar väldigt länge på hur jag formulera som ska säga det här? Eller att man sit och håller på någonting. Jag har alltid varit rakt och tydlig och ärlig med vad jag tycker. Men jag har nog blivit ännu mera sån. Och det är för att jag har den här erfarenheten med att jag vet att det behöver inte gå. Det behöver inte gå vägen. Och vad jobbar man med då? Jobar man med alla hundra frågor. Eller är det fem som är viktigast. Så det tror jag att det har nog ytterligare förstärkt hos mig. Och sen också är jag nog mycket lugnare och coolare tror jag. Men jag sitter ju och funderar på vad ska göra av mitt liv. Jag känner inte att jag har någon panik. Man kan ju tycka så här att nu är jag noga med att det ska bli rätt och så där. Ja, absolut. Men jag kan också känna att organisationer är ju en produkt av en grupp människor. Det finns inga människor som är perfekta. Det finns inget ställe som kommer att matcha mig. Det kommer inte vara inget ställe. Jag kommer att hitta en arbetsplats där jag kommer att trivas väldigt, väldigt väl ska vara länge. Det är jag helt övertyg om. Men det kommer finnas massa saker där att göra också. Jag tror inte att jag söker någonting som är perfekt bara för att jag var med om det här sist. Utan snarare har jag kanske en större förlåtande sida. Jag tycker det är så fint att du säger också så här att alla verksamheter är en produkt av människor någonstans. Ibland glömmer bort det i allt det här springa fort, omställning, AI. Det finns så mycket saker att springa på. Så ibland så någonstans glömmer vi bort att människor som springer. Men fast vi alltid kan säga just den lite i klussan att medarbetarna är ju viktigast. Vi ska ju klart få med oss alla och alla de där sakerna. Men ibland säger man det men man känner inte. Förstår det? Ja, men absolut, det är verkligen. Det där är också en resa som man måste gå igenom för kanske tio år sedan hade jag nog, eller tio 15, inte vet jag. Men för några år sedan så hade jag ju kanske tänkt att nu ska jag utveckla den här verksamheten, och då måste jag ju ha ett kompetens som gör den här förändringen, alltså klarar av att förändra den här verksamheten. Idag börjar jag tror jag är mentalt i den andra änden. Om människorna inte utvecklas så kommer jag aldrig bolaget göra det. Så det är ett annat sätt att se på det att låta människor perspektivet gå förre och på så sätt få produkter och system och processer att förändras. Istället för att tänka att jag ändrar processerna och så stoppar jag dit rätt människor efteråt. Men det är också en spegning av den egna identiteten på något sätt att så här, okej, men istället för att jag måste ha rätt kompetens. Man säger, okej, vem måste jag vara då för att få det här att funka. Eller driva de här frågorna om jag har de här förutsättningarna nu. Vrli det liten justering av den också? Ja, men absolut. Jag tolkar dig rätt. Istället för att tänka att har jag rätt kompetens för det här uppdraget, så kan man ju tänka vilka förmågor måste jag plocka fram för att klara det här uppdraget. Jag vet om jag har dem eller inte. Vem är personen som är den som klarar av att driva det här uppdraget? Och hur kliver jag in i den? Ja men absolut precis. Jag hade en väldigt, väldigt fantastisk chef tidigt i min karriär. Och han sa bevingade ord till mig som jag kommer alltid att börja med mig. Han sa att allt du behöver Victoria ha du i någon dig. Det handlar om att du ska plocka fram det. Och det är ju en gåva att kunna tänka så. Och det har också gjort att jag väldigt ofta ställer höga krav på människor runt omkring mig och pusha människor att göra saker som de kanske inte själv tror att de klarar av. Just därför att jag fick det av honom. Han såg hos mig att jag hade något som jag själv inte vist om. Och det gör att jag har lett att se det hos andra också idag. Och det är det bästa med mitt jobb att man kan få pusha andra utanför sin egen komfortzon och se den där vinsten när de klarar av saker som man kanske inte själv trorde att de skulle klara det. Ja, det där skulle jag kunna prata om i flera timmar för där går jag igång på jättemycket. Just precis den meningen som du fick till dig. Och vilken gåva egentligen bara säga det. Tänker hur mycket en sån mening bara i sig kan påverka. Det är så många chefer som jag säger att jag vill ju hjälpa dig. Jag vill kunna se och så här. Ja. Du kan börja med att bara säga meningen att jag vet att du har mer inom dig än allt det du behöver finns där redan. Det är ju en trygghet. Jag äger medarbetaren den själv personen framför dig, oavsett den kunskapen, vetskapen, tryggheten själv. Det är någonting du tillför. Och det tar också bort den här känslan av att måste jag kunna allt innan. Det kommer att visas sig läggs vägen. Jag tycker också att det är intressant att du säger att det har förändrat mig på så sätt att jag också istället för att så här, okej, det finns hundra frågor att ta tag i, så det kanske finns fem. Särskilt i den här tiden, då jag tror att de flesta vi pratar om Silicon Valley. Folk som någonstans är att man jobbar nio timmar per dag, sex dag i veckan och the hustle culture is back lite. Och det bygger ju någonstans också på att man springer på alla de där hundra frågorna kanske också. Och då säger du att nej, fem frågor kanske. Det är väl en av de här positiva sakerna som har kommit ur det här. Det är inte säkert att allting går vägen som man hade tänkt sig. Och då måste jag jobba med det som är viktigast. Och det som är effekt. Där jag är mest nytta. Jag måste vara där ju mest nytt. Man ser ju också chefer ibland som ska vara i alla frågor hela tiden. Så ger det ju medarbetarna. Man plockar ifrån medarbetarna utveckling. När man gör så. Men det blir också svårt för organisationerna och själv att orientera sig och prioritera. Så jag tror att minstän ha den ha det klart för sig vad är de viktigaste sakerna som vi håller på med just nu. Då har man alla fall bättre förutsättningar när det händer saker längsvägen. När det händer saker, för det händer alltid saker så är det, det går ju inte undvika. Jag tänker så här: att som VD till en annan VD. Vad skulle du säga till den personen som. För vi är ju en sån tid, det händer väldigt mycket saker. Och konkurser är nog inte någonting vi kommer se mindre av i all den förändlighet som vi har. Så vad skulle du säga till den veden som får det där beskedet precis sitter vid sitt skivå och har pratat med sin styrelse ordförande och få beskedet nu, så är det så här. Jag skulle säga värna din egen energi. Se till att ha en stund varje dag där du kan försöka vara lite objektiv på vad som händer. För man fylls väldigt mycket av mycket känslor. Men att försöka värna sin egen energi så att man inte bara faller ihop sen när det blir tyst. Det tror jag är jätteviktigt. Min man var ju fantastiskt när jag kommer hem där kvällen och hade fått det där beskedet. Nu ska jag prata på vad han sa. Då så här. Vilken fantastisk erfarenhet du kommer få gå igenom. Njut av stunden, och du skriv dagbok. Så det gjorde jag faktiskt. De första dagarna där så skrev jag dagbok så vad som hade hänt. För det var ju helt andra saker vi jobbade med, och många gånger så realiser. Turfiska möten och situationer. Så det var det var ett väldigt bra konkret tips. Då hade jag ju också den här lilla stunden varje dag för mig själv där jag fick skriva ner och klarade av att vara lite mer objektiv. Det där kanske inte blev jättebra. Eller det där var det där ska jag hantera annorlunda eller vad någon annan sa eller tyckte också där. Så det var en väldigt bra stund varje dag, även om det blev väldigt sent på kvällarna. När jag satt och försökte plytta ner vad jag håller på med. Men att försöka ändå se det som en väldigt bra erfarenhet. Där man använda saker kommer till sin spets. Och jag tror att jag lärde mig otroligt mycket av de här veckorna. Både om mig själv, men också hur ledarskap. Det fanns ju element och affärsmässiga eller kompetensmässiga element i den där processen som jag för alltid kommer att bära med mig. Som är väldigt tacksam för att jag fick. Även om jag inte. Men jag hade nog gett råd att försök att ta en stund varje dag och vara lite objektiv. Skriv ner vad som har hänt så att man kan titta på det med objektiva ögon och välgen energi. Och att det går extremt fort, alltså bara så backa upp för nu går det snabbt. Och man håller inte som vanlig som VD så är man ju van att reglera tempo. Man är van att reglera frågor och beslut och allt sånt där också. Men det som är nytt i VD-rollen är ju att jag bestämmer vilket tempo vi ska ha. Då kan jag få den att bli snabb. Det kan man inte på nivån under tärta. Och helt plötsligt så är man i en sits där man reglerar inte temt. Och det är uppskruvat till hundra gånger. Och man tappar all visibilitet. Det tyckte också var jobbigt, och det minns ju att det var en struggle i hela organisationen. Vi kunde inte fatta beslut om det minsta saker, det vilja semester. Alltid var tvungen att gå vid den här konkursförvart. Så man hade en helt anna arbetsuppgifter och all visibilitet. Man är van hela tiden bara i frågor sex månader fram eller ett år fram, så man är van och jobb. Och helt plötsligt så var det bara timme för timme nästan. Så det hade jag nog också sagt att så här kommer att bli nu. Jag var beredd på det. Jag var beredd på lite av en identitetsförändring tänker jag också. Det är ju det du säger någonstans att från att ha varit den här personen som jag sätter tempot, jag sätter besluten, jag pekar riktning till att jag har handklor på mig och får inte bestämma någonting. Plus att det kommer fortfarande människor till mig, som om jag inte hade handklor. Förväntar sig att jag ska veta. Jag förväntar sig att jag ska kunna ta ett beslut. Förvänta mig säga att jag ska kunna sänka temot eller vrida lite riktningar eller någonting. Allt det där. Allt det där, det är spottom. Och det där hände samtidigt och man är inte beredd på det. Nej. Och du höll allting inom dig. Det som hände när vi var på den sidan. Jag hade ju lika mycket eller lite information som någon annan. Men absolut, jag kunde inte ställa mig på gråta, för att jag kände att det var det jag skulle vilja säga. Så att det visst, jag måste man ju härbara saker ändå. Men det var ju på ett lite annat sätt. Den kanske de här frågorna som man måste härbariera inom sig i vanlig vardag. Men jag tror just det här med att vara lite mål om sin egen energi och att klara av att se lite objektivt på vad det som händer. Och inte bara bli känslan helt översköld, det tror jag är jätteviktigt. Och jag tror inte att jag är klar av det helt och fullt, absolut inte. Men jag tror att det hjälpte mig att jag satt med den här dagboken och skrev. Jag tror jag faktiskt hjälpte med en hel del. Det tror jag definitivt också. Jag brukar alltid säga till alla chefer som jag möter att du behöver någon slags pysventil. Ibland kan det vara bara att skriva. Och det ska ju någonting man kan ha mycket med sig i huvudet, för det som händer är att du lopar ju ganska mycket frågor. Du har öppna frågor i ditt huvud, men när du får ner det på prent, då börjar du stänga de där looparna. Och då skapar du mer energi hos dig. Så det var ett fantastiskt fint tips som du fick av din mand där som du för vidare. Nu tänker jag så här: att jag är nå på sista frågan här nu. Jag har alltid en sista fråga som jag ställer till alla utifrån mitt ega perspektiv som handlar om papperskriget. Men innan jag tar den så tänker jag bara så här: är det någonting nu som du känner så här att det finns ju mycket saker vi har pratat om. Mycket som vi inte kanske har kommit in på. Är det någonting som du känner så här: men det här skulle jag ändå vilja få med eller berätta, eller ja, kanske någonting. Vi har varit inne mycket på det här med vad det som händer just då, och varför människor ändå känner stort engagemang och vill fortsät jobba och så där. Så jag tror att det handlar ganska mycket om till. Och att när människor känner att de är tittade på och det märks i en organisation och det får man ju tillbaka. Jag investerar alltid väldigt mycket av mig själv i mitt uppdrag och det vi ska göra. Och jag visar att jag är vilja att göra jobbet och lägga. Det får kosta någonting för mig. Och när man visar tillligt till människor tillsammans med att man själv pittar in ganska mycket engagemang. Då väcker det någonting hos människor. För då investerar ju i dem också. Mitt engagemang handlar ju om dem. Apropå att organisationen inte bara ettor och två system och en maskinpark utan det är människorna. Mitt engagemang handlar ju ofta om att visa att de är viktiga och att det finns den här tillten som går åt båda hålla. Jag tror att det var det som visade sig i slutet. Att vi kände det för varandra. Jag kände väldigt stor tillligt till hela organisationen. Jag litade 100% på att de gjorde det som behövdes för att vi skulle nå våra mål. Och jag tror att det var det som syntes när det här hände: att de kände samma sak för ledning och mig. Ja, många tror att det finns jättemycket det du säger. För det hör jag ju väldigt många andra som säger också så här att vi pratar ju om det som kulturen. Kulturen är det som någonstans ger en finvisning på varför det gick bra eller mindre bra i en större förändring. För att det nu kommer till kittan att fanns det till lite, fanns det ansvar, fanns det engagemang från början. Har ni vänt på ett stena tidigare som har varit obekvämma, och hur hanterar ni det? Eller har alla levt lite i tejs som nya kläder och ingen säger någonting och vi bara tuffar på är glad och säger god morgon till varandra. Men ändå. Nu är vi inne på något som är lite sånt här modernt bassbord. Det här kan ju som har en hård bakgrund, men det pratar sig väldigt mycket om psykologisk trygghet. Jag tror att det är någonting som är viktigt och som jag själv tycker är viktigt, och som jag tror också att jag lyckas skapa. Så är det just det långt innan det är så ett begrepp. Det handlar ju om att man i grunden som ledare behöver ha en god självkänsla och kan komma in på ett ledningsmöte och säga så här: vet att jag har gjort bort mig. Eller det här blir fel, eller jag behöver hjälp kan vi ta en stund på mötet för jag behöver pick your brain och behöver få hjälp av er smarta människor att lösa det här problemet. Om jag kan visa att jag kan blotta mig och vara sårbar och inte alltid kunna allting, då gör ju de samma sak. Då vågar de göra samma sak. Och en sån det fina sån organisation där de kan komma in på ett möte. Mina medarbetare vet att de kan skå in på ett möte och säga samma sak så här. Vet ni att det blev så fel nu ja måste bara få berätta om det. De människorna kan man som chef ställa mycket högre krav på. För att de vågar säga ifrån när det blir för mycket. De klarar av att säga så här: Ger Victoria, jag klarar inte mer. Men en räd människa gör inte det. Så de kan man inte ställa. En chef som inte klarar av att skapa den här trygga gruppen kan inte ställa lika höga krav. Men precis för då har man inte skapat den där tilliten i att om det också är så att det går fel. Så är det någon som fångar mig. För att det är okej. Supertack, jättäck. Det var väldigt intressant att få ta del av lite bakom killisserna hur man navigerar en sån situation. Som jag tyvärr tror fler kommer att få uppleva än de kanske har tänkt sig att de kommer att få göra. Mån har redan. Och många har redan absolut. Jag har min sista fråga som jag ställer till hela gäster som jag brukar alltid linda in den som säga att jag vet att det här. Det här är min själviska fråga. Jag passar på när jag har fantastiska människor att få träffa dem och få picc som du sa. Jag är förälder till ett barn med funktionsnedsättningar. Och insåg väldigt tidigt att det är ett annat sätt att röra sig igenom samhället för någon som är utanför normen. Så är det. Och det är mycket intyg och man måste visa sina förutsättningar, och man måste höja rösten och man måste göra mycket saker. För att både få sina rättigheter men också för att skapa kunskap och förståelse runt omkring sig. Och jag kallar det för papperskriget för det är mycket administration i det här för mig som anhörig. Min ambition i har startat podd och jag pratar om de här frågorna är att få till någon samhällsförståelse och samhällsförändring. Jag har jobbat mycket med förändring men inte på det här sättet. Och nu är man väldigt känslemässigt engagerad också på ett annat sätt. Så då tänker jag då tar jag in och frågar. Vad skulle du skicka med mig, Victoria? I att försöka skapa en samhällsförändring och försöka skapa förståelse om ett område som berör en grupp som inte alla ser i samhället. Det är en sån svår. Det här är ett jättesvårt område. Och där vi frågar alla andra. Men det låter när du beskriver det som att man hamnar i en sits där det finns tydligt styda processor. Och det behöver säkert vara så, tänker jag på många sätt. Det behöver vara regler och riktlinjer och saker för de här myndigheterna kanske att förhålla sig till. För att saker och ting ska vara rätt, och pengarna eller resurserna ska gå till rätt ställe. Men det riskerar ju att man tappar det mänskliga perspektivet. För det var ju aldrig någon som egentligen att du skulle lägga massa tid och känna dig obetydlig och det här. Det handlar väl om att försöka påvisa människorna bakom. Och hur gör man det på bästa sätt? Jag kan inte svara på något annat sätt att det är nog den enda lösningen. Att de här personerna eller kanske den nu har grupp och beslutsfattarna till de här systemen som ju finns där av en god anledning. Ändå behöver se det mänskliga behovet bakom och få förklara för sig ibland vilken sits man hamnar i det här systemet. Det finns säkert saker man kan justera på där som gör det lite lättare för dig och för ditt barn. Ut man tappar kontroll och syfte. Det handlar väl säkert om bemödan också, kanske vad vet jag. Men lite liksom storytelling utifrån att visa bakom killisserna lite om jag förstår dig rätt. Ja, precis. Jag tar faktiskt med någonting som du sa tidigare också. Nu när jag hör dig säger det här. Att ni visste vad ni skulle göra för att det blev så konkret. Jag tänker att jag kanske när jag bjuder in bakomklisser och när jag gör storytelling, verkligen ska tänka på hur kan jag göra det här så konkret som möjligt för att skapa den förståelsen. Skala bort det där som inte precis. Ja, precis. Jättebra. Tack för det medskicket uppskattar dig jättemycket. Och med det så säger vi tack för idag och det här avsnittet. Jag hoppas att du som lyssnar fick med dig godbitar och lyssnar ordentligt. Annars får du lyssna igen och sitta och ta anteckningar. Jag gör alltid det när jag sitter här med fantastiska gäster så jag har mina anteckningar här. Victoria, du finns ju i alla fall på LinkedIn vet jag. Så man kan ju höra av sig där om man har kanske någon fråga eller man vill följa upp. Jag vet inte. Det får man så gärna göra. Ja tänkte att nu böd jag in alla till att höra av sig till dig. Jag länkar nedanför i det här avsnittet så man vet vad man kan hitta dig också om det skulle vara så. Tack så jättemycket, Viktor. Det är jag som ska säga tack.