Waarom straatkinderen soms betere leiderschapslessen geven dan organisaties

Hoe leer je mensen omgaan met onzekerheid, verantwoordelijkheid nemen en kansen zien? Veel organisaties proberen dat met klassieke trainingen, standaard modellen en lange ontwikkelprogramma’s. Maar wat als de meest waardevolle lessen ergens anders vandaan komen?

In deze aflevering spreekt Jan-Peter met Arnoud Raskin van StreetwiZe over een verrassende bron van inzichten: straatkinderen. Kinderen die dagelijks moeten improviseren, vertrouwen opbouwen, kansen herkennen en zichzelf staande houden in een complexe wereld. Je hoort wat L&D-professionals, trainers en leiders daarvan kunnen leren. Over vertrouwen, eigenaarschap, ondernemerschap, talentontwikkeling en waarom mensen vaak meer leren van situaties die ertoe doen dan van uitleg alleen.

Een aflevering die je anders laat kijken naar ontwikkelen, leren en de rol die wij daarin spelen. 

Check alles over StreetwiZe hier: https://www.streetwize.be/

Lees hier het blog over deze podcast:
https://www.brainbakery.com/brainsnacks/waarom-straatkinderen-soms-betere-leiderschapslessen-geven-dan-organisaties

Transcript

SPEAKER_00 0:01

Welkom bij een nieuwe boost voor jouw missie No More Boring Learning. Dit is de Brain Bakery Podcast.

SPEAKER_01 0:09

Wat fijn dat je weer luistert naar een hele nieuwe gebakken aflevering van No More Boring Learning, de podcast. En dit is wel even een andere podcast dan anderen. Want ja, je bent gewend dat ik hier met Sjane ben, die is er niet. En die speciale gast heeft straks heel veel prachtige L ⁇ D kennis voor jullie. In de studio heb ik hier als gast Arnoud Radken van Streetwise. Dankjewel, video nog ging. Arnoud, wat heerlijk dat je er bent. Wat fijn dat je er bent. En misschien hoorden mensen het al in het hele kleine zinnetje dat jij uitsprak. Jij komt oorspronkelijk niet uit Holland, maar jij komt uit Vlaanderen.

SPEAKER_02 0:48

Een zuidige buur.

SPEAKER_01 0:49

Zuidenbuur, je bent de grens overgestoken. En jij bent hier bij ons te gast. Wat heerlijk dat je er bent. Dankjewel daarvoor.

SPEAKER_02 0:57

Dankjewel voor je de uitnodiging. Zon Buitenlander heb je nodig voor een podcast. Doet wat met nu.

SPEAKER_01 1:02

Een internationale toer. Daarover gesproken, want jij en je organisatie zijn internationaal gericht en ook bezig aan een internationale toer. Arnaad, jij hebt al heel lang geleden volgens mij, nou niet volgens mij weet ik zeker een prachtige keuze in het leven gemaakt. En die keuze was: jij bent door allerlei landen, vooral in Zuid-Amerika, volgens mij, rond gaan trekken. En daar heb jij gewerkt met straatkinderen. En daar ben jij organisaties gaan stimuleren en uiteindelijk zelf gaan oprichten. Om ervoor te zorgen dat die straatkinderen hun talenten kunnen benutten, onderwezen kunnen worden, dingen kunnen leren, om ervoor te zorgen dat zij ook tot bloei kunnen komen. Daar ligt jouw oorsprong?

SPEAKER_02 1:45

Ja, absoluut. Wij bouwen mobiele scholen. Het is eigenlijk een non-formele en spelgebaseerde werkvorm om kwetsbare kinderen, straatkinderen eigenlijk vooral terug in zichzelf te laten geloven. Het gaat eigenlijk vooral over empowerment.

SPEAKER_01 2:00

En dat doen we ondertussen in veertig landen. Ja, het is echt fantastisch. Het is zo mooi wat jullie doen. Nou, voor jou luisteraar, nu kun je denken, oké, ik krijg dan nu een podcast over deze organisatie. Nou, nee, eigenlijk niet. Je krijgt natuurlijk een aflevering waarin je straks weer heel veel nieuwe kennis hebt die je mee kunt nemen in je L ⁇ D-werk. Dus wat we gaan doen is: we gaan uit hand van een aantal verhalen van straatkinderen ontdekken. Wat zijn nou slimme dingen op het gebied van leren, van ontwikkelen. Van als je LND'er bent in een organisatie of als je een externe bent en je hebt te maken met commerciële belangen. Dus je krijgt van ons in deze aflevering vijf adviezen die je kunt gaan toepassen morgen en op de lange termijn, in je strategie, in hoe je jezelf positioneert als LD'er. En dat doen we dus, en dat had je waarschijnlijk niet gedacht vanochtend toen je opstond, aan de hand van prachtige verhalen van echt bestaande kinderen die op echte straten leven, en ons dus hebben geleerd hoe je naar leren kunt kijken. Ja, klopt helemaal.

SPEAKER_02 3:01

Ik ben toen ik destijds op straat zat, eerst vertrokken met het idee van ik ben hier de expert en ik ga hun ondersteunen, ik ga hun soorten de educator, ik ben de leraar. Maar ik ben er heel snel achter gekomen dat ik heel veel terugkreeg en heel veel van hen kon oppikken en leren. En dat hebben we ook verteld naar een leermodel, waar we nu ook niet alleen op straat mensen helpen groeien en bloeien, maar eigenlijk collega's zijn gewull.

SPEAKER_01 3:28

Ja, dat klopt. W inmiddels heb je ook een organisatie, die heet Streetwise. En die traint, net als wij, in organisaties, jullie nu nog, vooral in Vlaanderen, maar je bent de grens aan het oversteken, waar je dus die methodieken die jou toebedeeld zijn door die prachtige kinderen en door die prachtige verhalen toepast in leeractiviteiten en leiderschapstrajecten.

SPEAKER_02 3:50

Ja, absoluut. We hebben eigenlijk dat gedaan omdat we veel van hen lerden van die kinderen. Omdat ons uitgangsprincipe was ook van heel veel mensen gaan met straat, kinderen en jongeren, aan de slag van we moeten hun ondersteunen, we moeten hun probleem oplossen. We hebben dat gekeerd. Wij gaan aan de slag op straat om een talent te ontdekken, daar zit zoveel potentieel. Alleen is de context er niet op dat dat potentieel gaat groeien en bloeien. Dus we hebben er een positief verhaal van gemaakt. En we hebben dat ook vertaald naar een soort economisch model. Want natuurlijk, die mobiele scholen moeten gefinancierd worden. Dus wat wij nu doen is wat we leren van de kinderen, brengen we terug naar bedrijven en organisaties. Daar verdienen we wat aan. En 100% van de winsten steken we terug in meer projecten voor straatkinderen en zo is de cirkel rond.

SPEAKER_01 4:35

Ik vind dit zo mooi. En toen wij als organisaties elkaar ontmoeten, toen dacht ik, ja, alleen al vanwege dat moet er een podcastaflevering komen. Want wat ik zo mooi aan jou en aan jullie vind, is precies dat. Al je winst gaat naar die kinderen en naar mobile school. En wat ik zo mooi vind, is dat je werkt echt vanuit de purpose. En om die purpose levend te houden, combineer je dat nu met purpose met performance. Daardoor zijn er heel veel, denk ik, mensen nu in Vlaanderen ook weer aan het leren, aan het groeien en tot betere resultaten aan het komen. En wat heerlijk dat je hier bent en dat je vanuit dat perspectief je kennis hier wilt delen.

SPEAKER_02 5:16

En onze luisteraar is heel fijn. En als ik nog iets mag toevoegen, ik denk wat ons ook wel weer een stuk bindt als organisaties is. Wat jullie doen, waar jullie ongelooflijk goed in zijn, dat weten we heel duidelijk, is academische content op een heel erg behapbare en praktische bruikbare manier naar de trainee brengen. En dat is ook wat wij proberen, dat is ook streetwise. Die complexity bias van het altijd maar groter te maken, niet terug naar de essentie. De echte essentie naar de mensen brengen en ze zo op gang trekken. Ondersteunen, dat doen jullie geweldig. Maar heel veel energie en positiviteit. En dat vinden wij ook fantastisch. En natuurlijk, jullie zijn purpose gedreven. Want anders zou je een conculega niet de nieuwe podcast nodigen. Bovendien, als ik me niet vergis, doen jullie ook jaarlijks een donatie met een deel van jullie wensen omzet naar projecten met kinderen. Dus ja, ik denk dat wij elkaar wel kunnen appreciëren. Dat denk ik ook.

SPEAKER_01 6:12

Voor iedereen die luistert, het gaat echt straks naar de vijf advies hoor. Maar inderdaad, wij vinden het heel belangrijk dat we heten Brain Bakery. We weten dat het brein, daar vindt al het leren plaats. En het is zo belangrijk dat je een gezond brein hebt. Dus elk jaar in de Brain Awareness Week doneren we al onze omzet naar een brein gerelateerd doel. En dan doen we nu inmiddels al jaren door jeugd- en kinderboeken te doneren via voedselbanken en steunfondsen. Daar betrekken onze deelnemers, onze klanten en onze community bij. Ja, dus hier vinden wij elkaar heel erg. Ja, en wat heerlijk. En nu gaan wij eens kijken naar de verhalen die mee hebt. We gaan niet zozeer de hele verhalen doen, maar vooral wat kunnen onze luisteraars, onze LD professionals, trainers, opleiders mee. Ja, dus we gaan het hebben over dat vertrouwen toch vooral te maken heeft met wat je doet en minder met wat je zegt. En ook wel een van de dingen die ik veel LD'ers zie doen, vooral als je interne LD'er bent, is wachten op keuzes, wachten op beslissingen, wachten tot iets perfect is, wachten tot iets helemaal uitgedacht is. En jij gaat to straks ook wel aan de hand van een of verhalen vertellen: over soms moet je gewoon niet wachten. Maar ook wel even in actie komen. Heel goed, laten we naar de eerste gaan van de vijf. En het eerste advies waar we zo op komen, komt uit een verhaal van Topo. Klopt. Kun je ons daar eens in meenemen?

SPEAKER_02 7:33

Ja, ik ga heel kort even vertellen wie Topo is. Toppel is een goede vriend van mij, die ik heb je leren kennen, ergens beginjaren 2000, toen hij als jonge tiener in Guatemalastad op straat zat. Hij heette eigenlijk Juan Pablo Méndez. Zijn bijnaam op straat is Topo. Vertaalt eigenlijk. Ik weet niet waarom ze mol hebben genoemd eigenlijk. Maar goed, Toppel is op vijfjarige leeftijd achtergelaten in Guatemalastad door zijn familie. En is toen op straat terecht gekomen, is opgepikt in Rieap, is vrij snel, vrij goed in te huizen gegaan en dergelijke, maar is dan in situatie van misbruik tegengekomen als jonge tiener. En is dan helemaal terug, diep de straling gegaan. Zwaar teruggebruiken en dergelijke. En ik heb hem in die periode leren kennen. Nu, Toppel heeft iets ongelooflijks gedaan. Hij is vanuit die ongelooflijke lastige situatie. Hij is erin geslaagd om daaruit te klouteren. En niet langs de hulpverlening, maar eigenlijk helemaal op eigen kracht. En vandaag de dag, want ik heb nog constant contact met Toppo, heeft hij een informele parkeerbusin in Guatemala Stad. Mensen gereisd beken dan misschien wel, mensen die stoppen aan een restaurantje, parkeren de auto op straat. Komt iemand staan van straat die zegt: ik zal je een auto in de gaten houden. En als je vertrekt, geef je met een propina in Zuid-Amerika een tip een foto. Nu, Toppel heeft dat model eigenlijk opgeschaald. Want op zijn parkeerplaats komen een vijftigtal mensen dagelijks hun brommers en motoren parkeren. Elke ochtend, zeven op zeven, smorgens vroeg gaat hij naar de stoep waar hij zijn plek kleimt. Want het is geen eigendom, er is geen contract. Hij kleint die stoep. En mensen komen hun motor parkeren. Wat is begonnen als iets waar je gewoon een fooi kreeg. Voor het moment heeft hij nu doorontwikkeld tot een verhaal waar mensen hem een maandfee betalen. Hij heeft klanten die eigenlijk een abonnement hebben bij hen, zonder contract. Maar alles gebouwd op vertrouwen. Dus in een context die compleet onzeker is en instabiel is, heeft hij eigenlijk gigantisch veel zekerheid gebouwd.

SPEAKER_01 9:34

En hoe heeft hem dat gedaan? Dus waar wij in de westerse samenlevingen gewend zijn aan prachtige bedrijven met kantoren en gevels, waarvan je in Nederland weet, die zijn in de Kamer van Koophandel geregistreerd, daar zijn koopovereenkomsten en inkoopvoorwaarden. Dat is er allemaal niet. En toch schenken mensen hem dat vertrouwen, zowel op dat moment zelf, van nou, ik laat mijn auto of voertuig naar je over. En sterker nog, voor de hele maand, geef ik dat alvast. Hoe heeft hij dat gedaan?

SPEAKER_02 10:05

Relatie en vertrouwen bouwen. Vertrouwen, dat is zijn business model. Hij is in zeer sterke relaties gegaan met die klant, heeft daar zeer veel vertrouwen op gebouwd en heeft dat gedaan. En dit is belangrijk, denk ik. Dit is voor mij de learning geweest: door consistentie. Consistent klein gedraag, walk de talk, doen wat je belooft en dat langdurig doen. En op die manier heeft hij die relaties opgezet waarmee dat vertrouwen komt. Wat hij ook heeft gedaan voor een stuk, en dat is wel mooi om te zien, want dat speelt aan beide kanten. Beide kanten. Hijzelf en de klanten hebben een stuk ook controle losgelaten. Hebben geanvaard dat ze het met controle niet kunnen doen. En ze zijn eigenlijk in die vrijheid met elkaar gaan samenwerken op basis van dat vertrouwen. En daardoor is er eigenlijk veel meer zekerheid gekomen. Dan de zekerheid die je zou krijgen met contracten en controle blijven najagen. Dus die paradox van die autonomie geven, dat loslaten. En vanuit puur vertrouwen en relatie uiteindelijk die zekerheid bouwen.

SPEAKER_01 11:09

Voel me dit zeer inspirerend. Als we dan kijken naar leertrajecten en L ⁇ D'ers en organisaties, die zijn natuurlijk ook de hele dag bezig met vertrouwensrelaties opbouwen. Als je bijvoorbeeld een academy hebt, dan moet je een relatie opbouwen met de afdelingsmanagers, met je directie, met je MT, met allerlei afdelingen in je organisatie. En als je voor de groep staat, moet je een enorm vertrouwen bouwen natuurlijk richting de groep. En hier leren we dus van, als je een klein, consistent gedrag, de hele tijd laat zien, dat is consistent, bouw je heel snel vertrouwen op. En kun je deelnemers dus ook heel veel autonomie geven. Waarvan we weten, daar gaan deelnemers heel goed op hun leertrajecten. Absoluut, absoluut.

SPEAKER_02 11:51

Het is uiteindelijk een patron van je draadje over lange termijn consistent toepassen. En dat brengt heel veel toegevoegde waarde.

SPEAKER_01 11:58

Dankzij Top. Heel goed, advies nummer één. Vertrouwen bouw je niet door contracten, door overeenkomsten, door verbaal heel mooi dingen uit te drukken, maar door consistent gedrag te laten zien. Daarmee vertrouw je bouwen en daarmee vergroot je je impact op je leeractiviteit. We gaan naar advies nummer 2. En die gaat over hoe maak je nou impact? Ook al is nog niet alles helemaal in orde. En daarvoor gaan we naar een verhaal van Jessica.

SPEAKER_02 12:27

Jessica, we zitten in Columbia, Bogotta. En Jessica groeit op in een gezin met een vader die niet handeltjes heeft, maar die niet boven het zeggen, die niet aan het licht mogen komen. Dus in de illegale sfeer. En je hoort Columbia, dus je weet welke richting je moet denken. Jessica is eigenlijk opgegroeid in een instabiel gezin, is eigenlijk op 15-jarige leeftijd op eigen penen komen te staan, heeft helemaal haar plan moeten trekken. Is op een bepaald moment het klooster ingegaan, omdat ze wilde studeren en door de link met het klooster, als novice, zeggen jullie dat in Nederland ook. Een zuster in training. Kon zij eigenlijk theologie gaan studeren. Dus kom in dat klooster terecht. Ik heb haar leren kennen in 2003 toen wij daar een mobiele school op starten. En Jessica coördinator werd van die mobiele school. Want wat Jessica kon, was praten met de zusters in het klooster. Maar wat zij ook kon, was praten met bandleden op straat. Zij kon die chaos van de straat aan, maar zij kon die structuur van het klooster ook aan. En dat typeert Jessica. Jessica kiest niet. Jessica beweeg tussen de polen. Ze gaat niet links of rechts, ze gaat niet lange termijn, korte termijn, ze gaat niet in emotionele betrokkenheid of in relationele objectiviteit. Wat Jessica doet, is zij beweegt tussen die polen en creëert daar ruimte. En zeker wanneer je te maken hebt met complexiteit, wat Jessica had, en wat wij ook allemaal tegenkomen vandaag de tijd. Dan merk je dat afwachten of in één van die polen gaan zitten, dat je vaak te laat komt. Dat het momentum weg is. Wanneer de toestemming komt of wanneer we voldoende data hebben vergaagd om toch te durven springen. Het momentum is vaak verdwenen op dat moment. En wat Jessica doet, is door in die polen te bewegen, creëert ze eigenlijk de ruimte waardoor ze durft te springen. En stappen ze. En eigenlijk in beweging komt zonder dat ze garanties heeft. Door dat te doen, creëert ze eigenlijk in die complexiteit een soort, ontrafelt ze die eigenlijk en creëert ze daar ruimte. En dat is een heel interessante.

SPEAKER_01 14:38

Ja, een heel interessante dynamiek. Want ik denk dat heel veel van onze luisteraars. Mijn aanname is, vooral die in op wat grotere organisatie zitten, inderdaad best wel lang aan het wachten zijn. Ik herken dat ook al soms op jezelf, wanneer vind ik het helemaal perfect en af, maar ook wanneer heb ik alle belangen in de organisatie gealigned. Wanneer is iedereen het ermee eens en heb ik iedereen steun. En daardoor gebeurt er vaak of niet of heel laat. En in actie kan ook kosten. En jullie hebben dus ontdekt door te bewegen, zoals jij dat heel mooi beschrijft, tussen die polen in, tussen misschien wel strategische belangen. En ik wil ook gewoon starten kleine stapjes nemen. Daardoor ontstaat er ruimte. In plaats van brave afwachten.

SPEAKER_02 15:24

Ja, absoluut. Bijvoorbeeld, Jessica wilde op een bepaald moment een mobiele school implementeren of opstarten in Ceretago. Een stad in Mexico, waar ze naartoe was getrokken. En wij gaven aan van ja, je moet wel een NGO hebben, een structuur hebben waarin je dat kunt plaatsen. En zij: geef mij zes maanden, ze had die een NGO niet. Ze heeft toen een artikel in de krant gezien over de Banco de Alimentos, de voedselbank in Caretago. De voedselbank was opgestart door de directeur-eigenaar van dat mediabedrijf, waar het artikel van in de krant stond. Dus wat doet Jessica? Ze gaat naar het kantoor van dat mediabedrijf. Ze gaat aan de Bali staan en ze zegt van ik wil een afspraak met de CEO. Uiteraard wordt ze geblokkeerd aan de Bali en zegt ze: Wie zei jij, waarom zou je tijd vrijmaken voor de dingen? Dus ze krijgt een nee. En ze wordt afgeblokt. Wat doet Jessica? Jessica gaat in de lobby van dat bedrijf zitten en wacht tot de CEO binnenkomt. En in de hal spreekt ze hem aan. En ze pakt haar moment. Ze doet haar een pitch en ze overtuigt hem. Ze weet enerzijds dat ze de regels moet volgen en een structuur moet krijgen om die mobiele school op te starten. Maar anderzijds gaat ze helemaal terug naar die vrijheid van de straat eigenlijk en het improviseren en het impulsief aanpakken van de zaak om daar te kunnen geraken. En hier beweeg ze opnieuw tussen van die polen. En dat doet ze permanent. En dat is zo inspirerend.

SPEAKER_01 16:44

Ja, ik vind dit voor onze luisteraars, ik vind deze van de inzichten die we delen, de adviezen die we delen, zo mooi. Want ik denk dat wij het met z'n allen, ook in onze helemaal uitgekaderde samenleving en levens, zo gewend zijn om inderdaad te wachten totdat er een structuur is, of een plan is of een akkoord. Wij als L ⁇ D'ers, als opleiders, willen impact maken voor onze deelnemers. En soms moet je niet wachten totdat het om 100% in orde en geregeld is, maar gewoon alvast in beweging gaan komen.

SPEAKER_02 17:18

En doordacht, Jessica doet dat zeker niet. Onderdedacht is soms wel impulsief. En zonder garantie op succes. Maar het is ook niet onderdacht dat ze het doet. Het is niet, zoals wij in Vlaanderen zeggen, als een kikke zonder kop. Je gebruiken jullie dat ook. Een kip zonder kop.

SPEAKER_01 17:37

Ik denk dat die allebei redelijk losbanden rondbier. Ja, absoluut.

SPEAKER_02 17:42

Maar er zit risico in. En vooral ook, weet je, heel vaak denken wij of of van waar moeten we naartoe. Het is een of-reagter beeld dat zij eigenlijk van een NN uit gaat.

SPEAKER_01 17:52

Ja wij merken het ook heel erg bij onze klanten dat als er inderdaad veel belangen spelen in een organisatie, dat soms L ⁇ D'ers, wat heel logisch is, wat behoedzaam zijn en willen wachten. En dan zeggen wij, laten we een soft launch doen. Laten we alvast een eerste klasje doen. Een eerste dingetje doen. Want dan ontstaat er momentum. En dan gebeurt er wat. En dat kun je gebruiken om nog weer verder uit te bouwen. Dus de oproep aan alle luisteraars. Niet altijd maar weer afwachten tot het helemaal 100% is. Maar luister naar Jessica. Ga in die lobby zitten. En wacht en grijp dat moment.

SPEAKER_02 18:26

Ja, en vraag jezelf af en toe eens af, wat is het eerste dat kan gebeuren als het misloopt. Ja dan word je ontslagen.

SPEAKER_01 18:32

Nee, nee, nee.

SPEAKER_02 18:32

Dat niet.

SPEAKER_01 18:33

Dat niet. Heel goed, we gaan naar advies nummer drie. En advies nummer drie heeft te maken met focus en met mindset. Want ik denk dat heel veel L ⁇ D'ers, trainers, opleiders het helemaal ook bij hun deelnemers herkennen. Dat als deelnemers niet een goede mindset over iets hebben, dat dat groei en ontwikkeling belemmert. En dat hebben wij zelf natuurlijk ook. Want we zijn gewoon mensen. Wat is het advies dat we delen over focus en mindset?

SPEAKER_02 19:01

Ik denk dat je het verhaal van Jeunette hebt gelezen. Jeunet is een meisje dat. Ik gebruik haar verhaal vaak om het belang van opportuniteitsfocus in de verf te zetten. Ik denk dat dat was voor mij de allereerste eye-opener op straten. In een context waar mensen zitten die zoveel reden hebben om te klagen over de situatie waar ze in zitten, had je er een aantal die doorraden dat het altijd strategisch een slecht idee is om de slachtofferrol te pakken. En al zeker when the Going Get Stuff, het uit die slachtofferrol krijgen. En in plaats van te vertellen van kijk, die moet eerst bewegen en dan moet die bewegen en die bewegen. En dan kan ik ook in actie komen. Verhaal gaan kijken wat is hier niet het probleem, en wat kan ik eraan doen. Die opportuniteitsfocus is zo ongelooflijk belangrijk. En dat is ook die internal locus of control, die interne attributie, echt bij jezelf gaan zoeken. En wat zij ook heel erg goed dooreft, is dat in dat verhaal. Het eigenlijk begint met de embrace the shit, noemen wij dat. We verliezen zoveel tijd in denial, in ontkenning. Ontkenning van situaties waarmee we te maken krijgen. Het echt erkennen van kijk, dit is het punt, het startpunt van waar we moeten vertrekken. En nu gaan we werken aan verbetering. En dan dat verhaal doen vanuit je cirkel of invloed, je cirkel waar jij invloed in hebt. Niet beginnen wijzen naar dingen waar je zelf geen invloed op hebt, maar kijken van waar kan ik dingen bewegen. En daar alle tijd en energie in steken. Want er gaat zoveel tijd en energie in frustraties en dergelijke naar andere dingen. En als we dat allemaal doen, dan komen organisaties absoluut in beweging. Dus ja, die opportuniteitsfocus is een ongelooflijk belangrijke. En dat is denk ik de eerste toen ik op straat begon te werken, waarvan ik zoiets had, wow, dit is powerful. En het is trouwens eentje die bij ons heel erg onder druk komt staan, een beetje omdat we in een gouden kooi hebben gezeten. We zitten in een zeer beschermde omgeving. Dus we hebben die mindset niet meer echt geweldig goed getraind. En ik denk dat we, ja, wanneer we in een wereld komen waar er steeds meer onzekerheid is en de dingen zo snel veranderen, dat we die dringend moeten steviger trainen in organisaties. En het gaat over, het is een skill die je kunt trainen. Vie skill gaat ook cultuur bouwen.

SPEAKER_01 21:23

We zijn hem vaak gewoon niet meer gewend. We zijn niet meer gewend om gewend om. Als ik iets wil, dan lukt dat. En dus als het niet lukt, met die tegenslag omgaan en daar dus wat weerbaarheid in hebben. Is inderdaad een skill om te trainen. Dus wat zou je kunnen doen in bijvoorbeeld je leeractiviteiten in je trainingen of daaromheen. Je zou oefeningen kunnen ontwerpen waarin mensen actief leren reframen. Hey, ik kijk er zo naar, maar ik kan er ook op die manier naar kijken. Je zou kunnen met allerlei vraagstellingen in coaching en feedback sessies kunnen werken met oké, dat is inderdaad dan niet mogelijk. Maar welke opties zie je nog wel? Waar is er wel goed? Potentie. En ik denk dat het heel belangrijk is om een leeractiviteiten het leren altijd te koppelen aan een duidelijke purpose. Niet alleen maar een leerdoel, maar een purpose. Dat kan een organisatiepurpose zijn en een persoonlijke. Zodat als optie A niet lukt, die purpose richtinggevend is voor oké, A lukt niet.

SPEAKER_02 22:19

Maar dan ga ik op zoek naar een optie B. Ja, absoluut. Ja, misschien wat ik nog even wil meegeven. Het verhaal van Streetwise en de dingen waar wij mee bezig zijn, de inspiratie die we halen op straat, het is toch wel belangrijk om mee te geven, gaat over positive deviance. Wat wij hebben gedaan is, we zijn gaan kijken naar de winnaars op straat. De kampioenen in het overleven en een wereld waar alles u tegensteekt. Er zijn er heel veel die er niet zo goed in zijn en die er heel veel moeite mee hebben. Dus begrijp mij alsjeblieft niet verkeerd. Ik wil de straat niet romantiseren. Maar bij die oudperformers is Jeunette dat meisje er eentje van. En wat je heel duidelijk bij haar ziet, er zijn eigenlijk twee dingen die we zien bij de winnaars op straat die fundamenteel zijn. Het eerste is: ze hebben nog een vorm van belonging. Er is iemand in hun netwerk die er onvoorwaardelijk is. Bij Jeunette is daar moeder straat arm, maar zo was er. Wij bestaan omdat we gezien worden door anderen. We zijn sociale bezig.

SPEAKER_01 23:08

Sponsor, een mentor.

SPEAKER_02 23:11

Dat belongingverhaal, je een deel voelen van iets groter. Dat is heel erg fundamenteel. En wat wij ook zien bij de winnaars op straat, is, die hebben eigenlijk een Nordstar. Die hebben een hoger doel. Die hebben een zekere purpose. Jeunette wilde journalist worden. Jeunette wilde via journalistiek, want ze wist dat ze goed was in communicatie, wilde de wereld veranderen. En ze is journalist geworden.

SPEAKER_01 23:34

Die purpose is zo krachtig. Het is echt een richtinggever. En ik denk wat wij als trainers toch nog te vaak doen, is probeer het zo. En probeer het gewoon zo. Terwijl als je tegen deelnemers in leeractiviteiten of als je als LND'er een soort adviseur voor collega's in je organisatie bent. Om vooral te werken uit waar wil je heen en dan niet een leren of ontwikkeldo. Maar waar wat is inderdaad je drijfje? Waarvoor sta je op ochtends? En dan denk ik, dat empowert ook heel erg mensen om zelf op zoek te gaan naar hoe kan ik dat dan bereiken? Waardoor ze misschien ook wel vragenderwijs bij je komen als LND lauket. In plaats van dat je moet gaan lopen duwen op. Ik heb een training, ik heb een training, kom vooral naar mijn training.

SPEAKER_02 24:21

Ja, en wat ze ook kunnen doen als echt team matchmaker zijn, of eigenlijk de synergie zoeken tussen de organisatiepurpose, die ik hoop die in de meeste organisaties aanwezig zou moeten zijn, en de individuele purpose. Die uiteraard niet één op één moeten matchen, maar daar moet een stuk alignment zijn. En als je die hebt gevonden, ook met een team. Ja, dan is daar een verbindend gegeven. Dat wanneer we met complexiteit om moeten met elkaar, waar we altijd naar terug kunnen grijpen. Die neuszen gaan altijd dan in diezelfde richting wijzen. En daar heb je nodig uiteraard om tot teamsucces te komen ook.

SPEAKER_01 24:54

Heel goed, we hebben drie adviezen gehad. We hebben er nog twee te gaan. Het volgende gaat over verandering. Nou, iedereen die nu luistert denkt ach verandering, het gaat weer over verandering. Ja, want verandering is de enige constante in het leven. Wij mensen veranderen, onze manier van denken verandert, de organisatie verandert, de economie verandert, de wetgeving verandert. En daar leren wij, uit het verhaal van ElSA, leren wij wat over verandering. Want nog te vaak wordt de verandering als een enorm project ingezet, worden er leertrajecten georganiseerd, cultuurprogramma's georganiseerd. De organisatie wil van strategie veranderen. We bouwen een heel circus op. LD ondersteunt daarin, marketing doet allerlei activiteiten. En volgens mij hebben wij daar via het verhaal van Elsa een ander advies over. Namelijk verandering. Ik begin natuurlijk met kleine strategische stappen.

SPEAKER_02 25:49

Ja, absoluut. Een doel. Een duidelijk doel die Noordstaart komt weer terug. Die purpose komt weer terug. Maar dan uiteindelijk kleine stappen zetten. Het plan van consistent opnieuw kleine stappen zetten, blijven gaan, ook wanneer dat het saai wordt. Of wanneer dat moeilijk wordt.

SPEAKER_01 26:06

Ja, ook wanneer het saai wordt.

SPEAKER_02 26:08

Ja en focus houden daarop. En op die manier vooruitwerken. Ik denk, het gaat over naast focus energiemanagement. Het gaat over pick your battles. Niet alles ineens, maar een mooi plan maken en daar een zekere ritme in krijgen in die verandering. En dat is wat Elza doet. Dat doet zij in een ongelooflijke, complexe context.

SPEAKER_01 26:33

Ja, wat goed, wij merken het ook dat inderdaad veel organisaties bij ons komen. Je zult dat ook herkennen aan je commerciële kant van je organisatie. Nou, er moet iets veranderd. We willen van strategie veranderen, helpen ons daarbij. En dat ze heel vaak denken in grote dingen. Wij hebben ook ontdekt, wij werken inmiddels op heel veel organisaties met leercampagnes, korte, krachtige leeractiviteiten, helemaal verweven met het werk, met de strategie. Dat gaat veel harder dan. we gaan een hele wasstraat optuigen waar iedereen maar doorheen gaat.

SPEAKER_02 27:06

Die impulsen geven. Engelijk innovatie en visie zijn uiteraard nodig. Maar even belangrijke strategische focus en volharding. Elsa zat op straat, ik heb met haar gewerkt, toen ze als tienermoeder aan de drugs verslaafd, op Parkje Centraal, het centraal plein in Guatemala stad leefde, dakloos. Toen haar kind is geboren, dacht ik van nu kan ze zich helemaal laten gaan. Die verantwoordelijkheid die ze plot kreeg en waarvan wij allemaal dachten, dat kan ze niet aan. Nu gaat ze helemaal wegzakken. Maar in tegendeel, dat was haar motivator om vooruit te gaan. Ze hebben plan gemaakt. Ze droomden ervan om een granizada-karretje te hebben. Dat zijn zo van die raspijjes die ze maken, waar ze siropen op gieten. En ze wilde zo'n karretje bekomen om op straat van die ijsjes te verkopen en op die manier uit de straat te geraken. En stap voor stap is zij door te bedelen, geld gaan verzamelen. En stap voor stap, door zeer consistente op. En focus te nemen, ook uiteindelijk die gratification uitstellen. Ook weten van ik moet op, ik moet sparen, ik moet wachten, ik moet geduldig zijn. De beloning komt later pas. En op die manier heeft ze haar eerste Granisada karretje verdiend. Ze beginnen werken. Nu heeft ze er acht. Ze heeft twee Hoggkramen. Ze heeft een kraam om gefrituurde kip te verkopen. Ze woont in een mooi huisje met haar kinderen. En ze vertelde mij onlangs in een call dat ze een huisje heeft gekocht aan de kust. En ze heeft mij uitgenodigd om op vakantie te gaan.

SPEAKER_01 28:41

Hartjes voor Elsa, wat heerlijk. Dus niet wachten op een groot iets, niet eerst een hele strategie uitdenken. Je moet wel een strategie hebben, maar daarna gewoon de eerste stappen zetten. Ik zeg gewoon, soms is dat niet zo. En dus voor onze luisteraars, voor L ⁇ D'ers, als je te maken hebt met een organisatie of met groepen of afdelingen of teams die op hun manier willen veranderen, help ze bijvoorbeeld ontdekken. Oké, wat is die eerste kleine stap? Wat is dan je volgende stap? En niet gelijk een heel plan. En een hele belangrijke: maak progressie zichtbaar. Zorg dat mensen voelen. Die eerste stap die is gezet, ik ben onderweg ergens naartoe. Ja, en durfste te vieren. Ja, heel belangrijk. Progressie vieren. We gaan naar het laatste advies. En dat gaat over talent. Nou, als we ergens mee te maken hebben in de wereld van leren en opleiden. En leren en ontwikkelen, en als trainers is het natuurlijk wel met talent. We gaan naar het verhaal van Louise. En daar leren we uit dat mensen veel sneller ontwikkelen als ze voortbouwen op iets dat er al in ze zit, dat ze al kunnen, dan iets dat nog helemaal nieuw is. Of dat moet, omdat het nou eenmaal in hun functieprofiel staat. Want ik denk dat heel veel organisaties natuurlijk wel aan talentontwikkeling doen, maar ook toch best wel vaak denken: ja, je hebt deze functie of je hebt deze rol, of er is weer een herstructurering geweest. En je krijgt een iets andere rol, dan moet je dit nu leren. Ja als dat niet iets dat bij je past, zit er natuurlijk best veel weerstand op dat leren. En dat hebben jullie ook gezien. Dat als het gaat om iets dat al in je kracht zit, dat al een talent is, gaat dat veel sneller.

SPEAKER_02 30:24

Ja, ik zie het zo vaak gebeuren in bedrijven en organisaties dat mensen in hun kracht zitten, floreren, erbovenuitsteken en dan hebben we iemand nodig in een managementrol. Wow, maar die is goed bezig. Dus we promoveren mensen soms uit hun kracht. En twee jaar later hangen die in de touwen met een burn-out. En ja, dan hebben we als human resources en L ⁇ D hebben we niet begrepen wat er speelde. En de mensen zelf ook niet. Want zij moeten uiteindelijk degene zijn die hun eigen carrière leiden. Ze hebben zich ook laten verleiden door een mooiere bedrijfswagen of een beetje meer prestige. En als je dan kijkt naar data die wij terugvonden door Tasha Jurik. En dan gaat het over zelf-awareness, onszelf kennen. Ja, ik verschrok mij toen ik in die research dook. Zij spreek over 90% in onze samenleving die claimt zelf-aware te zijn. En een 10%, een goede 10% die het maar is. Dit is schrizelig. In de zin van, in hoeverre kennen we onszelf? En in hoeverre hebben we echt de juiste reflecties gemaakt om na te denken wie jij echt bent, wie wat er in je kern zit. En ja, dat moet je natuurlijk weten als je dicht bij die kern wilt blijven. Dus op zoek gaan en inzetten om meer self-aware zijn, dat is fundamenteel. En talent is daar natuurlijk een deel van. Naast waarde, naast purpose, naast de manier waarop je relaties wilt bouwen en dergelijke, is talent daarin fundamenteel. Trouw blijven aan dat talent, inderdaad.

SPEAKER_01 31:56

En ik denk dat veel van onze luisteraars denken, ja, dat je volk moet bouwen op talent, dat weten we al lang. En er worden toch een heel veel organisatie, worden toch wasstraat, hele programma's gebouwd. Worden mensen inderdaad een soort gepromoveerd en een paar jaar later denk je wat is er toch met je gebeurd. Wij merken bijvoorbeeld, wij hebben een visie op leiderschapstrajecten, we noemen dat de Catalyst Blueprint, waarin leiders niet door een wasstraat heen gaan van iedereen moet hetzelfde kuntje doen. Want volgens ons word je niet een betere leider door te volgen, maar door te leiden. Waarbij mensen altijd beginnen met op basis van bijvoorbeeld de strategie van het bedrijf, of de purpose of waarde. Om te onderzoeken waar zit mijn kracht, waar wil ik heen, waar zit mijn purpose? En dus ook waar zit het nog niet. En wat wil ik dan wel versterken? Wat wil ik misschien iets minder versterken? Daar een handshake op doen met hun leidinggevende. En dan zie je dat er noemen het niet voor niets een catalyst. Een veel krachtigere energie ontstaat in het leren dan in. Oké, ik moet nu in deze vijf competenties voldoen.

SPEAKER_02 33:01

Als ik even de vergelijking mag maken, hoe wij proberen soms leiderschapsontwikkeling aan te vliegen. Dus mensen meepakken in een immersie en ervaring, waar ze zichzelf tegenkomen, waar hun kopingmechanismen die ze professioneel hebben ontwikkeld niet werken. En je kwetsbaar in een nieuwe omgeving stapt, die heel veel over jezelf leert, om van daaruit reflecties te maken en dan de leidinggevende zelf te laten beslissen. Wat heb ik nu nodig? En het leadership traject daarop bouwen. Heel vaak worden leadership trajecten gebouwd door mensen in LND rollen die vasthouden, die claimen te weten wat de leider moet hebben.

SPEAKER_01 33:39

Sorry, luisteraar, sorry, dit is een beetje een aanval. Maar het is vaak wel zo. En heel vaak is zo dat mensen dat zelf uiteindelijk wel goed kunnen ontdekken. Maar denk het aan de percentage die je net noemde, daar kan de rol van LD natuurlijk heel belangrijk zijn om mensen te helpen dat te ontdekken.

SPEAKER_02 33:56

Maar die is fundamenteel, denk ik. De vraag is van hoeveel autonomie kunnen we die leider bieden in de leertrajecten die we ontwerpen. Want we designen leertrajecten binnen LD-functies. Hoeveel autonomie kunnen we aan die leder laten in zo'n traject? En ik denk dat daar nog heel vaak groeimaars is zitten in organisaties.

SPEAKER_01 34:16

Ja, dat zeg je heel diplomatiek. Ja, dat denk ik wel. Dus bij dit laatste advies, dat gaat dus over: begin bij iemands talent, begin bij iemands identiteit, bij iemands normen, waarden. Nou, die kun je ook weer koppelen aan het andere advies over purpose. Zorg ervoor dat je leeractiviteiten altijd start met het verkennen van talent, van energie, van purpose. Stel vragen: waar ben je van nature goed in? Waar word je wakker van? En als mensen een talent hebben, dat kun je bijvoorbeeld in onboarding trajecten heel mooi integreren. Dat hebben wij ook al vaak in onze ontwerpen gedaan. Laat mensen dat talent direct ook toepassen. Wat is zo motor voor zowel ontwikkeling en leren als voor performance. Waar we het uiteindelijk in de business context allemaal voor doen. En zo hebben wij vijf adviezen, dankzij vijf prachtige levens, dankzij mensen die ooit straatkinderen waren, maar ze zijn natuurlijk zoveel meer dan straatkinderen. Het zijn talenten. Het zijn prachtige, vernuftige breinen die kansen zagen en die kansen grepen. Dus de adviezen hier komen ze nog een keer langs. Vertrouwen ontstaat niet per se door mooie woorden en door mooie plannen. Maar vooral door het laten zien van een consistent gedrag en daar discipline in te hebben. Impact: niet wachten op plannen, op akkoorden. Maar beweeg tussen die polen in en wacht niet altijd op een mandaat. Denk natuurlijk wel aan wat is slim om te doen. Ga niet als een totale losbol bewegen in je organisatie of bij je klanten. Advies nummer drie: waar je op focust bepaalt welke mogelijkheden je ziet. Wat je ziet, wat je doet of je opties ziet. En daar kan purpose een enorme drijfveer in zijn. Advies nummer vier, als je verandering wilt bewerkstelligen, wacht niet op grote veranderplan, maar begin met kleine strategische stappen. Zie die en vier die. En advies nummer vijf: leren gaat veel harder vanuit talent en identiteit dan vanuit, we hebben hier een aantal competenties of protocollen of functieomschrijvingen. En hier is wat je aan moet voldoen. En dit allemaal. Sommige dingen wisten mensen vast wel met dit allemaal, dus door de vijf levens die we hier in deze podcast ook eren. Arnoud, dank je wel dat je namens hun via hun deze kennis wilde delen. En zo hebben we een mooie blik gekregen, denk ik, op hoe mensen in een totaal andere wereld de context omgaan met leren en ontwikkelen. En die vertaalt naar onze westerse business context en hoe we daar als L ⁇ D'ers weer slimme kunnen omgaan.

SPEAKER_02 36:51

Mag je nog één tip geven?

SPEAKER_01 36:53

Natuurlijk.

SPEAKER_02 36:54

Wat een cadeautje, heerlijk. Leren is het vaak waar je niet verwacht. Duikenste organisatie. We verwachten vaak dat leren extern zit of hoger in de hiërarchieën. Maar als je in een middelmanagement functie zit of een leiderschapsfunctie zit, ga eens lunchen met iemand die in de productie zit. Ga eens lunchen met iemand die met de vrachtwagen rijdt. Ga dus op zoek naar leren, waar je het niet verwacht. En het heeft te maken met hoe je erin stapt, hoe je in verbinding gaat met die mensen. Empathie is daar heel erg belangrijk, hoe je positioneert. Maar als je daarin slaagt, dan ontdek je nog heel veel potentieel in de eigen organisatie.

SPEAKER_01 37:35

Ga naar de frontlinie, ga naar de operatie, de mensen die het doen, daar zit het leren, daar zit waarde.

SPEAKER_02 37:40

Ja, een verbinding.

SPEAKER_01 37:42

Arna, dankjewel dat je te gast wilde zijn in onze podcast. Ik hoop natuurlijk dat je Nederland gaat veroveren. Misschien ook wel een beetje niet. Nee, vooral wel natuurlijk.

SPEAKER_02 37:52

A Julina Vlaanderen.

SPEAKER_01 37:53

En wij naar Vlaanderen en nog naar al die andere landen waar we al zitten. Dankjewel. Je kunt de vijf adviezen en de link naar de website van Streetwise en naar jouw LinkedIn profiel nakijken op brainbaker.com bij de Brain Snacks bij No More Boring Learning. Dankjewel voor het luisteren en heel graag tot de volgende aflevering.

SPEAKER_00 38:11

No More Boring Learning.com of volg ons op onze socials.